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公司治理2.0时代:董事会的挑战与创新

2015-11-25 16:17:02 来源:董事会
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由治理1.0时代的满足政府监管以及过度关注政治联系的非专业化治理,转向2.0时代基于能力提升与有效性改善的专业化治理,董事会治理需要实现多方面的创新

董事会2015年11月刊
董事会2015年11月刊

由治理1.0时代的满足政府监管以及过度关注政治联系的非专业化治理,转向2.0时代基于能力提升与有效性改善的专业化治理,董事会治理需要实现多方面的创新

文/谢永珍

中国上市公司融合了日德与英美两种模式,采用董事会、监事会的双层制治理结构,国有企业的党组织与纪委通过进入董事会或者监事会的方式参与治理,体现了执政党参与公司治理的意志,内外交织的行政型治理制约着董事会的结构与有效性。从1993年颁布《公司法》,1997年提出混合所有制,2001年颁布与实施独立董事制度,2002年颁布与实施上市公司治理准则,2005年股权分置改革到2014年重申混合所有制,公司治理走过20余年。国家治理体制对上市公司内部治理具有关键性的影响,2014年以后互联网技术的普遍采用、中央政府对市场化与法制化的高度关注,既为提升董事会治理的有效性提升了良好的治理环境,同时对既有董事会治理提出了严峻的挑战。面对新的内外部环境,上市公司董事会该怎么办?

治理1.0时代的董事会脸谱

如果以2014年为界,可将此之前称之为公司治理1.0时代,2014年以后称之为公司治理2.0时代。公司治理1.0时代,国民经济高速增长,国家治理体系逐步建立,董事会制度从无到有。但由于市场化程度低,法律等正式制度的约束力弱,政府资源配置的强势干预等因素的作用,使得上市公司的董事会治理更多是为了满足监管约束的需要,自主治理差,呈现显著的形似神不似的非专业化特征。

权力争夺而非价值创造的治理理念  董事会是公司的商业大脑,科学决策是董事会的核心职能,充分的价值创造是确保公司可持续发展的关键。受传统观念影响,董事会被视为权力争夺的场所,参与决策的董事不是代表公司利益,而是委派方的利益。当各方利益不一时,便争执不断,使决策迟缓甚至贻误商机。例如西藏药业在2014年10月份,因二股东与四股东主张将保健品作为主要业务,大股东坚持做原料药而争执不下。两大阵营未能树立价值创造的联盟意识,尤其二股东与四股东未能就公司所面临的商业环境以及当前的优势进行理性的分析,而是被保健品的巨额利润所束缚。除却将董事会视为权力争夺的场所以外,以监督为核心的角色定位制约了董事会决策这一关键职能的发挥。

预算软约束的责权不明招致了治理风险

市场失灵的存在,使得政府干预成为转轨时期弥补市场机制的负外部性的重要手段。公司治理1.0时期,我国法制化程度低,市场机制不健全,“父爱主义”、“战略性政策负担”以及“社会性政策负担”形成了国有企业的预算软约束。政治家利用政府所有权干预上市公司,国有企业高管委派机制的行政化色彩浓厚,董事会对CEO的选聘与监督约束等权力被弱化。预算软约束以及责任追究机制的缺失,导致政府与企业、董事会与CEO的责权利关系边界不清;无效投资以及企业亏损难以分清责任甚至不需承担责任,致使国有企业的董事会为了维护政府治理的政治目标与社会目标而投资于边际收益很低甚至为负的项目,加剧了国有企业的治理风险。

过度关注政治联系弱化了治理能力

作为正式制度的替代,政治联系无论是在新兴市场还是市场化程度较高的发达国家均受到普遍的重视。出于关系本位以及政府的关键资源配置角色,上市公司更加关注与政府建立政治联系,以得到财政支持、政府订单、取得融资便利、税收减免、避免政府掠夺以及降低进入新行业的壁垒等政府庇护。政治联系虽然可以带来诸多优势,但构建政治联系需要支付更多的成本,并且因政府干预可能导致董事会决策追求的是政治目标或社会目标而非经济目标。有效的董事会的重要标志,是多样化的团队以及由此而形成的较强治理能力,但过度关注政治联系导致了董事会结构的失衡,弱化了董事会治理能力的改善。

