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社交银行创新经营模式:传统网点互联网+转型策略

2015-10-08 14:10:00 来源:零售银行
在银行网点日渐"非银化"和轻资产化的发展趋势下,应该选择什么样的转型策略?如何利用移动互联网技术、社交媒体技术以及大数据等,对网点经营模式创新以达到规模化经营?有何解决方案?如何落地实施?这些棘手的困难,已成为银行业者热议的话题。

Bank3.0

预言2020年银行的网点将消亡

如果你不相信网点会消亡,那么你就要去改变网点的经营模式

文/零售银行杂志 总编辑  林巧红

编者按:利率市场化、互联网金融的冲击、客户行为的转变以及金融监管新政策出台,国内的零售银行业面临新的挑战与机遇。作为银行传统收入重要来源的网点渠道经营,也面临新的经营困境。新时期,实体网点的数量已不再是优势,单位网点收入和利润下降,成本上升,对于中国大多数大型商业银行而言,实体网点正日益成为鸡肋 。

在银行网点日渐"非银化"和轻资产化的发展趋势下,应该选择什么样的转型策略?如何利用移动互联网技术、社交媒体技术以及大数据等,对网点经营模式创新以达到规模化经营?有何解决方案?如何落地实施?这些棘手的困难,已成为银行业者热议的话题。

探索传统网点转型之路,关系到银行未来五到十年的发展乃至网点的生存问题。如果我们不认为网点未来会消亡,那就要改变经营模式。本期封面专题,将为您分享新的竞争环境下,传统银行网点的创新经营模式——社交银行。

Part1:银行面临的挑战与机遇

2012年,四大银行中的中国农业银行在全国范围内开展起绿色风暴的网点软转型。至此,从2000年初开始的银行从交易型向服务销售转型全面铺开。现在来看,这个耗时十年的转型转型,进展相对缓慢,与其说这些年银行零售业务的增长是银行业者含辛茹苦地耕耘出来的,倒不如说是客户的金融需求倒逼着银行不得不去履行责任,提供相应的服务和产品。

这是因为,对于银行来说,这十多年间,利率市场化的步伐仍十分缓慢,银行仍然在利息差上有着独家垄断的利润空间。于是喊了十年的银行渠道网点服务销售转型、零售业务转型,大量资源仍然向传统利息差收入的业务倾斜,对于这样的转型,基层在强大的指标考核压力下,选择可转可不转——因为不转,其实也不会亏钱,只要做下一大笔对公业务进来,顺带把工资代发批量地扫入,一年的业绩也就完成了,甚至能管好几年。而一旦银行抱着这样的心态来发展零售业务,自然就会出现十年不变的经营形态。

2013年,另一场绿色风暴给银行业界带来一场不小的震动——民生银行小区金融开启便民服务新模式。一时间,社区网点如雨后春笋般冒出,其他股份制银行纷纷跟进。尽管这一场风暴最后以金融监管规范出台降温,但是民生银行的社区银行新概念模式开启了新一代网点转型的热潮。此后,就连四大国有银行也加入转型行列,智能银行、智慧银行、直销银行、咖啡银行等新一代网点的涌现,开启了银行网点的多元化发展之路。

2014-2015年,是银行受各类非银金融企业冲击最为明显的一年。利率市场化加快、新技术与互联网金融的蓬勃发展给银行业带来冲击,客户行为发生改变,金融监管鼓励金融创新的松绑政策列入议事日程。这里面,有几个关键事件:首先,互联网企业一方面从支付结算、客户理财分流银行客户,另一方面从融资渠道分流银行客户;其次,P2P网络贷款通过第三方平台进行资金借、贷双方匹配,资金开始脱离银行。换言之,今天的银行金融服务,已成为兵家必争之主战场。银行的业务正在被非银金融机构一步步侵蚀。

