构建推动企业兑现价值主张的能力体系——读《让战略落地:如何跨越战略与实施间的鸿沟》

来源:上海证券报 作者:马维 2017-03-23 07:37:44
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构建推动企业兑现价值主张的能力体系

——读《让战略落地:如何跨越战略与实施间的鸿沟》

世界知名的管理咨询公司——普华永道思略特近年来针对企业高管作了一系列全球调研,结果显示,在4400名受访者中,有半数以上表示其所在企业并不具备制胜战略,约三分之二受访者表示,所在企业的能力不足以支撑企业在市场中创造价值。在另一次对全球500余位高管的调研中,有90%的受访者承认,他们所在的企业曾经错失过重大的市场机遇。由于企业家多半不太愿意透露公司的真实发展情况,因此上述统计数据可能并不准确,但有一点是可以确定的,那就是:在企业的发展目标和最终取得的成果之间,存在着巨大的鸿沟,这几乎可以说是十分普遍的现象。许多企业战略表面上看起来差不多,但经过数年或数十年后,市场表现却有天壤之别,大多数企业制定的战略看起来无懈可击,其中还不乏令人耳目一新的思路,但在执行过程中却举步维艰,结果与当初设定的战略目标大相径庭。也就是说,在这些企业的战略与实施之间横着一条巨大的鸿沟。

有人将这归咎于外部因素,强调市场的不可控是导致企业无法实现战略目标的关键因素。不能说这样的结论没有道理,更何况,如今我们所处的市场,影响人们消费的因素多到无法想象的地步,企业发展中的各种不确定性也远甚于以往。由此,那些看似是为本企业量身订制的发展战略常常无法落到实处,无法为企业带来切切实实的收益,也就再平常不过了。但是,在竞争如此激烈的今天,长期无法落实发展战略,将给企业形成发展瓶颈,甚至可能引发生存危机。而市场是很难被企业家个体或单个企业改变的,所以,想要摆脱困局,比较可行的办法,也就只有从企业内部入手,缩小甚至消除企业发展战略与实施之间的鸿沟了。但这一条,也是知易行难。要在战略和执行两方面都见长,是对企业高管提出的严峻挑战。正因为如此,有些人试图从改变战略入手,有的则着意从改善执行着手,但最终,成功的例子并不多见。

不过,有些“小公司”在这方面却做得出人意料的成功。比如,有一家巴西的小型化妆品公司,在创立之初就提出了“健康是福”的口号,并且培育起了150万人的庞大营销团队,与巴西几乎每位成年女性都建立了密切的人际关系,而且为了让销售顾问每隔几周就有理由去拜访客户,公司力推快速创新的机制,每年推出百余种新产品。这家公司,就是后来享誉全球的Natura。2014年,Natura公司的收入达到了26亿美元。在《让战略落地》这本书中,来自普华永道的两位作者替我们总结了这家公司,以及如苹果、海尔、乐高、星巴克这样的成功企业在战略与执行上的共同点:他们都是“连贯性企业”。这意味着,这些企业都具有与众不同的价值主张,有能独立推动企业兑现价值主张的能力体系,并且最终他们都能利用这种企业的能力,推出让市场欣喜的产品和服务组合。

在这方面,还有一个更为典型的例子,那就是国人如今非常熟悉的家具和家居零售商宜家(IKEA)。早在20世纪50年代,宜家创始人英瓦尔·坎普拉德就明确提出了公司的价值主张——“为大众创造更加美好的日常生活”。同时,坎普拉德还简明扼要地阐明了宜家运营模式的核心,即“让消费者参与”:“我们做好我们该做的,顾客做好自己该做的——大家一起来节约成本。”与此相呼应的是,宜家建立起了以客户为导向的零售设计,将沉浸式购物环境和开放仓库式环境巧妙融合,提供了让客户“可以过一天”的购物体验:配有自助餐厅、有专人看护的儿童乐园,和让人们有充裕的时间来选购每天都要共处的家居用品。

多年以来,宜家坚持“低价、节俭”的价值主张,所以无论是多么重要的公司客人,工作午餐一律都安排在商场的自助餐厅内,因为“如果把客人带到高档餐厅,成本最终都要转嫁到消费者身上”,而节省下来的资金,一般都会以降价、开设新门店或者其他有助于建设企业能力的形式重新投入业务中。

