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三元维新:一场激进的重组“三鹿”后的曲折收官

2013-10-28 07:54:05 来源:中国经济和信息化
在乳业深陷泥沼时站上巅峰,又在行业转暖时步入低谷,三元被迫放弃激进主义路线。但在乳业新一轮兼并重组下,三元会独自旁观吗?

三元维新:一场激进重组后的曲折收官

藏匿在北京市南五环外几个村庄的结合处。并不宽敞的马路上不断来往着轰鸣的大型货车,仅有的几条公交线路常常人满为患。在瀛昌街路口,为隔离货车而设置的路障已经被拆除,但路面还没有完全修复,在晴朗的日子,入目的常是飞扬的尘土。

与伊利、蒙牛等一线乳企将办公地点设在北京朝阳繁华的商业地段不同,三元总部深藏在这个距离天安门广场25公里开外的角落。在地图上,这里的街道名称甚至没有被标注。

就在这里,从2009年至今的4年时间中,三元一直尝试着结束因为收购三鹿跟乳粉市场结下的紧张关系,但每次的反弹力道都让三元疼痛难忍。它努力在液奶地基上搭建一个庞大的全品类乳品帝国,保守与激进、冲突与和谐、矛盾与统一在这家乳品企业交替上演。

它曾在2008年中国乳业陷入泥沼时站上巅峰,却又在此后数年乳业回暖时步入低谷。它为何走过一条与中国乳业迥然不同的路线?三聚氰胺事件之后,这家负责“打扫战场”的企业身上,究竟发生了什么?

奉旨收购?

如果没有在那个风雨飘摇的年份将三鹿纳入囊中,三元可能仍然是一个以北京及周边市场为主的液态奶供应商,4年来轰轰烈烈的乳业竞合大戏也将缺少一个关键角色。

因为奶粉质量问题,2008年中秋节前夜,一个年销售额上百亿元,曾让石家庄市政府为之自豪的企业在一夜之间声誉崩塌。

这一夜对于后来前往三元的老三鹿员工的最大影响,便是对质量问题痛彻心扉的认知。同时也让经历过破产之痛的人们在心里憋着一股劲——只要或是说如果还有机会继续从事这一行业,一定要证明自己的能力。“如果还能继续从事这一行业,我们必须要证明自己的价值。”一个老三鹿员工如是说。

虽然拼劲儿十足,但三鹿被三元整合的这4年来,市场却似乎并未放弃玩弄这个经历过破产之痛的新团队,其发展的曲折历程一丝不挂地被媒体逐年逐次报道着。

亦有人指出,2009年收购三鹿并不完全是三元自愿,来自体制内部的“奉旨收购”也是重要的推动力量。多位乳业人士回忆称,从当时的商业竞买条件来看,“逐鹿者”大有人在,但随后公布的收购核心条件却将范围缩小,几乎直指三元——拍卖公告中要求竞买人市场声誉良好、质量控制制度完善,并得到有效执行,且未因三聚氰胺事件对婴幼儿造成伤害;竞买人应具有10年以上液态奶、奶粉生产经验,上一会计年度来自液态奶、奶粉的营业收入应不低于10亿元;注册资本不少于5亿元……可以满足如此条件的乳企寥寥无几,伊利、蒙牛、光明等被悉数剔除出局,根本无缘参与三鹿资产竞拍。

2009年,三元及首农集团在风声鹤唳中分三次接盘三鹿,其中包括三鹿集团的土地使用权、房屋建筑物、机器设备等可持续经营的有效资产。旋即有乳业专家评论道:“没有三五年的时间很难打翻身仗,河北三元以后肯定还有艰苦的路要走。”

像一道魔咒一样,外界的评论在三元身上一语成谶。收购三鹿当年,三元食品财报披露的亏损额达1.28亿元,次年上半年仍报亏损4742万元。虽然三元在2010年全年实现了7000万元的净利润,但是相对于伊利8亿元的利润、蒙牛14亿元的利润,三元并没有如业界期待中的那样凭借三鹿这块跳板顺利地进入“乳业第一集团军”。

从2010年开始,三元因落后市场的发展战略及缺乏创新的营销手段屡遭业界诟病,三元食品“要进入中国乳业前三”的豪言壮语也屡遭质疑。“三元收购三鹿是一个败笔”之类的言论开始不绝于耳。

吕淑芹不解于外界对三元的误读。作为三元食品副总经理,吕淑芹是三鹿收购案亲历者。她仍然认为若不收购三鹿,根本不足以成就今天的三元。“虽然已经过去4年,但是外界一直在这个问题上没有一个正面的理解。如果要评价,我为当时的收购打80分。”