最重要的一点是,由于移动技术、社交媒体技术等的出现,客户正在推动着商业格局的改变和银行经营模式的转变。客户行为转变成为银行不得不去进行传统经营模式转型的主要原因。BCG在其《完美零售银行2020》中,这样分析今天乃至未来的客户:

过去客户无论在获取信息、比价、购买、互动等行为上,非常依赖银行的网点及其行员;今天乃至未来的客户,有更多元化的渠道来获取信息、比价、购买和互动,可以通过互联网、移动手机、社交媒体、朋友圈等等来实现。

银行传统收入最大来源的渠道网点,在这几年的客户交易渠道迁移的大背景下,网点的客流量越来越少。当交易大多被移转到自助渠道或线上时,网点自然难以成为客户接触银行服务的首选。客户不到网点来,大量交易也脱离网点渠道而进行,那接下来最大的问题是:网点存在的价值是什么?网点的业务模式要进行怎样的调整,才能让客户愿意到网点里来?

另一方面,我们能看到的是,虽然客户已经很少在网点出现了,但我们银行仍然在把大量的资源投入到网点这个传统绩效产出的重地,而没有在互联网、社交媒体这些客户常常扎堆儿的地方投入更多的资源,更没有发展银行在这些新兴渠道、平台上的核心竞争力。这就造成这样一个局面:网点日益成为银行重资产高成本的地方,网点轻资产化成为近年来一直困扰银行的难题。

基于以上关键因素的影响,银行经营模式的创新转型迫在眉睫。这种经营模式的创新转型,又以占银行传统收入最大的物理网点为主。银行必须要思考如何解决在资源投入上最大的物理网点的发展方向和出路。

具体来说,在这个最重资产的渠道上,物理网点的客户开拓与经营遇到前所未有的艰难的发展瓶颈,具体表现在:随着银行引入新的科技技术,大力发展自助银行、网上银行和移动银行,越来越多的客户通过自助渠道、电子渠道等来进行支付交易结算,互联网金融的发展也使客户不用到网点就能够完成过去需要到网点才能完成的交易、咨询业务。

这些变化给银行网点客户开拓和经营带来影响是:

1.网点交易量下降,成为客户较少接触的银行渠道;

2.来行网点客户越来越少,吸储功能弱化;

3.低效能高成本,网点成为重资产;

4.全功能型导致资源不能获得有效配置,资源需要重新配置;网点人力不足,存量客户(特别是长尾客户)大但维护精细化程度不够,业务收入下降。

总之,作为银行传统业务重要收入来源的网点渠道,面临新的转型,并且这次转型不是转或不转的问题,而是不得不转。任何一家仍然无视网点所面临的未来挑战的银行,最终都有可能被竞争所淘汰。于是,近两年银行纷纷投入资源在渠道经营上进行各种创新探索尝试。

Part2:各种网点经营转型的探索

回顾传统网点的经营转型,在渠道为王的时代,谁拥有最多的物理网点谁的规模大,这是传统银行业务经营的逻辑。因此,当银行从交易向服务销售转型,最初就是从物理网点开始,并且从硬转型开始。从工行的8N财富管理中心模式,到建行的蓝色风暴,农行的绿色风暴,新的网点增加了厅堂、理财中心、财富管理中心等新的功能分区,这种区别于传统交易型网点的网点出现,无不说明了银行的转型最先开始从硬件的定格局开始,硬件格局确定后,接下来就是各家银行网点的软转型,在“硬格局”的基础上,开始导入新的流程(服务销售流程),在网点里设置具有服务销售能力的新的岗位人员——大堂经理、理财经理、理财顾问等(而在从前,这些岗位是不曾有的)。在这之后,出现了新的系统(核心系统、CRM系统、营销管理系统等)、制度和考核等配套机制,促进网点服务营销转型和经营模式运转。这是过去银行传统的转型,从收入来源最主要的实体网点开始。