《让战略落地》的作者认为,Natura、宜家等公司之所以有连贯性,都是自身选择的结果,他们无不忠于自身的企业形象,对自身能力十分挑剔。这些公司的高管深知,如果每家企业的能力趋同,最终结果将是大家都挤在同一市场中,为了不断缩水的市场份额争得头破血流。为了避免如此糟糕的局面,这些能力卓越的公司都会建立自己特有的流程和商业实践模式。当然,这并不意味着故步自封。只是比起别的企业,在这个千变万化的世界里,他们因为有着独特的价值创造方式,不容易迷失方向。他们并不是一味追求灵活,并不希望尽可能快地应对外部变化,相反,他们通过创造所希望看到的变化来塑造未来。而企业独特价值观的存在,也让这些企业有了足以凝聚人心的企业文化。

在《让战略落地》里,几位作者还强调了一条很容易被一般企业忽视的经营之道。常规企业为了实现全面的“精益化”,都喜欢尝试全方位的削减成本。但很多真正成功实施企业战略的公司,却会特别加大对最重要的少数能力的投入,而削减其他方面的投资,因为这将有助于企业专注于提高核心竞争力。两位作者因此建议,企业应尽可能减少无关紧要的投资,因为同样一笔资金,可以用作资助无与伦比的独特能力,也可以用作会拖企业后腿的“各种不连贯行为”。

其实,当企业高管尝试要缩减其他投资时,那家公司很可能已经处于很不利的境地了,此时,正需要摒弃一切不具备战略重要性的事情,将大多数成本削减至仅能维持业务运转的最低水平上,然后将节省下来的资金再去投资,以最大限度增强能力体系,而且一定要持续不断地再投资,即使公司已经发展壮大,也不要让再投资的意愿弱化。当然,此时仍要注意不应分散投资领域,去做与公司能力不匹配的项目。

如果你想要让自己经营的公司基业长青,甚至成为一家伟大的公司,那么仅仅做到上述这些还是远远不够的——你还得有远大的憧憬,特别要避免自满情绪。为了塑造公司的未来,进而为人们未来的生活做出引领,你还得设法“创造需求”,推出能界定和满足各户潜在需求的产品和服务。

这样的公司已有不少。比如休闲食品行业的领军者菲多利公司(Frito-Lay)就用掌上电脑装备了整个销售团队,从而控制了整个行业的发展模式,改变了人们对变幻莫测的冲动型消费的认识。再比如时尚业的零售先锋Inditex,凭借门店与工厂之间的直接联系,打造了一种时尚销售的新模式,这让服装行业原本惯用的打折手段显得那么陈旧过时,在给消费者带来愉悦的消费体验时,也让公司的经营规模持续拓展,创造了惊人的业绩。还有大家再熟悉不过的“超级竞争者苹果”。尽管史蒂夫·乔布斯和其团队的创意是创造苹果奇迹的前提,但这家在电脑业算是祖辈级的公司,能转身成为数码技术领域的领导者,所依仗的正是其准确的预见性,以及最关键的一种“创造需求”的能力。

就此而言,前文所说的连贯性,只是成为“超级竞争者”的必要条件之一,还远不是全部。一个超级竞争者,必须不只是按部就班地经营企业,遵守行业规则,而是要能改变既有的游戏规则。

也许有人会说,改变游戏规则,在我国,显然只有像阿里巴巴这样的企业才有能力和底气去尝试的呀。笔者读了《让战略落地》之后的看法是,的确看起来那些在行业领先的大公司成为超级竞争者的概率相对更大一些,但这并不意味着小公司就没什么机会了。问题的关键不在于公司的规模,所有的大公司不都是从小公司慢慢发展而来的么?关键在于公司是否有足够的能力既忠于自身的企业形象,专注于那些最重要的事情,又不墨守成规,勇于去开拓和塑造公司的未来,进而明确划出未来想要主宰的市场细分领域,以企业文化凝聚人心,最终达到战略目标。

在市场竞争中,大凡具有领袖风范的高管,大多倾向于“把事情做对”,而不是像那些平庸的管理者那样,把“事情做好”。这就要求这些企业家制定正确的战略,首先要回答“希望成为什么样的企业”这个既简单又复杂得可能会令人一时语塞的问题。一个优秀的战略制定者和执行人,只要在不断的观察和思考中给出这个问题的答案,就能率领企业找到适合自身的发展路径,在市场中施展活力。

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