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啤酒之王百威英博CEO:从巡视全球每个卖场开始

2014-12-30 06:48:24 来源:环球企业家
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时任英博集团首席执行官的薄睿拓(Carlos Brito)在2008年秋天遭遇了人生最低谷。总部位于比利时的英博集团(InBev)为了完成对美国同行安海斯-布希(Anheuser-Busch)的收购,不得不计划从多家金融机构贷款。

环球企业家2014年第22期
环球企业家2014年第22期

啤酒之王

时任英博集团首席执行官的薄睿拓(Carlos Brito)在2008年秋天遭遇了人生最低谷。总部位于比利时的英博集团(InBev)为了完成对美国同行安海斯-布希(Anheuser-Busch)的收购,不得不计划从多家金融机构贷款。但始料未及的是合约签订不久即爆发全球金融危机。脆弱的金融环境令收购变得雪上加霜。但无论如何,薄睿拓都必须在约定的11月交割期到来之前完成这笔交易。

而兼并安海斯-布希这样的巨兽实属不易,这家诞生于美国圣路易斯的啤酒公司拥有名扬世界的百威啤酒。无论这种“联合”的本质是什么,规模都是罕见的—一旦成功,薄睿拓将制造出全球最大的啤酒厂商。

但彼时许多银行濒临破产,能够助薄睿拓一臂之力者变得少之又少。原定10月进行股票认购权发行的计划也被迫推迟至11月。在此期间,关于英博对安海斯-布希收购失利的消息频频流传。“当时每天情况都在慢慢变坏,情况很糟,但好在11月我们还是顺利完成了交易。”薄睿拓对《环球企业家》说。

这是薄睿拓的最难捱的时刻。这桩啤酒行业史上最大的并购案历经波折,交易价格也从最初的460亿美元上升至520亿美元。尽管代价颇大,薄睿拓仍坚定地认为此乃明智之举。

百威英博的历史就堪称一部全球啤酒的并购史。从早期的两家比利时酒厂合并成为英特布鲁公司到英特布鲁与巴西美洲饮料公司组成英博集团,再到2008年收购安海斯-布希诞生啤酒行业巨无霸百威英博集团,兼并扩张的步伐从未停歇。2013年,它以201亿美元收购科罗娜的东家—墨西哥啤酒生产商莫德罗集团,今年则将韩国第一大啤酒品牌凯狮所在的东洋啤酒公司并入旗下。

时至今日,它已经成为拥有超过200个品牌、总收入超过432亿美元的啤酒寡头,较之于排名第二的竞争对手SABMiller,规模大出近一倍,占全球啤酒的产量也达到空前的五分之一。而在全球十大啤酒品牌排行榜中,百威英博旗下品牌占据了六席。

更令人称奇的是它的赢利能力。薄睿拓将这家公司打造成为利润机器,几乎没人能撼动—利润率约40%,几乎是其他竞争对手的数倍,而其当下市值则超过1800亿美元。

啤酒行业的神奇之处在于它是一个必须与本地口味结合的行业,但它亦能够像汽车、化妆品那样实现全球收购整合。不过,开疆拓土中,百威英博却极少使用“收购”一词,而多用“合并”。薄睿拓的整合手法惊人的相似,清除重复运营的业务,剔除多余的供应商,将流程标准化,以此来提升运营效率并压缩成本。与此同时,他还将同一公司文化植入到兼并而来的不同公司。“我们会清楚地告诉对方做事情的方式,解答他们的疑虑。等这个阶段结束之后,你就很明确哪些人未来可以成为同事,而哪些人不适合呆在公司,然后做出人才取舍。”薄睿拓对《环球企业家》说。“当人确定下来,整合就会相当顺利。我们都是百威英博的员工,我不能容忍员工说自己是来自英博公司,或是百威公司。”

早年

薄睿拓来自于巴西里约热内卢的一个普通家庭。26岁时,他获得了斯坦福大学MBA项目录取通知书。当时,巴西还是一个相对封闭的国家,出国读书并不容易。斯坦福大学每年只在巴西录取一个学生,薄睿拓成为唯一的幸运儿—但他没有足够的钱负担学费。