如今,能够给银行带来收入的渠道已经不仅仅是物理网点。现在评价一家银行的规模和实力,尽管网点数量仍然是一个重要指标,但互联网时代的业务逻辑完全与之相反,物理网点的数量已经不再是优势,反而可能成为严重的劣势。对于中国许多大型商业银行而言,物理网点正日益成为鸡肋 。单位网点的收入和利润下降 ,成本上升 。然而由于多种原因 (包括维持就业和普惠金融 ) ,商业银行又不能断然关闭这些实体分行或物理网点。

于是,银行进入了一个全渠道运营的时代,电话中心、网上银行、手机银行等多渠道都已成为银行重要的客户经营渠道。在全渠道运营时代,银行的转型也必须是多渠道的转型与整合。

首先,从与互联网相关性最高的电子银行开始,银行业务互联网化是最近两年各家银行最先投入资源进行转变的地方,效仿互联网企业的模式,手机端的移动银行APP、网上商城、社交媒体银行官方账号(微信、微博等)、直销银行等创新模式产生。这样的探索尽管给银行的运营带来不少的困惑,但在银行内外部竞争环境日渐吃紧的大环境下,仍然是银行愿意尝试的创新方向。

其次,在物理网点的转型上,近年来总体呈现出以下几大趋势:

趋势一:智能化探索

2013年底,各大银行纷纷将智慧银行/智能银行的建设提上一个新的战略高度,并且在各分行快速推进智慧银行、客户体验店、旗舰店的试点网点建设。经过一段时间的概念炒作和盲目建设后,银行也开始对智能银行的建设展开冷思考,然后发现之前所打造的智慧银行,大多都是通过在网点引入各种新型智能设备机具,取代原本在柜台(高柜和低柜)上的手工作业,新概念网点建成后,传统的系统、流程并没有发生改变,行员还是用传统的思维来经营新型的网点,制度也没有发生任何的改变。显然,系统、流程、人和制度等配套机制没有跟上,概念仍然是概念。

银行在智能银行/智慧银行上的探索,初期的目的仅仅是以机器取代人,希望以此降低成本,解放柜台人员,创造更多的生产力。但是,这些新概念的智能网点建成后,出现一个很大的问题是:银行习惯把原有的流程、人、机制转入新格局的网点,所谓的智能只能是设备的智能,而不是流程、人员、运营和机制的智能,甚至基于前端先进的设备机具通过后台系统集成、数据分析挖掘等能力也没有发挥出来,最终使得新型的智能网点难以产生实际效能。因此,智能化网点建设浪潮需要反思的是,如何走出所谓智能网点的概念,通过业务经营模式和运营模式的创新设计,真正把良好的客户体验落地实施出来?变成可以转化产能的网点?

趋势二:多元化渠道网点形态探索

银行的网点从早期只有柜台和后台功能布局的交易型网点,到21世纪初期服务销售转型后出现的全功能型网点、销售型网点、财富管理中心型网点和金融便利店等类型网点。这些网点的规模虽各有不同,提供的服务和产品大同小异;网点的类型上也没有太大的差异化,多数采用标准化连锁方式来运营;网点类型的设置依据,也主要是从银行自身所提供产品和服务的角度出发的。

经过这十年网点服务销售转型的发展,银行发现,这种全功能型的什么产品服务都提供的网点,在利率市场化的大背景下,息差收窄,传统收入减少,资源不能得到有效的配置和利用。于是,一些专业型网点开始出现,比如在中小企商户集中的商圈市场,专业型网点提供小微企贷款服务;或是一些在高科技园区的网点,提供与其他网点不同的特色银行服务,等等。尽管如此,受到金融政策监管限制,一家网点仍然是按照麻雀虽小,须五脏俱全的标准来设立,只是网点在业务收入上有特色而已,并不能达到网点资源真正有效地合理配置。

