我在万科股东大会get的3个重点（附实录）

（原标题：我在万科股东大会get的3个重点（附实录））

这个月万科上头条的事儿不少，节衣缩食、万物云上市、孙嘉接张旭掌舵万科海外，三个新闻对应内部运营、多元化板块资本化、人事换防，在今天的股东大会都大多得到了回应。我们也在此一一解答。 $万科A(SZ000002)$   $万科企业(02202)$   $万科海外(01036)$  

一、关于万物云：可以独立行走了

首先，这次的临时股东大会主角是万物云，从议案就可以看出--总共9个议案，7个关乎万物云。

之前大家都在猜万物云上市是因为地主家也没有余粮了，万科急了。郁亮在会上否认了，他说万物云上市不是因为没钱，而是因为时候到了。万物云现在已经不是一个物业公司了，而是一个城市服务商了。

这一点我持保留态度。今年上半年年报，住宅物业服务在万物云总营收占比还是超过50%，这个占比超过了碧桂园服务。碧桂园服务现在对自己的定位还是物业公司，万物云要撕下这个标签着实有点勉强。

第二个重点是，郁亮认为现在才是更适合万物云上市的时候，高估值会把员工情绪搞膨胀了云云。

这点我也持保留态度。有一说一，资本化不趁着风口上，等风口过去才上，这不符合常识也不符合逻辑，目前的说辞仍不能说服我。

万科还是那个万科，那个特立独行的万科，或许这就是万科成为万科的理由吧。（无贬义）

还有一个点值得关注，郁亮今天也再次说了，希望几年内业务板块都能上市。以前郁亮这么说可能有点空，在万物云成功上市后，其它板块也都蠢蠢欲动。

综合多方信息，接下来最有可能冲刺上市的就是物流。冲阿~！

二、关于业绩：下调目标

今年万科业绩随势而行，行业不行万科也不行。

前十月，万科累计实现合同销售面积3204.5万平方米，同比下降11.76%；合同销售金额5210.7亿元，同比下降4.4%。

这一点，管理层也没有避讳。祝九胜直言，短期业绩下行不可避免。目前，万科认为安全比增长重要、能力比规模重要。

祝九胜透露，销售方面，万科没有太强的目标。今年万科第三季度的经营计划已有所调整。大部分指标下调，也有一些指标是上调的。万科已着手制定明年经营计划，但市场形势尚未清晰。万科同时制定最低经营目标和“卓越目标”，希望员工朝“卓越目标”冲刺。2022年，万科最低经营目标比2021年有所下调。

三、关于股价：郁亮又反思了

A股三傻之一，万科就是说啥都好，就是股价不行。今天股东大会，万科股价还是不给面子地收跌了。

股价跌跌不休，郁亮之前反思过一次。今天又反思了。以下是他的原话：

股价下跌有宏观的因素，也有做得不如人的地方。跟优秀同行相比，我们的股价表现不太好，说明工作没做好，特别不好意思。

我持有万科的股票也有30多年了，目前压力也很大。我们集团2000多名骨干共同持有公司5.04%的股票，这还是有杠杆的，这些股票是从市场上买的，并不是有特殊的股权激励价格给我们的，资金来源是我们长期的奖金，原来这些奖金是可以分配给大家的。但我们觉得要给股东信心，跟股东一起感受市场冷暖。有一段时间我们买股票的时候，公司的业绩不错，股票表现不好，我们说干脆买股票，让管理团队有动力，不仅关心盈利，也要关心股价。因为我们还是有杠杆的，所以股价的波动是被放大的，所以这一点上，我们跟股东真的是在一条船上。我们也希望未来通过努力，能够去改变这样的局面。

下面附上今天的实录，搬自万科~

提问1：各位管理层，我有两个问题，第一个问题想请教郁总，当前整个房地产市场是比较混乱的，我们也尤其看到今年有很多房企陆续出现暴雷的情况，想请问郁总对当下的房地产行业是什么样的态度。