此时,薄睿拓遇上了生命中的贵人—同样来自巴西的豪尔赫·保罗·雷曼(Jorge Paulo Lemann)。雷曼在欧美投资圈中赫赫有名。1971年,他买下里约热内卢一间经纪公司,并按照高盛合伙人模式将其改造为巴西最知名的投资银行加兰蒂亚银行(Banco Garantia)。雷曼为这家投资银行创建了一个奖学金项目,专为雇员提供资金用于赴美学习深造。

当时,薄睿拓还在巴西壳牌工作,但非常擅长为自己创造机会。他辗转通过朋友关系获得了一个与雷曼面谈的机会,以说服对方为自己提供奖学金。“我当时仅有的卖点就是我是当年斯坦福录取的唯一巴西学生,当时有点紧张。”薄睿拓对《环球企业家》回忆说。

全球十大啤酒品牌排行榜中,百威英博旗下品牌占据了六席。更令人称奇的是它的赢利能力。百威英博全球CEO薄睿拓将这家公司打造成为利润机器,利润率约40%,几乎是其他竞争对手的数倍,而其当下市值则超过1800亿美元

一个小时的面谈结束后,雷曼对他说:“你先回去吧,壳牌是我们的客户,我会了解一下你在壳牌的表现。”一个星期以后,薄睿拓接到雷曼的电话,被告知已获得第一年的学费。“当时有这个机会到美国学习是对我人生一个非常重要的改变。到了美国之后,我的眼界变得更开阔,能够更好地理解这个世界。”薄睿拓说。

斯坦福毕业后,他去了雷曼及合伙人刚刚收购的里约热内卢酿酒公司百瑞马(Brahma)。此后他就一直待在这个行业,并随着公司的兼并扩张而平步青云。在45岁那年,薄睿拓突然接到英博董事会主席彼特·哈夫(Peter Harf)的电话,后者告知董事会期待他能成为英博集团CEO。

薄睿拓当时颇感意外。来到比利时总部时,他吃惊地发现自己的办公室居然是豪华单间,并且配备了一张很大的办公桌,浑身不适的他立刻下令进行改造。“这不行,这不是我们公司的文化,也不是我的风格。” 薄睿拓对下属说。他走到一个会议室里,然后将直线汇报的下属召集到办公桌前,要求他们都坐在这里工作,直到整个办公室改造完毕。

在随后的几个月中,整栋大楼都处于改造之中,墙壁被拆除,办公桌也被重新布局为开放式空间。“没有单独的办公室,这样的工作环境可以让员工有更多的机会跟老板、管理层沟通交流,对提升工作的积极性和效率都有利。”薄睿拓说。

类似平等自由的文化还被扩充至其他方面。薄睿拓还注意到以往公司高层在车库拥有专属停车位,这些车位比一般车位空间要大。薄睿拓取消了此类特权,他宣布所有的车位不再有等级之分,停车均为先到先得。与此同时,极少在员工餐厅用餐的高层们也被薄睿拓要求必须与普通员工一起吃饭,以此加强交流。

薄睿拓喜欢压低成本,热衷于提拔较低层级里的明星员工,他也追求决策速度和透明度。在百威英博,员工的工作指标被鼓励公开张贴。业绩最好的员工获得提拔,跟不上的员工就不会干很久—在收购安海斯-布希之后,他就铁腕地解雇了超过1.4万人。

薄睿拓还拥有一个残酷的整合秘诀:零基预算。这项措施自巴西安贝夫公司就开始实施。依照规定,公司各部门年度预算都从零开始,而不是从上一年度的基数开始,如此公司员工需要为节约每一美元努力。

一些铁律从未因并购而荒废终止。安海斯-布希与英博合并之后也继续执行英博的某些规则。例如对于飞行时间低于六小时的航班,公司员工不准乘坐公务舱。对此,薄睿拓也一直身体力行,甚至从美国飞往中国后,在中国国内段的飞行,他也和员工一样,一律搭乘经济舱。他也从不欣赏前呼后拥的感觉,经常提着一只箱子孤身一人前往中国。