2013年,民生银行提出了两小战略,社区银行作为一种新型态的网点渠道模式开始了网点经营模式新的尝试,渠道网点围绕以客户为中心,以轻资产化下沉到更加贴近客户生活的地方,提供便民金融服务。各银行纷纷效仿社区银行模式,在社区银行经营模式的探索中,为了增强与小区客户接触、获取客户的机会,甚至利用提供非金融便民服务来创造条件。

2014年,招商银行与韩国咖啡店品牌的“咖啡陪你”合作,设立了一家咖啡银行的店中店经营模式。同年,中信银行也在广州设立了一家类似的新概念模式的网点,而一些地方性商业银行在社区银行模式探索中也采用与非金融异业联盟的方式创新网点经营。

同一时间,一些银行也在努力探索如何借助高科技、移动互联网技术来为客户服务,手机银行、直销银行应运而生;另一种的探索思考的方向是,如何将线下存量既有客户转移到线上经营维护,又如何把银行在线上获取的客户转移到线下网点提供服务,比如建行在2015年推出的微银行。与此同时,美国富国银行的汽车金融门店、房贷金融门店等网点类型模式也开始引起国内银行的注意,类似的多元化探索与尝试在持续进行中……

从上述案例可以看到,新时期的网点渠道经营型态与前十年的网点转型不同的是:2000年初,银行从交易型向服务销售转型是以总行统一网点经营标准化为主要方向,而新时期的网点转型,已经呈现多元化渠道网点的特征。这种多元化业态特征,刚开始多是模仿一些境外先进银行的网点模式,这些境外银行的创新经营模式刺激国内银行开始放弃从传统的以银行为中心的视角来设计网点,转向以客户视角、以客户为中心的理念来进行新概念网点经营模式的设计。随着新概念网点经营模式的深入发展,银行喊了多年的“以客户为中心”的经营理念,在今天终于到了需要兑现的时候。

从各家银行打造多元化物理网点的案例可以看出,未来银行的物理网点渠道建设将呈现以下的特点:

1.      

更细分市场,多元化网点型态;

2.      

更小更简易,轻资产趋势;

3.      

更贴近客户生活,强调便利性;

4.      

更重视客户体验,利用符合客户日常生活的非金融需求,创造与客户的高频接触,从而植入性营销;

5.      

利用新技术提升网点操作性作业效率,解放人力,将人力成本转变为生产力;

6.      

在多元经营模式下,更加快速的创新。

趋势三 社区网点“互联网+”模式探索

网点渠道“互联网+”模式探索的开篇,便是国内银行对于社区银行经营模式的探索。国内社区银行的发展历经了好几个时期,最早的以民生银行为代表的尝试,可以称之为“社区银行1.0”时期。

社区银行1.0—渠道下沉到社区

在“社区银行1.0”时期,社区网点的建立,主要就是通过一个面积较小的物理网点,匹配两三个人员和各类自助设备,提供最基础银行服务,以及简单的资金归集、理财业务。相较于传统银行的渠道网点,1.0时期的社区网点使银行渠道得以下沉至更贴近客户的社区进行经营,扩大渠道网点覆盖面,轻资产化节约成本,同时提高客户经营效率。

经过两年时间的摸索,越来越多的银行发行,一家社区网点进入到社区展开经营,必然要经历成长期(6个月)、发展期(12-18个月)的摸索与挑战。也就是说,从开张的那天起,银行需要经历一个从认识客户到获取客户,再到客户关系黏度和持续产生客户价值的,时长至少在12-18个月的社区银行经营成熟阶段,并借此达到营收平衡点。对于银行来说,这个周期实在是有点长。

与此同时,银行还发现,由于社区网点普遍轻资产化,面积较小,交易服务多数由自助机具取代,客户来网点办理业务少,因此,社区银行网点在客户拓展时,需要更积极主动地获客。受制于社区银行网点2-3人的人力配备和经营时长所限,很难持续服务到网点辐射的周围1.5公里范围小区的所有客户,因此,一些银行开始开始关闭部分低效能社区网点。这说明,实体网点渠道下沉到接近客户生活场景的社区经营,用传统的紧紧依靠银行的人力拓展和深耕客户的“社区银行1.0”模式势必会遇到瓶颈——社区网点客户经营很难规模化!

