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从传统中走出来的1919

2016-03-09 08:14:05 来源:商界评论
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在1998年这个躁动不安的年份,中国的经济正处于焦灼和兴奋期。全国破产国企的数量超过了600家,还有近千家被兼并。一方面是集体单位、国有企业职工大量下岗;另一方面却是民营企业的欣欣向荣,尤其是白酒行业。

商界评论2016年3月刊
商界评论2016年3月刊

打破传统酒类流通模式,1919以经销商的身份直接卖酒给消费者,压缩了中间环节,让零售的效率大幅提升。

在1998年这个躁动不安的年份,中国的经济正处于焦灼和兴奋期。全国破产国企的数量超过了600家,还有近千家被兼并。一方面是集体单位、国有企业职工大量下岗;另一方面却是民营企业的欣欣向荣,尤其是白酒行业。

作为四川的支柱产业,白酒产业对四川经济发展的贡献举重轻重。选择这个行业创业,在杨陵江看来,即使不赚钱,至少也不会亏。

从酒水经销商到终端零售商,再到如今的1919酒类直供,杨陵江以一种新的模式在重新塑造行业规则。

风向,开始变了

正如杨陵江在微博中写下的:“如果你按传统经验和固有思维来分析1919,1919商业模式或许根本行不通,因为1919最重要的一点是学会了做零售。零售不是去卖你想卖的产品,而是先卖消费者想买的产品,而且能卖得非常好,然后才能再去推荐自己想卖的产品。其实,很多专卖店、专营店,甚至很多传统厂家都没有意识到,消费者真正的需求是什么。”

零售的本质是,如何理解消费者,把消费者需要的商品送到他们手里。任何一个零售企业做的事情,不外乎两方面,节约成本和提高效率。你要做的就是理解消费者需要什么,对未来的销售做出很好的预测,以此降低库存成本。

传统的酒类经销模式,主要是上一级经销商对下一级经销商,或者是面向各类终端,如超市、小店等,再通过它们将酒水卖给消费者。1919则是采取门店零售模式,以经销商的身份直接卖酒给消费者,压缩中间环节。

另一方面,普通零售终端通常都会采取赊账模式,其资金链离不开经销商,利润也需要通过名目繁多的费用来体现,这势必会导致厂家或经销商要求提高供货价格,使得零售价压不下来。

而1919正好相反,它都是采购定位前置,“全现金付款”,并且没有进场费、促销费等。由于没有占用对方资金,所以,它拿到的酒水价格往往较低。

不过,杨陵江的如意算盘并未完全打响。第一年,亏损了200多万元;第二年,又巨亏400多万元。当时,为了努力撑下去,1919采取跨区域进货、不收入场费等方式,坚持走低价销售路线。慢慢的,客户认同度越来越高,销售的酒类品种也越来越多,1919终于在2008年扭亏。

由于1919避开了众多经销商环节,直接从最前端进货,不仅保证了酒水品质,更重要的是压低了零售价格,“有的二三级经销商,一瓶酒的进价都超过100元,而我这里零售才89元,他们怎么弄?”

这种缩短采购环节、薄利多销的低价模式,严重打击了不少经销商的利益,更惹恼了厂家,扰乱了行业多年来形成的“行规”。据说,此前不仅有川内知名酒类企业向全国统一发函,严禁经销商为“1919”供货,更有省外的大型酿酒集团状告“1919”涉嫌销售假酒,以此来逼杨陵江就范。

然而,在1919的商业模式中,消费者才是上帝,与厂家的合作虽然也被看重,但并不是1919关注的核心。如何尽最大可能争取消费者,才是1919最关心的问题。

当1919用创新的模式去解决这个问题时,行业的伙伴认为1919才是“简单粗暴”的代名词。但事实上,1919追求的是实物的价值。同样一瓶五粮液,其他地方都售价900多元时,1919却打破差价,售价600多元;但当别人卖600多元时,1919却卖500多元。表面上看,1919可能就是简单的卖得便宜,其实不是这样的。

1919只做中介的环节,当你买酒的时候,1919能够给你最安全的质量保证,最便宜的价格,最快的服务。它将从厂家那里拿的价格直接面对终端,甚至是面对消费者。在1919,除了公司的利益,排在第一位的是消费者,其次才是终端和厂家。

随着直管店的模式慢慢发展,门店逐渐扭亏为盈,1919的局面才开始真正打开。

然而,面对零售商最大的租金成本问题,一面是传统零售大幅下降的盈利水平与盈利能力,另一面是零售企业持续上涨的房租成本,如何平衡?从1919的模式上,我们似乎看到了杨陵江对零售的重新思考。

重新定义零售

从商业价值的链条上来说,零售业或者流通业就是赚取差价。因为零售业本身并不制造产品,所有的价值都是通过商品流通本身产生的。

因为信息差与空间差的存在,才让流通本身创造了新的价值。但信息差会随着互联网工具的应用、媒介的大众化越来越平,空间差会随着物流效率的提升、分布式生产与仓储的应用越来越小。

那零售或者流通还能创造什么价值?