薄睿拓长相酷似美剧《纸牌屋》中的政客道格·斯坦普(Doug Stamper),生活中的他却没什么架子,很有亲和力。他常常穿着一件印着百威英博集团旗下某个品牌logo的蓝色衬衫,一条牛仔裤,头戴棒球帽,奔赴世界各地。乘坐电梯时,他永远做到“女士优先”。有一次,一名女员工在电梯上弄丢了一只耳环,他最后一个出电梯门,蹲在地上帮他寻找,并捡起交给对方。这些细枝末节常被内部人津津乐道。

开拓

薄睿拓平均每年会到访中国三至四次,但有时会为解决一个问题呆上半个月。11月8日是薄睿拓加入这家公司25周年的纪念日。“为了庆祝25周年,我坐飞机来中国。”薄睿拓调侃说。

从全球范围来看,前四大啤酒消费国分别是中国、美国、巴西、墨西哥。在三个国家中,百威英博已经居于领先地位,但中国市场还差强人意。虽然在2011年,百威英博成功超越燕京啤酒,成为行业第三,2014年第三季度市场份额达到15.7%,但它与另外两大本土巨头华润雪花、青岛啤酒的差距依然明显。

而在欧美市场,啤酒业已出现大衰退,中国的重要性更加凸显。在本世纪初,美国人开始热衷于红酒和烈酒消费,啤酒销量也开始一落千丈。其兴趣从低热量啤酒转向更加本土的精酿啤酒。这是小型独立酿造商引领的潮流运动—“小型”和“独立”都是巨头们所不具备的特性。

精酿啤酒采用手工酿制方法,可以像煲汤那么简单,也可以像小规模的商业酿造那么富有技术性。如今,估计有数十万美国人在自己家里酿制啤酒,规模达到140亿美元。它甚至导致专用香料和增味啤酒花(比起普通啤酒,精酿啤酒使用的啤酒花要多出4到10倍)在过去5年价格翻番,达到每磅约7到10美元—创下自2007至2008年度市场遭受严重干旱影响以来的最高价位。

相比之下,大规模流水线化生产的啤酒则变得不再拥有超高人气。美国三大啤酒企业百威、米勒、康胜的市场总份额曾一度高达95%,如今这一比例已减少至80%,剩下20%几乎都是精酿啤酒。2013年,美国精酿啤酒商的数量增至近三千家,比2012年高出15%。它们的产品占据美国啤酒市场的近8%,并且远销欧洲、日本以及新兴市场。在中国甚至也出现了数以千计的自酿啤酒坊。

“过去我们的布局在 东 部沿 海 地 区,随着我们在中部和西部 建 造 酒 厂,产 品 也能够迅速渗透到这些 地 区 。”百 威 英 博亚太区总裁邓明潇(Michel Doukeris)对《环球企业家》说

较之于美国,中国啤酒消费市场更具吸引力。中国人的啤酒消费量占全球的四分之一,2011至2020年间逾40%的增速预计都来自于此。“啤酒消费量超过5000万千升,已连续12年位列第一,超出第二名的美国一倍还多,这也是中国引起世界关注的一个重要原因。”中国酒业协会啤酒分会秘书长何勇对《环球企业家》说。

但中国向来以残酷的价格战著称。若以啤酒区域市场利润贡献率而言,中国不及美国市场的十分之一。百威英博渴望打造自己的利润池。但啤酒行业很难打造出一款在每个区域市场都非常强势的全球品牌,无论是日本、巴西还是中国,长久以来,王者始终是本土品牌。

不过,这种局面正在发生改变。“以前啤酒确实是本土化特色比较突出的产品,因为过去交通和媒体传播都存在局限性,而现在便利的交通、广阔的传播平台令全球性啤酒品牌变得越来越受欢迎。”薄睿拓说。