第二个问题是，今年公司1到10月份销售收入下滑4%，前三季度净利润下降16%，对于稳健经营的万科来说，这个业绩下滑的原因是什么？后续是否有应对策略？

郁亮：第一个问题我来回答，第二个问题请总裁回答。

其实现在行业不能叫做混乱，而是叫混沌。看空和看多的观点都有。我对当前行业的看法，还是16个字：尊重常识、回归常态、阵痛之后，仍有机会。这16个字是我代表对行业的整体看法。

为什么把尊重常识放在第一位呢？针对刚才说到的混沌的情况，大家各有各的依据、各有各的看法，各有各的支持材料。常识告诉我们，天无绝人之路，总有路可以走。天下没有做完的生意，只有没做好的生意。常识告诉我们花无百日红。怎么办呢？你需要在这朵花还没谢的时候种下一朵花。当然说起来容易，你去种别的花，或者说寻找第二增长曲线，要做到其实并不容易，因为还有水土不服的问题。但是这是必须要做的事。所以说尊重常识是告诉我们，天下没有做完的生意，你需要做的事情是相信未来，并且为未来去播种、去下工夫。

回归常态，很多人以为回归常态是回归过去，有很多侥幸的心态。我觉得回归常态，这个“态”不是过去，而是正常态。一路高歌猛进不是正常态，它是某个发展阶段，过了这个阶段之后就不可能高歌猛进下去了。比如说我们国家过去是高速发展阶段，现在进入高质量发展阶段。从高速到高质量，都有高字，但是不一样。行业在黄金时期要扩表，现在毫无疑问要缩表。缩表一定是痛苦的，就像减肥一样。

回到正常态，有春夏秋冬，这种季节的轮换，可能带来的就是阵痛。当我们再回到春天的时候，下一个春天跟上一个春天是不一样的，所需要的能力是不同的，做的事情也是不同的。有一个最大的改变，行业的民生属性、民生特点、民生特征会发挥得很充分。民生业务不只是由价格、供需关系决定，它还得考虑老百姓、政府的需求和想法。比如说一个城市要有未来，一定要吸引年轻人加入，留下来才有未来。而一个城市要把年轻人留下来的时候，要解决住的问题。如果他买不起房怎么办呢？刚开始来的时候不可能一下就买房，要租得起房子给他，这就是民生要求。民生属性相当于是给我们的行业发展过程中给了一个方向，所以这一点上我们的转变还是蛮大的。比如大家注意到刚才物业说到的，物业赚点钱是很不容易的事情，尽管万科物业做到那么大规模了，占我们集团的利润也才只有2%左右，每平方米平均是3块钱左右的物业管理费，这是属于民生业务的特点，赚小钱、赚慢钱。当你习惯赚大钱之后转到赚小钱是特别困难的事情，所以必有阵痛，还夹杂着缩表，我相信这个过程是非常痛的事情。

为什么还说这个行业仍然有机会，我们并不悲观。那是因为中国这么大的市场，我们整个发展不均衡、不充分的。比如说相比购房需求，租赁需求没被充分的满足。万科参与了深圳很多城中村的改造，一栋栋的城中村的房子交给万科做长租公寓，我们改变了城中村里面租户的结构，给城中村带来了变化，也有越来越多的企业跟我们签了总对总的合作协议，这说明深圳有相当多的企业在吸引优秀年轻人加入到这个企业来，在刚来的时候，他们的租赁需求没被很好的满足。而我们所提供的泊寓能够满足他们的需求，所以这份需求是在的。

很多人会说，这些需求抵销不了住宅开发带来的利润。但是我想市场是很公平的。举个例子，现在的出生人口决定了未来总人口下降是一个大概率事件，是不是住房需求都被满足了呢？不一定。因为现在城市的变迁还在进行中，城市圈、城市带还在扩展。不说新增需求，就说存量需求，中国这么多房子，每40年左右这房子可能需要更新一次。光这个需求，每年有2.5%的房子需要拿出来做更新。中国总计房子有400万亿左右，2.5%就是8万亿左右。所以说我们有的时候仔细分析这么大的市场，还能有很多的空间。