营销非创新驱动使董事会决策短期化

研发立足于企业的长期发展,充分的创新投入使上市公司具有较强的可持续发展能力;营销实现了产品以及服务与消费者的对接,是企业短期竞争能力的体现。治理1.0时期,我国上市公司董事会决策不重视长期可持续发展能力的培育,创新投入严重不足。2007-2013年上市公司营销与研发的大数据分析显示,2007年研发支出仅占主营业务收入的0.36%,同期营销占比为5.54%,营销支出为研发支出的15倍。但市场竞争的外部约束,促使上市公司加大研发投入,到2013年研发投入占比达到了0.93%,但营销占比依然很高,为研发投资的6倍。上市公司低水平的研发投资,导致了国家创新投入的严重不足,中国研发投资占GDP之比仅为1.84%,而韩国、芬兰、日本分别达到了4.03%、3.78%以及3.39%。决策的短期化加大了上市公司可持续发展的风险。

薪酬委员会形同虚设

执行董事以及高管的薪酬应由董事会薪酬委员会依据公司业绩、人力资本、市场价格、治理与管理能力等因素综合而定,合理的薪酬水平应与业绩具有较高的关联度。但我国上市公司2007-2013年金额最高前三名董事人均报酬由9.5万元提高到42万元,年均递增13%;金额最高前三名高管报酬由9.8万元提高到46万元,年均递增14%。同期,上市公司的净资产收益率由2007年的4.3%提高到2013年的6.4%,年均仅递增3%;每股收益由2007年的0.13元到2013年的0.25元,年均仅递增6%。无论是董事还是高管的报酬增幅均远远高于财务绩效的提高幅度,这表明董事会薪酬委员会并没有有效发挥作用,其原因在于薪酬委员会的独立性差,高管利用职权影响董事会的决策,董事会对高管的业绩考核流于形式。

绩效评价机制缺失弱化了董事会的责任意识

绩效评价是明确董事责任、改善董事会治理有效性以及规避董事会治理风险的重要依据。既有董事会治理评级系统主要针对董事会结构与董事会运作而展开,而缺少针对董事会治理效果的评估。董事会业绩考核机制的缺失,导致了董事以及董事会对其履职应达成的状况以及应具备的素质、结构、能力、团队文化以及治理行为的不清晰。由于董事会治理绩效评价的缺失,使董事薪酬水平缺少了业绩依据并弱化了董事会的责任意识。

总之,公司治理1.0时代,董事会治理实现了从无到有的跨越,但主要是为了满足合规性的要求,自主性治理与专业化治理程度低。由于法制化与市场化程度低,政府对资源配置的过度干预使得上市公司董事会内部治理外部化。因董事会角色定位不合理、价值创造治理文化的缺失、董事会责任意识差、治理能力低等弱化了董事会治理的专业化。

2.0时代的董事会治理挑战

互联网迫使董事会治理创新

首先,互联网技术大大降低了股东参与治理的成本。中小股东可以更加便捷的方式、更低的治理成本参加股东大会,董事会必须关注中小股东的利益保护。其次,大量虚拟组织的运作空间以及产权结构的特殊性,使得传统董事会治理难以奏效。上市公司必须树立基于价值创造的董事会治理文化,并关注人力资本的参与治理。再次,互联网使上市公司与商业伙伴之间的市场关系更加网络化,一体化的简单线性价值链与利润链逐步转变为商业生态圈系统的价值链与利润链,董事会应关注商业伙伴的参与治理,并且为生态圈企业提供更多的资源支持,董事会必须关注治理能力的改善。

全球化要求董事会治理更加规范化

因全球化而出现的跨国并购弱化了不同治理模式的差异,海外筹资和投资活动必须满足东道国的治理规范。寻求境外上市的企业,须遵守上市地的监管规则,董事会须确保信息披露的质量。境外机构投资者的参与治理,在完善董事会治理的同时,可能因其对短期利益的关注而给上市公司的可持续发展带来风险。例如,雅虎上市公司因激进机构股东的过度参与治理,导致了董事会的动荡,使股东利益受损。因此,在规范董事会治理的同时,还需特别谨慎选择机构股东。

信息化呼唤董事会治理信息系统的构建

信息技术导致了海量数据,这使得董事会决策的信息获取成本更低,信息资源更加丰富。消费者具有更便利的选择产品的权利,并对上市公司产生更强的市场约束,同时消费者与上市公司的距离更近,利用顾客知识创造价值更容易实现;媒体的监督将对董事会的治理行为产生更为严厉的约束。构建董事会信息系统、实现精准治理既有充分的信息与技术支持,又是董事会必须面对的变革。