所有质疑的声音都和北京深秋的风沙一起被阻挡在了窗外,根本无法进入吕淑芹整洁明亮的办公室。“当时兼并来的优良硬件,直接弥补了三元在奶粉方面的空白。没有那次收购,现在三元奶粉的发展无从谈起,当时的收购直接奠定了这个基础。”她说。

收购三鹿过后,三元被认为是乳品行业接下来10年中最有可能成功的“种子选手”。即便有诸多质疑,但业界依然期待头顶诸多光环的液态奶业务和国内规模最大的奶粉生产线在整合化学反应过后,释放出巨大的市场能量。

渠道重整

一夜之间如何新建一个帝国?4年的时间让三元食品意识到,用液奶的基础去建设一个包括奶粉在内的全品类乳品帝国,难度并不亚于一次重生。尽管它接盘的三鹿拥有当时国内最先进的奶粉生产线,但只有生产线还远远不够。

2008年9月份三鹿停产,直到近8个月后的2009年5月收购尘埃落定才恢复生产。而种种问题也伴随着复产接踵而来。在当时的时间点,奶粉之于三元还是一个弱势领域。弱势领域意味着没有成熟的市场经验,同时意味着没有成熟的渠道。产品生产出来需要销售,销售需要渠道。渠道在哪?

三鹿作为2008年之前的全国第一奶粉品牌,原本的经销网络覆盖了大部分高收入城市和乡镇市场。但三鹿破产后,经销商信心已经归零并大量流失,更多的人选择了观望。

对于没有全国性品牌运作经验、于奶粉方面缺乏强势销售团队及完善的销售渠道的三元,其第一次直观地感受到手里的“山芋”有多烫手。

“当时三元面临的最大问题便是接手以后无法在短时间内把产能转化为产品流通起来。渠道没有做起来,结果导致整体亏损。假设当时是一个拥有全国销售渠道的企业拿下三鹿,那发展会好过现在的三元很多。”乳业分析师宋亮分析称。

“三鹿出问题的时候,如果紧接着出现的三元奶粉可以承诺给经销商弥补损失的话,那么渠道是可以继续利用的。但三元奶粉登陆市场的时间与三鹿破产间隔了近8个月,8个月的时间里,老三鹿的经销商已经因为种种原因几乎遗失殆尽。”三元奶粉事业部总经理吴松航说。

事实上,三元不是没有打算,三元有自己的权宜之计——考虑过三鹿之前的一些渠道还可以继续使用,三元派出了将近两百名员工到全国各地去找经销商接洽,一个一个地谈,才得以缓解经销商难题。

对于当时的渠道问题,吕淑芹表示:“从三鹿倒闭到次年3月份的收购,落实了将近半年的时间,重新整合市场,重新捡拾渠道,包括第二轮的渠道整合洗礼,经销商的选择,市场渠道的重新规划,产品定位的重新梳理,需要一个再造的过程。”

渠道问题暂时解决了,但市场对三元的考验才刚刚开始。由于发展决策的失误,负责销售三元第一批奶粉的经销商最后分得的那块饼,远不如当时三元画出的那般大。

“激进路线”失效

三元奶粉的发展并没有如众高管期待的那样走上康庄大道,越来越多的争议与不和谐,开始在“怎么发展奶粉”的讨论场合出现,两种截然不同的发展思路在三元奶粉的产品定位上产生了激烈碰撞。

“规模派”认为,三元发展奶粉应在保证质量的前提下以量取胜,要以价格比较低的大众产品作为主打,不管是否赢利,先要把企业规模及市场做大。而“利润派”则认为,三元在消化吸收三鹿的阶段,规模没有任何意义,存活并赢利才是第一要务。

这两种观点也代表了老三鹿和新三元之间略显冲突的企业文化。“规模派”的发展观必然是有根据的,因未被卷入三聚氰胺事件,在乳品行业陷入危机的2009年前后,三元产品在市场上屡屡卖到脱销,品牌形象在整个行业一时无两,三元也迎来发展历史上最光辉的时刻之一。不仅是产品脱销,2009年2月16日,因并购三鹿事宜而停牌了4个多月的三元复牌。在停牌期前后,三元食品连续出现9个涨停板,股价翻了一倍。

三元内部人士也承认,突如其来的幸福感在某种意义上扰乱了三元的视线。这家公司的销售体系变得不再严谨、理性,而是向更加激进的方向掉头。“几乎所有人都认为三元奶粉投放市场后应该可以得到消费者的认可,公司也因此制定了高标准的销售任务。”一位三元中层向《中国经济和信息化》记者回忆道。也许正是因此,三元才会错误地估计了自己的奶粉市场形势。