一个重要的原因在于啤酒工艺的开放性。“啤酒是无国界的世界性产品,不管哪里的消费者都可以去适应口味,而当地消费者对于本地品牌的喜爱并非恒定不变。”何勇解释说。

但巨头们仍必须以量取胜。规模是这一行业的命脉。一旦有量,才有效率,如此才能从标准化中节省想要的一切。除此之外,还有标准化、成本以及分销能力。

作为高度集约化的产业,即使利润不断降低,啤酒企业也必须通过并购其他公司,改造本地消费者实现规模扩张。啤酒企业大多选择并购、新建、改建、扩建的方式提高产能,拓展势力范围。在中国,华润雪花大约有100家酒厂,青岛啤酒、百威英博的这个数字大约为60、40,与三家工厂的市场地位旗鼓相当。

百威英博一直并购活跃。仅2011年,百威英博就在中国市场连续出手十余次,用于收购和新建工厂,新增产能超过600万吨,总投资超过200亿元。“过去我们的布局在东部沿海地区,随着我们在中部和西部建造酒厂,产品也能够迅速渗透到这些地区。”百威英博亚太区总裁邓明潇(Michel Doukeris)对《环球企业家》说。

安海斯-布希与英博的合并对于中国市场即是一剂良药。“在前英博时期,我们关注的整个市场主要在东南沿海一带。”薄睿拓对《环球企业家》说,“合并不仅带来了百威与哈尔滨两大品牌,还将集团的产品布局扩展到全国范围,特别是东北区域。”

武汉工厂成立于1995年,是百威在中国的首个生产基地,付兆辉担任其第九任厂长。百威英博还在武汉投资1.5亿元,成立亚太创新和技术中心,由匡力超担任创新及技术发展总监

自2009年起,百威英博在中国就确定了以百威、哈尔滨为核心品牌的“1+1+N”的品牌策略。即一个全球性的高端品牌百威啤酒和一个全国性的中高档品牌哈尔滨啤酒,再加上各类当地品牌填充中低端市场。

百威英博对此路径早已驾轻就熟。以福建为例,百威英博同时拥有百威、哈尔滨、雪津三大品牌,但其分销侧重点却各有不同。百威侧重于夜店渠道以及KTV、酒吧等高端场所,哈尔滨则针对年轻人,常常出现在平价中餐渠道,而雪津作为高渗透率的当地传统品牌,则侧重于一般消费市场。

在中国,啤酒行业的最初门槛仅仅是资本。任何有钱人几乎都可以涉足其中,因为最初市场供不应求。但随着供求关系的变化,规模和口碑变得至关重要。“规模可以形成保护墙,成为主要竞争者的筹码。如同在赌桌上,即使运气不好,筹码多的啤酒商也能赢。”何勇说。

但凡事也有两面性。英博曾在中国收购很多中小型啤酒企业,与安海斯-布希合并之后,两者形成了一个由很多公司组成的复杂管理架构。不同的公司在每个区域的销售流程均不相同。

为了解决这一难题,邓明潇曾提出一个名为“销售标准化”的项目。其主要目的是将整个销售规范化,包括消费区域的划分、销售架构的标准化、销售部事业部流程标准化、KPI(绩效指标)管理的标准化等。这一项目执行了一年多,最终对整个中国的销售管理进行了规范,效率大大提升。

难题

中国市场极为复杂。阻碍购买的最大问题就是分销。单是要在如此之大的地理范围内销售与运输啤酒就绝非易事。遍布全国的经销商及零售网点组成庞杂的销售网络。百威英博深知必须依靠强大的经销商才能保证在中国市场的稳健发展。为此,它勤勤恳恳地修补与经销商的关系,并开始更深入的管理尝试,无论是在2010年实施的经销商卓越项目(Wholesaler Excellence Program),还是2011年发起的经销商生产力项目(Wholesaler Productivity Program),都是为了帮助经销商更好地提高经营效率。