法制化要求董事会治理行为必须合规

以依法治国为核心的政府治理与社会治理体系的构建,一方面为上市公司提供了更加良好的法制环境,另一方面要求董事会的治理行为必须符合法制化的要求。混合所有制改革,实现国有资本与民营资本等非国有资本的交叉持股,将有助于盘活国有资本,摆脱国有企业所有者缺位、两权不分、政企不分、党企不分的困境。经济型治理逐步取代行政型治理的国有企业改革进程中,董事会制度将被重塑。

市场化使董事会面临更为严厉的约束

市场竞争是减少逆向选择与道德风险的重要外部治理机制。治理2.0时代,市场将成为资源配置的主导力量,产品市场竞争使经理的能力和努力的信息更加公开,业绩评价以及破产清算约束将迫使董事会更加尽职尽责以避遭惩罚。市场配置资源主体作用的发挥,将促使董事市场与经理人市场的完善,业绩评价与声誉机制将成为约束董事与经理的重要治理手段。市场配置资源作用的增强,将削弱政治关联的作用程度,不仅政治关联获取资源的机会降低,并且政治关联的职位壕沟效应将被减弱。市场配置资源主体作用的发挥,还将促使控制权市场的健全与完善。中小投资者“用脚投票”变得更加可行,频繁的并购等将对董事会产生更为严厉的约束。

专业化治理亟需多重创新

由治理1.0时代的满足政府监管以及过度关注政治联系的非专业化治理,转向2.0时代基于能力提升与有效性改善的专业化治理,董事会治理需要实现多方面的创新。

塑造基于价值创造的治理理念

董事会的决策过程依赖于以文化为核心的情景因素的制约,董事会杰出与否并不在于其董事会结构,而是在于其文化。董事会效率从根本上是由董事素质以及文化等软的因素决定,坦白的文化氛围、信任和相互尊敬环境中的建设性对话是有效董事会的标志。我国部分问题上市公司因缺少和谐文化意识,而导致大股东的超强控制或股东之间激烈的控制权争夺,如ST国恒等;也有部分上市公司因出色的董事会文化而形成强有力的竞争优势,如中材国际以包容、开放的董事会文化而形成了良好的董事会运作机制。百年企业GE的董事会以诚信为理念引导董事会的价值判断,有效地解决了董事会“做什么”、“为谁去做”以及“如何去做”等关键问题。基于价值创造的治理理念,应确保董事会成员采取坦诚的沟通以及积极的辩论等方式,以增进董事的知识并对决策事项进行富有成效的讨论。构建基于价值创造的董事会治理文化,应做到:董事会不应被视为利益博弈的场所,而是基于价值创造的和谐团队;强化董事会成员间的信任意识,以公司价值最大化为目标,建立相互信任的沟通机制;强化董事会与管理层之间的沟通,董事会应成为管理层的伙伴并为管理层执行战略提供支持。

基于战略介入与风险控制的角色定位

确定上市公司的商业模式与发展战略等重大事项的科学决策以及风险控制等应成为董事会的核心职能,对CEO的制衡只是手段。为此,董事会应做到:预测行业发展趋势,关注产业发展方向,洞察公司外部环境如消费者需求、信息技术、国内外政治格局、经济社会发展等因素的变化,对企业商业模式以及治理风险的影响;介入战略的制订并为管理层执行战略提供资源支持,在决策过程中,营造建设性冲突氛围,以促进董事会与管理层基于批判式思维的对话,并使董事能够就战略以及风险等事项进行富有成效的讨论;构建战略委员会与风险控制委员会,为战略介入与风险控制提供组织保障,同时强化董事对公司核心业务、公司战略、财务、运营以及风险控制等方面的知识,以强化董事会的专业能力。

构建基于治理能力的多样化团队

规模是董事会建设的基础,是董事会履职的人力资源保障。董事会规模并非越大或者越小越好,而应根据行业属性、公司所处发展阶段、股东制衡、公司规模等因素权衡治理成本与收益而定。有效董事会的关键是适度规模下的结构以及由此而形成的治理能力。董事个人能力由人际关系能力、认知能力和内在性等要素的交互匹配而成。董事会治理能力是不同类型董事能力的组合,分为专业能力与管理能力。专业能力是由董事会成员的知识、经验、技能等反应认知与内在性特征要素的组合,关系能力是由董事的社会关系网络等外部联系而形成的要素组合;董事会的专业能力决定着董事会决策的效果与效率,董事会的关系能力是其介入决策实施并为管理层提供资源支持的关键。多样化的董事会团队应基于治理能力视角,关注不同类型董事能力的组合对专业能力以及关系能力的贡献。