“规模派”最终胜出,三元销售团队挥斥方遒,像是即将出征的拿破仑军队一样,他们只有一个简洁而清晰的目标——占领更多市场。

但短时间内做到以量取胜并非易事,没有做到足够规模,利润便无从体现。虽然三元拿到了一手好牌,但三元奶粉作为一个上市之初的新品牌,依然面临巨大的不确定性。

果不其然,以“规模派”思路主导市场的三元奶粉出师不利。曾经买空三元超市柜台液态奶产品的消费者对三元整合三鹿后推出的新品奶粉并不买账。2009年底,三元奶粉销售量开始下滑,2010年则几乎全年都是处在平稳下滑的趋势中。

比销量下滑更糟糕的是,恶性循环的趋势紧随其后出现。在一些关键区域市场,经销商的库存出现积压,经销循环链条断裂。

业界分析认为,奶粉从一开始便不是三元的强项,三元在奶粉领域没有非常成熟的品牌、没有足够的市场认可度、没有非常拿得出手的产品。中投顾问食品行业研究员简爱华分析称:“由于三聚氰胺事件影响重大,三鹿的品牌信誉遭受重创,需要几年的时间恢复。而三元的主导业务在液态奶,市场又集中在北京和周边地区,所以创造新品牌并进入市场需要相当长的时间。”

三元内部人士也检讨称:“老一辈的奶粉人过于依赖过往的成功经验,过分强调先大后强的发展思路。先大后强需要大量生产,之后向经销商转移库存,但如此大量的产品在竞争已无比激烈且经历过三聚氰胺之痛的市场上,经销商是根本没办法卖掉的。”




留给三元的时间已经不多。在形势紧迫的2010年下半年,渠道商积货到达前所未有的高峰,产品销售过期的压力“每一个小时都在增加”。他们明白,销售终端一旦出现大范围产品过期,哪怕任何一个经销商有意或无意的疏忽都将意味着一场产品质量灾难又将上演。

三元的品牌形象不容有失。沉重的压力之下,三元食品不得已祭出奶粉回购战略,大量回收市场上即将过期的产品——未过期的产品转用作饲料,已过期的直接集中销毁。

“石家庄共识”

从国内最好的奶粉生产线下线、被寄予厚望的产品最终沦为饲料,这个现实重创了三元管理层的士气。他们意识到,必须要在奶粉发展思路上做出调整了。

坊间传闻,迫于压力,三元高层甚至在几次关键的会议上作出了“弃卒保帅”的指示——在必要的时候舍弃河北三元以保全三元食品。残酷的现实让他们意识到,先大后强的发展思路已无法适应市场。继续下去,初出襁褓的三元奶粉只有死路一条。同一时期,“三元收购三鹿是一大败笔”的说法不绝于耳,关于三元整合不利的分析开始频频出现。三元内部人士也认为,收购之后的一年时间是痛苦的磨合期。

彻底改变三元奶粉命运的一次决策发生在2010年7月——被称为是三元奶粉遵义会议的“七月座谈”在石家庄进行。

7月初的石家庄已经闷热无比,而与三元奶粉发展现状相比,那点闷热已然算不得什么。重新考量三元奶粉的发展思路是座谈会的重要议题——以前的策略是薄利多销并以此换得市场,现在意识到打法不对,接下来怎么办?

面对惨淡的销售和不断上涨的原料成本,时任三元中层的吴松航再次力挺“先求利润、滚动发展”的思路。他认为,为了生存,三元奶粉的拳头产品爱力优奶粉必须要重建市场定位并根据成本上涨提高零售端的售价。

吴松航向记者回忆:“三元面临的是大品牌、小市场——三元品牌不小但三元奶粉市场很小。这时只能抛开所有过往荣耀,以一个小品牌的发展思路做市场。三元奶粉发展之初错在身为小品牌却沿用了以往三鹿大品牌的发展思路。三元奶粉开始坦然接受自己是小品牌这一事实,开始以小品牌的发展策略重新行走江湖。”吴松航如此解释。

这个犀利的观点在座谈会上并没有获得支持,但也没人直接否定。没有人相信“提价”能将三元奶粉拉出泥沼,但急剧上升的成本及其带来的更大亏损压力又迫在眉睫。“当时大家都明白,保持现状只能是死路一条,而重新定位市场及提价只是死马当活马医而已。不变是死路一条,改变发展思路或许可以挣得九死一生的希望。在苦于没有更好市场对策的当时,重做市场定位及提价一事,便在会上敲定。”吴松航回忆说。

思路敲定后,吴松航连夜召集会议进行部署。“当时所有的区域经理和客户都有抵触情绪。”吴松航如此解释:“现在的产品缺乏市场影响力,所以销售不好,既然已经销售不好了,为什么还担心新的价格和定位?消费者没买过的新产品,不管什么价格都是新产品,现在不重新定位产品,以后也不会有机会这么做了。”