通过对于“社区银行1.0”模式的探索,银行所得到的经验是,社区银行模式如何与社区周边的非金融商户资源形成联盟,通过搭建交易平台来创造更高频度的客户接触和交易,是破解社区银行生存难题的出路之一。同时,在互联网技术、移动技术的帮助下,把社区网点周边的客户引流到线上,利用线上无人力、时间、空间限制的优势,将大量的社区客户都吸纳进来,借助线上的资源服务起来。社区银行的发展,由此进入到2.0时期。

社区银行2.0:平台型社区银行

这种平台型社区银行模式,通过线下实体网点和线上银行APP的全渠道客户服务能力,搭建平台,通过抓住银行端拥有的商家资源端,创造线上线下用户流量,在线上吸用户,引流线下金融消费;将线下客户引流到线上服务。

平台型社区银行的主要成效是,不仅使传统银行渠道下沉,扩大覆盖,轻资产化,节约成本,提高效率,而且缩短社区银行的盈利周期,通过线上服务增加获客量,线上不受时间人力限制的24小时服务有助于提供客户忠诚度。

这个时期的代表有平安银行的口袋银行APP,这是一种社区银行网点+APP的较为典型的“社区银行2.0”模式。

银行自建APP模式的好处是可以利用一个封闭的平台独立地管理客户,客户是在自己的平台上;缺点是,新增获客引流较难,在将客户引流到APP后创造客户的持续使用APP的黏性难,靠银行自己很难创造出与客户的高频互动。所以我们能看到,大量银行推出的自建APP的装机量和活跃度并不乐观,短期内并无法获得明确的回报。于是,社区银行+微信平台的“社区银行3.0”模式由此诞生了。

社区银行3.0——生态型社区银行

“社区银行3.0”模式的核心是借用微信的平台,打造一个社区O2O的生态圈,促进移动金融和社区金融的协同发展。这一模式出现的目的,是要通过持续的活化运营和创新,银行作为服务的接入者、咨询提供者和价值整合者,打造社区生态圈,以满足客户金融与非金融乃至社交的需要。

利用社区银行平台,以社区网点作为实体核心,建立银行在社区的零售业务生态圈;以社区网点为核心,建立联盟商户生态圈,使银行成为核心接口;增加客户使用和支付的场景,增加与客户互动的场景,提升客户粘性,进一步扩展商户联盟与社区物业、机构联盟,共同打造社区客户生活的生态圈。

“社区银行3.0”除了提供基础银行服务、资金归集和理财业务的能力,同时作为平台生态圈的经营者,联盟社区各个机构和商户,创造高频次客户接触的机会,不仅增加获客量,还能够提高客户忠诚度,增强品牌竞争力,建立社区经营的竞争壁垒。

总之,从社区银行发展的三个阶段来看,社区银行网点经营模式的成长路线如下图:

通过这个成长路线图,我们可以看出,从现有的社区银行模式转型,搭建起一个能够快速集客、获客、黏客和营客的平台是实现客户规模化经营的第一步,先搭台后唱戏,接下来通过联盟社区多元业态活运营来共同打造社区生态圈。

Part3:传统网点互联网+之解决方案:社交银行平台

零售银行业务未来要通过实体网点转型实现新时期的规模化经营,借助新技术(移动互联网、社交媒体、数据挖掘与大数据分析等)是必然趋势。然而,传统网点借助新技术和互联网创造新的经营模式,应选择何种策略?

从上述分析的现状来看,社区范围内银行与客户的接触点仅有网点,客户触点少,而另一方面客户多数聚集在社交平台。需要解决网点客户拓展与经营的以下问题:

1.如何更积极主动地获客?

2.如何快速且大量在网点周边集客?获客?