这里以中国最大IT零售商宏图三胞为标杆,有两个观点可以分享:

观点一:分享原则下的零售创新比效率原则下的零售创新更先进。

观点二:顾客价值=(收益+体验)/价格,顾客价值即零售的本质。

效率原则下的零售创新,是在现有商业模式不变的基础上,以提高内部效率为目的的一种零售突破,多表现为激励创新、管理创新、流程创新等。而分享原则下的零售创新多表现为商业模式的创新。它要求零售商将自己分工所获的新增收益,同生产商、消费者进行分享,进行一定程度的让利,让两者也获得新的收益。

根据这个公式,想要顾客价值最大化的做法就是分享原则的做法。

降低成本让分母变小

提高顾客价值,首先要让分母变小,最直接的方法就是降价。一方面1919并不排斥理性的降价,因为基于规模效应提高、供应链效率提高、运营效率提高的降价,可以带来成本的下降;另一方面,1919的低价战略并不来自于亏损性补贴。除了合理的让利,1919更愿意从降低企业成本、提高运营效率的角度来实现价格的降低。

在供应链方面,1919坚持直供模式,直接从厂家或者一级经销商那里拿货。通过压缩供应链长度、现金采购或者短账期来提升供应链效率,从而大幅度降低整体采购成本,让厂商和消费者,都可以从中得到实惠。更长远来看,直供模式也是厂家与消费者之间最高效的沟通通路,可以让1919在需求预测、销售计划、产品规划、订单节奏、到货准确率等关键指标上不断优化提升。

通过直供,1919修正了一个被颠倒了很久的逻辑:“我们不是通过价格出售产品,而是通过产品出售我们的价格”。这种模式就是“价值竞争”。

在发展策略上,1919没有在店面数量上盲目扩张,但同样的销售收入,1919用更少更小的店面就可以达到。2014年,1919成熟门店平均单店贡献1 262万元,而面积不过一百平方米。这意味着,单店投入产出比一般酒水门店高出许多,在房租、存货等方面成本更低。由此产生的利润空间,能够帮助企业实现在终端给予消费者更大的、更持续性的让利。

在组织设计上,1919一直致力于打造一个更小,但执行力更强的组织体系。与酒水厂商遍布全国的庞大组织体系不同,1919在全国只有9大战区,27家省公司,管理层级从总部直接管到店面。同时发挥省公司合伙人、门店投资人的能力获得区域资源,从而提高了管理效率和终端的响应速度。

在信息化方面,1919已经更新了三代信息系统,总公司能够对上万种SKU动态变化进行实时统计、分析与管理,从而操纵所有终端产品的实际库存量和最低销售价格。加快了周转,减少了库房浪费,成本自然大大下降。

用户体验让分子变大

如果说让分母变小是“以成本为中心”的话,让分子变大本质上就是“以顾客为中心”,1919所有的举措都是以满足顾客需求、提升顾客体验价值为出发点。

首先就是要给顾客足够的安全感。消费者买酒最大的担心就是怕买到假货,而1919每一瓶酒都有发票,并且有唯一的二维码标识,可以实现供应链溯源。

其次是实现全渠道购买,送货上门。PC、微信、门店,1919的销售渠道不只门店,任何用户可以接触到的渠道都能买到1919的产品,最快19分钟送到。

再次是专业。仓储式门店,品类齐全,线上的产品则更为丰富。酒是标准品,1919在店内加入了电脑屏,用户可以查看和购买1919所有的商品。几乎所有市面上能见到的产品,在1919都能买到。

最后是深度定制。根据所掌握的用户数据和市场需求预测,1919可以联合厂商,直接进行新产品的研发设计。用户则可以通过1919,向上游厂商进行低成本定制。

每一种都是“收益+体验”的增值,在顾客看来,都是一种系统的“优质产品+增值服务+意外惊喜”的感受。不同的顾客会被不同的服务内容所吸引,同一个顾客在不同时间也会被不同的服务所吸引,长期下来,就会形成良好的综合品牌体验,以及口碑和品牌的美誉度。

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