致力于专业化的董事会运作

专业化运作是确保董事会的治理的科学性与有效性的前提。实现董事会的专业化运作,不仅要求董事会建立齐全的专业委员会,并符合独立性以及任职条件等形式上的规定,还要拥有充分的权力与能力以及发挥作用的机制。具体体现为:以独立董事为主的至少三名或三名以上的成员组成,并由独立董事担任召集人;适度的委员会成员重叠,以降低治理成本与实现知识的共享;充分的知情权,如获取资料权、质询权、直接调查权等,以降低信息的不对称程度;明确的专业委员会工作细则和工作流程,以引导专业委员会成员有效履职;充分的专业胜任能力,如审计委员会成员应具备相关的财务专业知识与行业经验,战略委员会成员应具有充分的行业分析以及战略规划能力,风险控制委员会成员应具有风险控制知识与相关经验。GE公司的成功,就得益于齐全的专业委员会,以及各专业委员会成员的自我管理与自我发展的机制。

强化董事会对CEO的选聘与约束

CEO是董事会战略决策的执行者,CEO的选聘应由董事会通过市场化的方式产生,即董事会根据经理人市场提供的CEO的职业经历、专业经验以及业绩表现而定。董事会应明确CEO任命或者解聘的详细标准与依据,以避免人为因素的干预。CEO解聘与薪酬水平的确定应以业绩作为主要依据,并进行充分的信息披露。为了加强对CEO的约束,董事会应强化CEO的任命依据、对董事会决策的执行以及薪酬水平、薪酬结构、薪酬依据、薪酬决策程序、薪酬标杆、薪酬计划方案、薪酬政策以及薪酬委员会的角色与职责等信息的披露。

构建基于精准治理的信息系统

构建董事会治理信息系统不仅有助于降低治理成本,更重要的是确保董事会的治理效果与提高治理效率。为此,上市公司应建立涵盖如下内容的董事会治理信息支持系统:及时、全面的行业信息,包括行业发展前景与竞争状况、企业的行业地位等,以使董事与高管能够便捷地获取思考公司前瞻性问题所需的相关信息,并便于董事会对公司的健康状况做出准确的判断,明确公司所处的风险程度;及时、完整的企业财务、运营、人力资源等信息,以确保董事以及高管人员能够及时把握公司战略事项与风险控制的相关信息;董事会会议相关信息,包括会议议题、会议召开时间、地点等,以便使董事明了会议的内容,并做好相关的准备,访问权的设置可以确保以上信息的分享范围;有关董事会治理的法律、法规、制度等信息,以便使董事明了合规性的要求,确保其治理行为的合规性;CEO选聘标准以及业绩考核与薪酬依据及其候选人的信息,以满足董事会对CEO选聘、薪酬与业绩考核等方面的需要。

基于责任强化的董事会绩效评价与激励制度

董事会治理绩效评价不仅可以提供董事履职的程度、胜任能力以及工作绩效的反馈,而且可以减轻甚至避免公司治理危机,是强化董事责任意识、持续改善董事会治理的动力源泉。治理绩效评价,使董事以及董事会明晰其治理目标,明确为达成目标需具备的专业知识、治理能力、董事会治理文化以及董事会的运作规则等。董事会治理绩效与董事会的角色定位、治理结构、治理文化、治理行为有关,是董事会通过实施治理行为、履行治理职能而达成的结果,其外延大于财务绩效。董事会治理绩效应至少涵盖战略行为绩效和控制行为绩效两个维度,其中战略行为绩效由财务绩效、社会责任绩效、组织创新以及市场竞争力等指标组成;控制行为绩效由代理成本、信息披露质量以及风险控制等指标组成。

董事激励应有较高的透明度与业绩敏感度,这就需要:建立公正透明的董事和董事会绩效评价体系,由薪酬委员会对董事及董事会绩效进行考核;及时披露董事履行职责、绩效评价及其薪酬标准与薪酬依据,以作为公司评价董事续聘的依据;强化长期激励的作用,董事应持有公司股份,以形成风险共担、利益共享的激励制度。

作者系山东大学管理学院教授、博士生导师

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