但是即使是做开发业务，赚钱也不能赚大钱了，因为有限价，所以你的利润水平一定是被约束的。在这个情况下，我们还有哪些机会可以挖掘？未来即使是更新改造都有机会，但是它也受到民生业务的限制，我们只能拓展更多的赛道。今天我们做的这些赛道基本上还算比较成形了。万物云的分拆是我们开始的第一单，其他几个业务希望未来也能陆续上市。比如说我们的出租公寓，这个业务迎合了今天非常大的需求，现在的发展速度也很快，再经过几年耕耘，相信也能达到上市的条件。再比如说我们的物流，在这些赛道都是非常优秀的。包括物业这一块，我们的产品树还是有很多东西的，未来也会诞生上市企业出来。

我们只能通过积少成多，把众多的围绕着城市发展、老百姓生活的方方面面，跟不动产建设的相关领域组合在一起，共同创造出价值，而不能简单从单一业务来衡量万科成功还是不成功。我想在这方面还有很多的机会可以展示出来。

今天地产企业的标杆是中国制造业，我们如何从粗放走向精细，要跟中国制造业学习。比如家电行业的发展有这么几条值得我们借鉴。

第一，任何时候把客户照顾好，好产品、好服务一定是关键。哪怕行业被限价，也要提供好产品、好服务。

第二是精打细算。最近网上流传了一份我们的节衣缩食的倡议书，这个倡议书是万科总部年轻员工自发做的事情，不是管理层要求的。我那天参加他们的讨论，他们给我举了一个例子，也让我很警醒，他们说，你知道一张黑白打印纸0.14元，彩色打印0.96元，说建议我以后就不要看彩色打印的文件，就看黑白的就可以了。我们跟制造业精细化运营相比，还可以学到很多东西。

第三是科技运用。如果没有科技应用，我们很难做得很好，很难管理更大的规模。今天你要做更多的事情，才能赚点小钱，不靠科技就没法做更多事情。

刚才朱保全的介绍里面，我们物业系统有1000多名科技人员。最近这个礼拜，我们跟大湾区数字研究院做了一个联合实验室，帮我们提升AI审图能力。如果没有科技能力的支持是做不到的。

如果我们传统房地产开发企业能够学到这些本领，我觉得我们未来的发展机会仍然是存在的。尊重常识、回归常态，阵痛之后，仍有机会。这是我对第一个问题的回答。

祝九胜：谢谢这位股东投资人的提问，正如你所言，我们的业绩确实出现了下滑，前三季度的净利润下滑了16%，第三季度单季度则下降了23%；在销售方面，1到10月份的销售签约同比下降了4.4%，签约额是5210亿，面临这样一个成绩单确实是很内疚的。

其实这个内疚背后反映的是我们的一个心理历程，万科的合伙人也是小股东，跟大家的感受一样，大家关心的利润、业绩、签约销售额等，应该说我们作为股东和员工，会更关心。

我们的心路历程可以从2018年秋季例会喊活下去开始回顾，那时候反映的是我们的忐忑，未来的市场我们到底怎么看，我们能不能活下去，心里有一种忐忑。到了2019年秋季例会的时候，我们已经选择了赛道，我们已经构建的能力足不足以支撑我们找到新的利润来源，找到新的增长曲线，那时候的心理感受是焦虑。到了去年的秋天，我们成为人行三线四档的“试点企业”，我们必须在规模和安全、能力和发展之间做权衡、做选择，那时候的心理感受是痛苦。

在今年三季度，整个市场出现了一些大家都看得到的变化，这对我们来说基本是一种煎熬。好在万科这家公司是用危机感来驱动的，我们这种不太好的感受和心理状态，还是处于一个有效的管理之下，我个人作为团队的一员，我也相信我们的长期文化是扛得下去的，因为适度的焦虑感是可以产生内在动力的。

具体到这个历史阶段，过往经过了一个高速发展的阶段，今天要控制好规模，要减杠杆，要去金融化，这必然会带来一些阵痛，也带来一些代价。具体到我们的业绩下降，简单来进行归因，我们觉得有两个方面的原因：