三元在开始转变的2010年底成立了奶粉事业部,吴松航任事业部总经理。三元奶粉一改“大跃进”的思路,开始转求以生存为目标。“如果发展不好,我便是主要责任人。制定任何销售政策和市场政策都如履薄冰,那时的三元奶粉在经历了上亿元亏损及错误的发展思路后已十分脆弱,哪怕一点失误都可能断送三元奶粉的未来。”吴松航说。

在发展策略重新制定后,吴松航以自己制定的严格考核标准,把跟不上公司战略发展节奏及思路的业务人员全部进行了调整,业务人员变动达到70%。吴松航的很多同事都无法理解,一个待人和善、书生气很浓的人怎会有如此充满杀伐气息的决断。

业界专家分析认为,事实上,企业战略在某些特定阶段并无对错之分,当传统的打法失灵时,不变是死,变尚有存活的希望。三元奶粉当年面临的情况就是这样,哪有亮光就要朝有亮光的方向前行。

在一番大手术后,三元奶粉开始逐渐苏醒。由于不适应三元奶粉的新产品定位,全国经销商从300家骤减到了96家,但到2011年底,经销商队伍重回300家。到目前,三元奶粉经销商已发展到超过1000家——3年内实现了10倍的经销商数量增长。

吴松航如是看待经销商的重要性:“双汇为什么没有因为瘦肉精事件像三鹿一样倒掉?因为双汇有一个庞大的渠道体系,上下游渠道商都希望双汇活下去,所有人都相信双汇不会再出现瘦肉精,大家都在努力为双汇做出最大化的正面影响,有利益关系或为之生存的人都愿意去维护它。”

事实证明,从低端产品到中高端产品定位的转折及销售策略的大幅调整,终于为三元奶粉带来了一线生机。“三元对于质量的理念及经营模式在两个企业间实现了文化完全的融合。目前的市场及产品规划达到了我们预期的效果。收购三鹿之后的亏损是在预期之中的,是在可控范围内的,没有超出我们的预计。”吕淑芹说。

一系列的果敢的变革随即生效。2011至2013年,三元奶粉进入了一个飞速发展期,销售额从2011年的1亿元上升到2012年的2亿元并大幅度减亏。因上市公司需要,2013年的销售数据暂不能透露,但吴松航表示:“2014年的销售目标是10亿元。”

“承担社会责任也好,受政府委托也好,三元接盘三鹿这件事是非常正确的。如果当时的过渡期短一点,对渠道及市场终端的捡拾速度会更快,现在的效果可能会更好一点。”吕淑芹说。

在吕淑芹看来,收购三鹿后,三元品牌的影响力迅速扩大,当年的三鹿优势资产已经在三元发挥作用——扩大了三元的产能、市场份额等。加之整合之后,三元的奶粉业务产销量及市场份额都以超过50%的速度增长,特别是在今年已达到超过100%的增长。“这达到了我们整合的目的。以此来看,收购是非常成功的,这还不算从收购层面对三元公司国内及国际上影响力的扩大。这些都是无形的整合收益。”吕淑芹总结道。

纠正了错误路线后的三元,正在重新开足马力向市场目标驶去。9月27日晚间,三元发布公告称,为加快乳粉业务发展,将在紧邻三元总部的大兴瀛海工业区投资约15亿元建设一个年产5万吨的现代化乳粉加工厂。

伺机出动

人不能两次踏入同一条河流。4年前接盘三鹿的三元,如今已经俨然成为中国乳品行业为数不多的具有成功重组经验、且经受了时间考验的企业。但这一次,三元能重新参与接下来即将上演的乳业兼并重组大戏吗?

工业和信息化部等正在酝酿出台的《推动婴幼儿配方乳粉行业企业兼并重组工作方案》将公布。《中国经济和信息化》记者获悉,从10月开始已有销售额在几百万元的小型乳粉企业在接触三元,希望可以“下嫁”,但皆因工艺技术、生产设备等不符合要求,而被拒之门外。

现在的中国乳制品业正在经历洗牌,品牌局势并不明朗,洋品牌和本土品牌都在经受信任危机的考验。目前拥有良好品牌信誉的三元能否让2008年的辉煌重演,则要看三元应对未来挑战和把握机遇的能力。

谈到三元未来的发展,及在当今大背景下有无兼并重组的意向及目标,吕淑芹认为,企业兼并重组要根据自身能力、资源互补性,达到优势、营销、产品、硬件、企业文化融合及品牌整合。

“国内及国际的兼并重组肯定是要做的,但前提是找准目标。可以为我们所用的,三元一定会伺机而动,但也要碰对机会。这一方面是三元发展的需要,另一方面也是三元做大做强的需要。企业一定要从战略层面考虑兼并重组的对象,目标企业与自身资源优势的互补、渠道的优势、品牌的优势都需要考虑,而不是为了兼并而兼并,为了简单的‘1+1>1’而去重组。当时三元收购三鹿就是有选择的收购。”吕淑芹说。



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