3.如何创造高频的持续的客户互动?

4.如何让客户更愿意参与到银行的活动中来?

5.如何利用移动互联网联盟社区商户共同为小区提供生活服务以达到三赢

考虑到网点在客户经营上广度、深度和频度不足,传统网点获客模式受到挑战,新的经营模式以提高客户接触互动频率、提高客户经营效率、提高客户关系经营管理的手段为主要目标。所以,利用移动互联网技术和社交媒体技术,构建一个基于社区经营的O2O社交银行平台,导入并发展一套社交平台+网点的客户关系创新经营模式,或许是大多数银行的最佳选择。

什么是社交银行

社交银行指提供银行服务,但同时通过社交的方式,是一种个性化的银行服务营销流程,促使人们和商业企业能够与他们所服务或投资的对象进行交流。

摘自《DigitalBank 互联网银行》(Chris Skinner)一书

在美国等境外先进的银行,社交银行已经有所实践并日趋成熟。例如美国的富国银行、美国运通,很早就开始社交网络的推广和运营不断加大在社交网络的品牌影响力和各种营销活动。美国运通自己搭建社交平台,持续关注社交互动,不仅仅关注客户本身,也关注银行的合作伙伴,反而不是银行自己。它提供巨额奖励和推广活动凝聚粉丝核心群体,诸如举办为它的Facebook主页点赞等有奖活动。它想方设法把acebook主页变成娱乐中心,而不仅仅是信息中心。

2010年,美国运通推出了一个简单活动叫”小商业星期六”(Small Business Saturday),这个活动的初衷是鼓励消费者在本地商店里多消费,推出后活动特别受人欢迎,推出3个星期增加了100多万的粉丝,由于有了这次经验,美国运通认识到,社交网络的营销潜力十分巨大,自此以后,美国运通在Facebook、Twitter、Youtube上不断加大投入。

那么,社区网点的互联网化,为何选择社交平台作为切入点?

首先,基于微信公众平台影响力,微信覆盖面广、用户粘性强,因此选择微信这样的社交平台作为入口。

据调查,应用覆盖率Top20的移动应用中,微信占据第二的稳固地位,覆盖77.4%的移动互联网用户,仅次于QQ。微信已经成为人们生活的一部分,月活跃用户数超过5.49亿,各品牌的微信公众账号总数已经超过800万个,移动应用对接数量超过85000个,微信支付用户则达到了4亿左右。46.3%调查者使用APP时第一选择为微信。平均每天打开微信10次以上的用户达到55.2%。四分之一用户每天打开微信的平均次数超过30次。[王1] 微信已经建立起了强大的影响力和生态粘合力。

其次,新时期竞争环境推动银行的客户经营,需要寻找更积极主动的获客方式,将获客过程前移。银行不能再被动等待客户到来,而是通过主动切入客户的生活应用场景,在生活中获取客户,将获客这一步骤前移,例如从有机生活、买车、买房、购买奢侈品、跨境旅游等消费场景切入,提供消费信贷产品;而网点从与客户日常生活息息相关的衣食住行、社区服务的物业管理、小区社交等基本生活需求入手

第三,为了持续维护客户,提高客户体验和客户忠诚,需要更精益化的客户管理,这种管理主要包括以下三个方面:

1.通过微信社交平台记录客户在平台上的行为轨迹,全面掌握完整的客户生活行为数据;

2.通过对客户行为数据进行分析,制定更精准的服务营销策略。平台的后台数据分析还能够建立方便浏览的数字化“单一客户视角”;

3.通过建立这种O2O的平台模式,客户经营可以不再简单根据客户资产规模划分,而加入更多人口学、行为等更加立体维度,例如性别、年龄、职业、爱好、风险偏好等,使得银行对客户的洞察更加深入明晰,通过这种更细分的分类精准服务营销客户,提升客户体验。

最后,构建社区的社交核心平台,联盟多元化非金融服务的参与者,这一步包含两个要素:

1.银行作为平台的动力引擎,社区服务的接入者,通过网点社交核心平台连接社区客户和社区生态系统中不同的参与者,如生活服务提供商、小区商户商家、物业等创造客户日常生活消费与便利的高频接触外,吸引社区更多的加盟者和合作伙伴,甚至发展自组织发起与参与者,使这些参与者成为银行在网点人力短缺下延伸的手,参与到社交平台的持续活化运营中来

2.通过活动联盟的非金融高频活动刺激平台持续创新,保持用户黏度和新用户吸引力。

社交银行平台对网点的好处

1.传统网点社区经营被动获客,低频且客户质量和针对性不高。在社区周边的物业、小区发布广告成本高,效果没有保证;

2.通过社交银行平台把社区活动社交化,客户经营社交化,把客户经营行为,以小区社交平台为载体,通过小区关系的活动参与、口碑传播、发布、获取信息、互转等,帮助网点更高效、更精准、更省钱地完成客户拓展经营的工作,同时,形成小区社交群,提高客户黏性和忠诚度

社交银行平台最终解决的问题

理想的社交银行平台最终要解决的问题是:

1.规模化网点客户经营的问题;

2.无论是线上的,还是线下的,能在平台上以最经济实惠的经营成本,实现最多的客户服务经营;

3.相比于传统的网点客户经营模式,社交银行有着突出的优势。

社交银行用户场景案例

场景一  用户1-社区客户

张妈妈是小区内的家庭主妇,一次偶然的机会在平时购物的超市看到A银行扫二维码赠礼活动,于是扫码关注小区网点的微信公众号,获得赠礼的同时,张妈妈发现公众号里很多的邻居妈妈也加入,并且有很多在其他地方看不到的小区内信息,产生了兴趣,经常还收到微信公众号的小区各种活动提醒,有的是周边商户的优惠活动,有的是家庭亲子活动,有的是组织义工活动,等等。张妈妈对其中一个亲子活动很感兴趣,于是在线上报名参加,手机上立刻获得一个二维码“入场券”,活动的那天张妈妈带着一家老小去参加,还在微信平台上发布了一家人活动现场的欢乐情景照片,得到了不少点赞。因此还得到参加活动的各种积分,半年下来,张妈妈一家人成了这个小区微信号的忠实用户。

场景二 用户2-客户经理

客户经理王丽莉每天上午参加完晨会,回到岗位上第一件事情,就是打开电脑,看看今日的财经信息,电脑CRM系统里自动提醒功能弹出今日需要联系的客户,当然,手机上网点的微信平台自动跳出提示,今天有客户预约下午2:00-4:00之间要过来办卡,另一位网点周边小区客户预约了过来咨询理财产品。于是,丽莉开始电话联系几位客户确定预约时间。然后,到网点的社交微信平台看了一下邻居圈里的聊天和点评,发现一位叫聪聪妈妈很关心出国留学的话题,与其他妈妈有互动,于是丽莉在她咨询的问题上作了些互动,并告诉聪聪妈银行针对出国留学提供的相关服务,刚好周六在支行财富管理中心有一场出国留学见面会,邀请聪聪妈参加,很快丽莉与聪聪妈互相添加,不久,聪聪妈添加丽莉为好友并约好在网点见面时间。

场景三  用户3-小区商户

社区糕点店的陈老板通过关注银行社区网点的社交平台,主动与网点客户经理联系,表示愿意加入网点的微信社交平台,希望将商户产品服务信息放到平台线上,在平台上开一个针对本社区的小淘宝店,发布店铺折扣优惠信息或提供线上代金券活动,最终与银行网点成为联盟商家关系。不定期联合银行网点开展线上、线下的社区活动。