第一，由于地售比的提升，对毛利率造成的压力是不断增强的。

从2017年到2020年，我们的地售比从26%升到了43%，增长了17个百分点。在主要城市的房价受限的状态，地价是不断上涨的，地售比在不断地提升。这当然是不太可控的原因带来的影响，特别是今年三季度，我们也观测到市场出现了一个急剧的变化，整个行业或者主要的玩家，签约额都在大幅下降，市场的观望气息变得越来越浓，特别是二手房的价格出现普遍的下降，一部分新房的售价还卖不到政府的限价。至于地售比朝什么方向变化，取决于未来土地市场的状况，我们一方面不断地观察，第二方面，在地售比增加的情况下，我们怎么能够去做一些有益的探索，在后面我会展开来讲，保证我们的利润下滑不要那么快，这是第一个方面的原因。

第二，基于我们的理解和安排，在安全和增长之间要求得一个平衡。我们的战略转型从2014年开始，把安全和发展作为一对矛盾拿出来平衡始于2018年，我们主动控制了开发业务的增速和规模，铺开了另外一些经营服务的业务，我们的创造、结转和结算之间有一个时间差，当年控制下来的规模、速度，会滞后反映，这是我们的主动选择，跟外界的环境、调控的政策和外部因素等等都不相关，这是我们自己的认知和我们的主动调整。目前这个阶段，就像郁亮主席讲的，大家都有不同的看法，有不同的应对。我们自己也相信我们的应对还是基本恰当的。当然这个过程很痛苦、很煎熬。

从我们的认知来讲，我们认为在这个历史阶段，安全比增长更重要、能力比规模更重要。从2018年喊出确保活下去，这是一个正确的选择，也是对股东负责任的态度。纯粹的活下去是不足以满足我们的野心，新的春天来临的时候，我们有什么新的玩法、新的活法、新的能力，这就确实对我们的能力构建和能力打造提出了一个新的要求。

具体在能力构建这个方面来看，分两种能力：

第一种是传统开发业务，我们也得有适应新的常态的能力。比如说以前的认知，我们认为开发商是甲方，总包、材料商是乙方。我们今天的认知是，业主才是真正的甲方，我们和总包、供应商都是乙方，我们要联合起来共同为我们终极的业主和用户打造愿意买单的好产品、好服务。

基于这种认知的改变，就会导致我们的建造流程、生产流程发生一些变化，我们提出来大建造，用一个更全周期、全品类、跨期更大的、涵盖客户全生命周期的使用成本的角度来看待我们的建造。我们也对我们的价值链重构提出了要求，如在我们的人事政策上，以前我们比较喜欢在同行之间招人，我们今天新招的在建造环节的，大部分来自于供应商、总包、设计院，这些新的合伙人的加入，也对我们的能力提升，对我们新的玩法的形成，无疑会起到一个很好的作用，这是我们能力构建的一个方面。

第二种是我们明确提出要由房地产的开发转向不动产的开发、经营、服务并重。对不动产的经营和服务，我们也做了一些布局，也有些体会，前期的投入有点重，能力建设有一个过程，我们选用的会计政策是按成本入账，所以每年的折旧、摊销还不少，形成的正面的利润贡献还非常有限。这些经营类的业务一旦建立了能力，一旦把这个难题攻克下来了，它的长期前景还是非常好的，我们的服务性的业务，今天朱保全也跟大家介绍了万物云的各种服务，其实在我们其它的BG、BU也有各种服务性的业务，比如说我们的酒店也有自己的品牌，比如说瞻云、悦榕庄等等。我们在这个过程中也在不断地探索，也在找到一些新的解题方法，这就需要我们长期坚持、长期努力，长期为我们的投资人和利益各相关方创造真实的价值。