百威英博还致力于维护更长远的销售关系。两年前,百威开展了经销商接班人项目(Wholesaler Successor Program),以密切两者的利益关系。“这个项目每次在全国选20个人左右,对继承人进行一年左右的培训。公司帮助这些经销商去培养下一代,最终完成生意的交接。”邓明潇向《环球企业家》解释说。

上述种种均是生意的一部分。但在薄睿拓看来,没有什么方法比真正走到市场上中,看看那些摆在中餐厅、烧烤摊以及酒吧街上的啤酒瓶更管用的了。“我的职业生涯一直都信奉所有想法都应该经过市场的检验。”薄睿拓说。

教会他这一点的是马塞尔·赫尔曼·泰勒斯(Marcel Herrmann Telles)。泰勒斯曾是百威英博董事会成员、私募股权投资公司3G资本的合伙人之一。早在巴西百瑞马工作时,薄睿拓就曾在泰勒斯手下工作,并从其言传身教中学到许多削减成本的方法。而影响最深的就是他最原始而笨拙的观察市场的方式—“走市场”。

薄睿拓每到一座城市出差都将“走市场”作为必备行程。通常的流程是这样的,他将车开到一条人流量较大的街道,然后把街上的餐厅、超市甚至是杂货店都走一遍,这样每次大约会“走”三四十家店,耗时三小时左右。他曾多次以这样的方式考察北京市场。最近的一次,他下飞机之后直接去了蓝色港湾。在经过一个酒吧时,薄睿拓看到时代啤酒的桶啤,并向店员要了一杯啤酒,却被告知断货。“店员解释说可能是由于天气的原因,断货并没有能补上,这个我们应该改进。如果你没有多问一句,你可能就发现不了问题。”薄睿拓说。

他总是事无巨细,亲力亲为。行经途中,薄睿拓时不时停下脚步,捡拾垃圾,或是把箱装的啤酒拉到货架上靠前的位置,让它们更加显眼。如果超市断货,他会径直走向后面的仓库,默默把啤酒搬出来放在货架上,所有的商标均朝外。“昨天我走了两个小时,鞋子都已经走坏了!”薄睿拓说。

鲜有高管乐于干这类杂活儿。但类似的习惯薄睿拓却保持了几十年。2007年,他来到湖南走访市场,当地酒厂只给他安排了一辆没有空调的依维柯,午餐也极其简单,只是一个冷三明治配一罐可乐。薄睿拓就这样毫无抱怨地走访了数天。

对于越南这样层次更低的新兴市场,薄睿拓亦充满了好奇。薄睿拓非常喜欢通过拍摄视频的方式记录所观察到的一切。他发现越南是一个年轻人占据较高比例的市场,欧美商品成为了消费者追逐的对象,而且越南人热衷于喝酒,高端市场占比比例较高。“这种市场是百威英博一定要去的,因为我们有许多美国和欧洲的本土品牌。”薄睿拓说。

无论在哪里,行进过程中,薄睿拓都会问很多细致的问题,例如啤酒多少钱一瓶,一天卖多少箱,消费者喜欢点什么品牌的啤酒,哪个SKU更受欢迎等等。“零售店老板会觉得他非常奇怪,总会把他当作做审计的。”邓明潇说。

在薄睿拓的示范效应下,邓明潇也非常热衷于此。他敏锐地洞察到中国南方与北方在啤酒消费习惯上的区别。比如在东北,人们在吃饭时常常搭配啤酒,广东人则习惯在夜场喝啤酒。因此在广东,百威很少通过餐饮渠道销售,KTV和夜店却是重要的销售场所。邓明潇还发现人们习惯在那里喝酒玩筛盅,中国人又有很深的干杯情结,他因此获得灵感要求推出 “干杯”迷你装。