场景四  用户4-支行长/分行业务主管或行长

李行长管理周边1.5公里将近8000户,近20000万人口小区的社区网点,通过一段时间的线上线下促销活动,网点的微信公众号关注了5000人,李行长每周甚至有时候是每天都会在微信公众号后台查看一下用户数据情况,发现前期每日能够以100多的关注数在稳定增长的数量近段时间在掉粉,经过分析,是网点在社区活动的曝光少了,于是借着中秋节庆即将到来,主动联系社区周边几家联盟商户,策划设计了中秋团购大闸蟹、中秋DIY月饼的活动,通过在线上的预热和线下活动执行,一周的时间线上新增了3000多各关注,线下活动火爆参与。

从以上四个场景中,我们可以看到,一个平台加上一个实体网点,构建了一个线上线下、围绕网点周边1.5公里范围社区客户经营的O2O模式——快速集客、获客,持续黏客和营客模式。通过联盟商户、生活服务提供商、甚至是社区自组织、自媒体达人等等,共同创建社区居民的生态圈;同时利用社交平台信息获取行程平台的大数据,通过后台的分析,挖掘新的商机,更有效地管理客户和营销客户。

社交银行平台的运营

社交银行平台通过线上线下的持续运营活化,打造银行社区生态圈。社交银行网点运营对象主要是社区人群,社区居民是社区的主体,按照年龄和生活习惯,大致可分为以下几个群组:

作为社区网点与微信平台相结合的一种新的运营模式,运营的关键要素是:

1. 持续的社区主题活动策划与执行

社交银行由于是互联网+实体网点模式,与多数互联网企业运营一样,需要通过持续的社区主题线上线下活动策划与执行,来进行快速集客、获客,和通过活动与社区客户产生持续互动来提高与客户的黏度和忠诚度。

主题活动涉及客户日常生活的方方面面,通过与社区商户、生活服务提供者、物业、社工义工组织等联盟,举办高频次的线上线下社区活动,创造银行与客户的社交互动高频次接触的机会,建立信任感,最终达到营销的目的。

2. 建立社区达人系统

银行为社区搭建了社区人群的线上社交平台,目的是充当服务接入者,为小区内方便人群生活、社交的方方的诸多信息搭建起沟通与分享的桥梁。在这个平台上,银行充当发起者的角色,而淡化自己在社区中的主导角色,让更多的用户参与进来,并激发用户的自主参与意识,通过积分激励等方式,在平台培育社区互动达人和意见领袖,让这些社区达人和意见领袖主导话题、活动,通过平台建立自媒体、自组织发起资讯、话题、活动,帮助银行增强社区用户在平台的黏性。

3.设计通用积分体系提高客户忠诚度

在平台上,设计一套通用积分体系来提升客户的黏性和忠诚度,用户可以通过参加活动、发帖子、转帖子、点赞、购买产品等获得积分,这些积分可以用来兑换礼品、折扣优惠、参加新的活动,甚至用于金融和非金融消费等等,通用积分体系设计和运营,银行可以大幅提高客户忠诚度。

结束语

社交银行是互联网时期传统网点转型的一个方向,银行不可能无视这样的变化,所以才需要使用社交媒体的沟通能力与客户开展交流互动,为客户提供咨询和支持,通过搭建社区生态圈,在银行擅长的金融领域培育潜在的客户群体。

当然,基于互联网架构实体网点的银行经营模式转型,需要完全不同的产品和服务理念,需要设计不同的服务营销流程、制度、绩效考核与管理机制等配套机制,需要培养一代全新的人才,这都是未来要面临的挑战。

尽管任务艰巨,但网点转型已经是必然趋势,《Bank3.0》的作者Brett King曾在书中写道:“未来十年,传统物理网点面临消亡。”如果我们不相信网点消亡,可以改造网点的经营模式。好在,我们处在科技飞速进步的时代,移动互联网技术的引入,可以帮助我们改变网点的体验,社交媒体技术的辅佐,则可以改变客户对银行的认识。那么,我们还有什么理由停留在原地,不去创新,不去顺应时代的发展呢?

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