这两方面的能力一直是我们工作的核心和重中之重。有了能力我们就可以吃能力的饭，赚能力的钱。郁亮主席经常和我们说，一定要赚手向下的钱，不要赚手向上的钱，我们要靠自己的双手去创造，靠自己的本事去立足。在这个点上，万科无论是集团级的合伙人，还是普通的合伙人，在这方面的共识程度也越来越高，共识达到了一致。这里面的挑战很大，阵痛也很明显，把时间拉长一点来看，阵痛肯定不是终点，我们还得有未来，因为我们看到城市间的人口还在流动，经济发达地区的人口还有新增，每一类客户换新房，甚至改厨房、改卫生间的这类真实的需求仍然存在，并且经过阵痛以后，房地产会回到新的常态。在新的常态下它仍然是一个市场规模足够大的行业，只要在这个行业里面精耕细作，它仍然还有很多很好的机会，关键是我们要找到新的玩法，能够可持续的发展，我们也能够在开发业务缩表、减杠杆的同时，在经营类、服务类的业务里面把我们的能力打造得越来越强，让我们的管理资产规模越来越高、越来越大，它并不必然撑大我们的资产负债表的规模，当然这两者中间需要有一个很好的平衡。

让我们更有信心的，除了我们自己基本想清楚了以外，我们选择的所有的赛道，跟我们原来的主业的跨度不是那么大，还在一个合理的范围内，并且所有的赛道里面都找得到对标的标杆，我们跟别人对标，首先是老老实实的学，学完以后争取能够超越。

业绩短期的下降确实是一个不争的事实，从更中长期的视角来看，我们对我们所服务的客群，我们所进入的城市，我们所选定的赛道，以及我们要构建的能力，我们还是保有信心的，也恳求我们的投资人、股东，给我们一点中长期的耐心，我们不光是股东，我们的事业合伙人机制也让我们是劣后的担当方，在这个过程中和股东也是一种共担共享的关系。

我们已经选定的赛道中长期前景我们也是非常看好的，能力的构建也处于不断增强过程当中，对中长期而言我们还是充满信心。谢谢！

提问2：我作为小股东，比较关注股价。万科的股价在3月份以来从30元跌到现在19元的位置，跟同业相比，跌的时候是跌得比较厉害的，反弹的时候却又反弹的比较少。之前说回购但也没有行动。公司怎么看待股价问题？合伙人有没有增持的计划？

郁亮：股价下跌有宏观的因素，也有做得不如人的地方。跟优秀同行相比，我们的股价表现不太好，说明工作没做好，特别不好意思。
我持有万科的股票也有30多年了，目前压力也很大。我们集团2000多名骨干共同持有公司5.04%的股票，这还是有杠杆的，这些股票是从市场上买的，并不是有特殊的股权激励价格给我们的，资金来源是我们长期的奖金，原来这些奖金是可以分配给大家的。但我们觉得要给股东信心，跟股东一起感受市场冷暖。有一段时间我们买股票的时候，公司的业绩不错，股票表现不好，我们说干脆买股票，让管理团队有动力，不仅关心盈利，也要关心股价。因为我们还是有杠杆的，所以股价的波动是被放大的，所以这一点上，我们跟股东真的是在一条船上。我们也希望未来通过努力，能够去改变这样的局面。

提问3：我问两个比较实际的问题，希望管理层能够清晰、简短地进行回答。第一，今年年初制定的经营目标，今年完成的情况怎么样？有没有做向下的修正？

第二，现在已经11月底了，对2022年的开发业务，管理层目前是怎么来看待这个问题的？明年的计划是什么？
   
祝九胜：我们一直采用“1363”的动态经营管控模式，不光铺排短期的经营安排、也每年检讨一次未来3年的事业计划书。在每年都会有一个集团对各经营单位的经营计划进行管控，也会突出动态，即在年度中间，根据市场出现的变化，我们会动态调整。在销售这个方面，我们一直认为是一个根据市场相机调整的过程。我们今年的经营计划在三季度是做了调整，调下来的多一些，也有一些指标是往上调的。
   

现在我们也已经在开始考虑明年的经营计划，目前我们对明年的市场情形还有一些看不太明白，所以我们采用的方法是制定最低的经营目标，再同时推一个卓越目标，希望大家能冲着这个卓越目标去实现。