市场走访有时也会为啤酒口味的改变提供依据。2013年上市的哈尔滨清凉啤酒便是其一。这款啤酒加入菊花、金银花,在口味上能够解辣去腻,可以搭配火锅等辛辣食物。它出自百威英博的武汉研发团队。后者预判了川菜的流行趋势,并率先在湖南进行口味测试,进而推广到全国。“很多中国人喜欢吃辛辣的东西,可是又担心上火,希望能够维持身体的平衡,于是就产生了清凉啤酒的需求。”百威英博亚太区创新及技术发展总监匡力超对《环球企业家》说。作为一款专门针对中国市场推出的产品,研发人员共尝试20种不同的酒液和七八种包装,经过三四轮消费者和内部反馈之后才确定了最终的版本。这款产品一经推出便供不应求。

供应链

百威英博中国市场的超级中枢位于武汉琴断口,春秋时期俞伯牙与钟子期高山流水的故事便发生在此。斗转星移之后,这里被一大片厂房所取代,一条马路被命名为“百威路”。

武汉工厂成立于1995年,前身是1986年的中德啤酒,是百威在中国的首个生产基地。经过去年的扩建,产能从50万吨提升至80万吨。这里几乎能生产所有种类的百威和哈尔滨啤酒,是产品最为齐全的一家工厂。它曾在2013年百威英博全球200多家工厂的比赛中排名第一,这是中国工厂首次获得该项荣誉。

百威英博的工厂均采用自英博时代就开始使用的工厂最优化管理系统(Voyager Plant Optimization)。这套先进系统曾让英博在四年内将酿造工艺产生的废物减少了一半。每位员工都要选择一项需要改善的特别指标,控制室外墙上的写字板则记录下每位工人的改善情况。“它是供应链与物流生产领域唯一的一种工具,能使我们看懂全球各地的报告,也使得公司能够快速复制发展。”百威英博武汉啤酒工厂厂长付兆辉对《环球企业家》说。

在这里,生产啤酒所需的大米和麦芽堆满了仓库,经过称重和打磨之后被分别倒进糊化锅和糖化锅。二者混合过滤掉固体之后,被加入啤酒花,使其产生啤酒的谷味与香气。煮沸后,锅里便产生大量如同麦片一样的絮状物,如此通过回旋过滤勺进行处理,再加入酵母进行发酵。经过理化分析、品评测试之后,啤酒才会被送往包装线。不停闪光的空瓶检测仪将会识别出那些歪口、裂痕的瓶子。经过检测仪0.09秒的照射,没有清洗干净的瓶子也会被剔除。

从原材料到最后包装,出产一瓶啤酒总共需要240道工序。所有员工都被要求翻阅一本名为百威啤酒手册的印刷品,它也被誉为酿造圣经。

最近一个变化是酒罐变矮。百威英博研究发现酵母喜欢呆在宽大舒适的环境里发酵,矮胖型的酒罐有利于其自由翻滚,均匀流动。“发酵技术从细长型的罐子变成矮胖型的罐子,这代表了过去30年间啤酒技术发展的方向。”付兆辉解释说。

在百威英博的工厂,不停闪光的空瓶检测仪将会识别出那些歪口、裂痕的瓶子。经过检测仪0.09秒的照射,没有清洗干净的瓶子也会被剔除。从原材料到最后包装,出产一瓶啤酒总共需要240道工序

仅四微米大小的酵母是啤酒酿造的核心,它决定了啤酒的DNA。不同的啤酒拥有不同的酵母菌种,而它决定了啤酒的最终口感。在显微镜下,百威啤酒酵母菌呈圆形,它们常年被保存在美国圣路易斯的实验室内,然后被集中输送到各个啤酒厂的技术中心。酵母极易受到外界的环境干扰,用紫外线或是灯光照它均会产生强大的刺激。一个说法是在圣路易斯的实验室里,如果给酵母听巴巴多斯女歌手罗宾·蕾哈娜·芬蒂(Robyn Rihanna Fenty)的音乐,它会变得更快乐,有助于酿出更好的啤酒。

武汉被誉为百威英博的第二故乡。在地缘上,武汉与百威发源地圣路易斯之间存在许多相似之处。同样位于中部,圣路易斯是密西西比河和密苏里河的交汇处,武汉则是长江与汉江的交汇处。此外,武汉的水运、铁路、公路运输都极其便利,因而能服务于整个大中华地区。在汉江甚至有一个名为百威的码头,啤酒正是从这里顺着长江,被运往安徽、江苏、上海等地。

中国啤酒原料对外依存度高达65%,原料价格波动严重制约着啤酒企业的盈利水平。百威英博还将触角伸向上游的大麦种植环节。为此,百威英博在甘肃发起“大麦项目”,不仅与当地农科所一起培育适应高海拔、抗干旱大麦品种,还引进了一些智能种植方式。利用百威英博的田间管理智能化软件,农场和农户可以获得与生产和环境效率相关的30多项量化指标,进而分析出种植方式的差异和提升空间,同时农育师团队也会积极给予农户种植指导。

类似的项目在阿根廷、巴西、加拿大、墨西哥、美国、印度等地均有展开。如今,百威英博全球年采购大麦的60%来自于此。2013年,中国共有6万多吨大麦采购于订单农业,种植地集中在甘肃、内蒙古、江苏和新疆,总面积达21万5千亩。它使得百威英博能从原料上控制成本,并获取优质原料,与此同时,也造福当地农户和麦芽厂。

向上

在过去二十年间,啤酒巨头纷纷在中国发起圈地运动,经历数轮收购整合高峰之后,可供收购的地方品牌几乎已被瓜分殆尽。“市场容量基本快饱和了,现在像围棋一样进入官子阶段。你只能挑对手的弱点进行渗透,然后在自己的势力范围再去布一个子。”何勇告诉《环球企业家》。

大众口味得到满足后,开始寻求差异化和个性化的啤酒。经历价格战、渠道战、收购战之后的啤酒品牌,市场开始迎来消费升级。通常高端啤酒的利润约为普通啤酒的五至十倍。但通常对于中国的消费者,涨价仍是难以接受的。根据伯恩斯坦研究公司(Bernstein Research)的数据,中国占亚洲啤酒销量的71%,却仅占利润的17%。啤酒的价格如此之低,以至于85%至90%的产品采用可回收的瓶子。而从经济的角度考虑,在300公里之外,回收酒瓶就变得非常不经济。只有走向高端,这个半径才会变大。

为了引领趋势,百威英博在武汉投资1.5亿元,成立亚太创新和技术中心,应对中高端啤酒的产品创新需求。百威金尊系列是针对高端市场的产品创新。它的口感比普通百威更加顺滑,酒瓶的造型也非常独特—有一道优雅的流线,透明的水晶标签也取代了纸质标签。为了金尊系列的投产,武汉工厂投资1400万元改造了一条包装生产线。与以往主打夜场消费不同,百威金尊试图打入酒水消费量更大的中餐厅渠道。

在本世纪初,美国人开始热衷于红酒和烈酒消费,百威啤酒销量也开始一落千丈。消费者的兴趣从低热量啤酒转向更加本土的精酿啤酒。目前百威在美国本土市场的颓势并未逆转

在包装方面,百威还推出了拥有独特专利的铝瓶系列。它能营造一种高端形象。与手握玻璃瓶的感受截然不同,铝瓶的传热系数很高,又比一般易拉罐要厚,因此消费者在触摸铝瓶时会觉得很冷,从而产生“新鲜”的感觉,这恰好符合人们对于优质啤酒的期待。除此之外,铝瓶还能够有效地避免阳光直射,快速灌装也使啤酒酒液成分更加稳定,从而保证原产啤酒的原汁原味。“我们讲消费者体验,不光是眼睛看到,也会注重手感,甚至还包括瓶子对温度的传导及保持。”匡力超解释说。

类似精细化的产品出现恰逢其时。国家统计局数据显示,2014年1至9月,中国啤酒行业累计产量同比增幅仅1.74%,收入下降2.22%,利润下降5.25%。行业寒冬的强烈冲击也导致百威英博在华啤酒产量于2014年第三季度下降了4.9%。

但在中国所有啤酒公司里,百威英博的盈利率仍是第一,它旗下品牌百威、时代(Stella Artois)、福佳(Hoegaarden)、力夫(Leffe )等占据整个高端啤酒市场份额的40%。另一个振奋人心的消息是百威英博2013年通过收购莫德罗集团而获得科罗娜啤酒。它在超过20个国家成为领军品牌,在100多个国家都有分销,无论是口味还是包装都极具特色,不仅利润较高,还能帮助公司吸引一批新的消费者。“传统啤酒很难吸引女性消费者,尤其是欧洲女性,但科罗娜却是一个例外。”薄睿拓说。

百威英博还不断推出其他创新产品线,诸如百威黑冠(Black Crown)、贝克蓝宝石(Sapphire)、百威轻啤劲柠(Lime)等产品。它还关注到以往被忽视的女性市场。带有“Rita”字样的果味啤酒就是其中一例。2013年推出的Straw-Ber-Rita就销售惊人,销量超过喜力(Heineken)淡啤一半。此外,它还在研发一些介于啤酒和非啤酒之间的产品,例如一款以啤酒为基底的鸡尾酒或是苹果口味的时代啤酒。

还有一些更为深谋远虑的工作—改变消费认知。啤酒一直被认为是一种快速消耗的低廉商品,很少有人意识到它能够像红酒那样值得品尝,而关于啤酒的佐餐知识更是鲜有人知。“消费层次比较低的时候也没有必要去讲究,但是到了一定阶段之后,消费者和企业都有了这方面的诉求。如今的中国消费者已经经历了从喝啤酒到会喝啤酒,再到懂啤酒的阶段。”何勇说。

百威英博亦开始培育专业品评的消费习惯。11月29日,时代啤酒在上海举行倒酒比赛,冠军获得者则将于明年前往英国参加全球总决赛。斟啤酒要比斟葡萄酒棘手得多,几乎所有的啤酒都有一些碳化作用。不同于闪闪发光的葡萄酒,啤酒顶部通常会出现泡沫层。把啤酒倒入酒杯,在完整保留碳化作用和恰当泡沫量的同时,还要获得良好的视觉效果。这就要求参赛者在倒酒时必须以45度角倾斜。高出酒杯的多余泡沫则需要使用特制酒刀切除。这是一门需要经过特殊训练才能练就的艺术。

这并非薄睿拓所长,但并购却是。2013年,薄睿拓一度再遭困境—为消除美国司法部对公司以201亿美元收购莫德罗集团的担忧,薄睿拓被迫将墨西哥彼埃德拉斯内格拉斯酿酒公司卖给了星座公司(Constellation Brands)。一同被卖掉的还有科罗纳(Corona)和莫德罗啤酒的美国经销权。最终,他得到接近60%市场份额的墨西哥市场,类似的主导型市场还包括巴西(69%)、比利时(56%)。

在大型收购之外,还有眼花缭乱的小型收购。2011年,他对芝加哥精酿啤酒公司Goose Island展开收购,2012年,又拿下多米尼加全国酿酒公司(Cervecería Nacional Dominica)的多数股份。此外,百威英博还收购很多同业公司的少数股权。不过,这些并未被披露。其策略已显露无疑:主宰全球啤酒供应,通过并购在每一个关键市场占据领先地位。

薄睿拓还能买些什么?看上去,他已达极限—有国际声望的啤酒公司所剩无几了。不过,只要执行得当,他仍能改天换地,例如收购最大的竞争对手SABMillier。数据服务商Euromonitor的数据显示,2013年百威英博占全球啤酒市场20%的份额,SABMiller紧随其后,市场份额达9.6%,喜力啤酒占据9.3%。若成功,新公司将直接拿下全球啤酒市场三成份额。

这可能吗?9月初,即有消息传出百威英博正与银行接洽融资1220亿美元,用于收购SABMiller。即使此次并购有巨大的反垄断及整合风险,薄睿拓看上去也无所畏惧—请注意他戴着一条黄色腕带,上面就写着“我相信”。

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