百利天恒朱义的野心和自证：做源头创新、成为跨国药企，世界上总有一些人是疯子

（原标题：百利天恒朱义的野心和自证：做源头创新、成为跨国药企，世界上总有一些人是疯子）

本文来源：时代财经 作者：杜苏敏

编者按：自2015年中国实施新药审评审批制度改革，过去十年堪称中国医药史上变革最为迅猛的十年。这一场意义深远的变革，如同一股强劲东风，彻底重塑了中国医药行业的格局。站在药审改革十周年的关键节点上，时代财经推出“药审改革十年十人”特别报道，旨在聚焦这10年来推动行业前行的领军人物，希望借由他们的宝贵经验、独到见解与战略眼光，为中国医药产业的未来发展提供参考。

2015年，中国创新药产业迎来历史性转折。随着药品审评审批制度改革启动，创新药的“政策高速公路”正式通车。十年间，从“722临床数据核查”风暴到创新药首次被写入《政府工作报告》，中国医药产业完成了一场脱胎换骨的变革。

然而，当政策红利催生出全球第二大生物医药市场时，一个独特的“草原生态”现象却日益凸显：同质化竞争的“小草”遍地生长，却难见具有国际竞争力的“参天大树”。

在今年3月由同写意承办的首届粤港澳大湾区未来健康产业大会期间，百利天恒（688506.SH）创始人、董事长朱义在接受时代财经专访时用三个维度解构了这一困境的形成，即Fast-follow（快速跟随，指新药研发中跟随已经上市的药物或候选药物进行研发的一种策略）策略带来的同质化内卷、资本的短期化倾向与创新药长研发周期的结构性矛盾，以及现有的支付体系存在掣肘，难以支撑原始创新。

总有人更想成为那棵“参天大树”，譬如朱义及其带领下的百利天恒。在行业普遍追逐Fast-follow的浪潮中，百利天恒却从一开始就选择了更为艰难的路——锚定原始创新，从而避开了同质化竞争的泥潭，并让企业获得了与跨国药企平等对话的筹码。

2023年12月，百利天恒宣布将其自主研发的抗肿瘤创新药BL-B01D1（EGFR×HER3双抗ADC），以潜在总交易额高达84亿美元的条件授权给百时美施贵宝（BMS），创下了全球有史以来单个ADC资产交易总金额的最高纪录。对百利天恒来说，这不是一次简单的一卖了之的对外授权，而是一次双方共同开发和共同商业化的对外授权。

凭借这笔交易，百利天恒市值站稳千亿元大关，创始人朱义也被赋予“科创板首富”的称号。然而，朱义本人并不满足于此，让百利天恒向MNC（跨国药企）进阶，是他从不避讳的野心。

在这次采访中，朱义告诉时代财经，百利天恒距离成为一家入门级的MNC，只差5年时间和充足的资金支持。

尽管有了BMS 8亿美元的首付款，但对于想要成为MNC的百利天恒来说，储备更多的资金仍是必要的。今年3月，百利天恒抛出定增计划，拟募集资金不超过39亿元，用于创新药研发项目。在此之前，百利天恒还曾披露赴港上市计划，目前已通过港交所聆讯。

“虽然在很多人看来，百利天恒身上所有的资源能力特质全部都是做仿制药的特质，但其实不是。”朱义告诉时代财经，实际上，从一开始创办制药企业时，他的目标就是做创新药，并打造一家跨国药企，只是当时苦于没有足够的资金和明确的路径。

朱义1963年出生于四川内江，曾是华西医科大学（现四川大学华西医学中心）的老师。20世纪90年代，27岁的朱义选择辞职下海，他曾说，自己最初的想法是从实验室出去赚点钱，再回来做基础科研。之后的他，做过生化厂厂长，干过房地产，还做过建材生意。1996年，拥有第一桶金的朱义创办了百利药业（百利天恒的前身）。

在客观条件尚不允许的情况下，朱义选择将做创新药的想法按在了心底，踏踏实实做起了仿制药。2013年，国内药审改革尚未开启，甚至连创新药的概念也没有明确，但朱义不想再等。他决定用仿制药积累的资本反哺创新研发，用他今天的话来说，“自己做自己的风投”。

在他看来，虽然当时国内没有做创新药的土壤，但美国FDA（美国食品药品监督管理局）创新药的路径是明确的。2014年，百利天恒在美国设立生物科技公司SystImmune（西雅图免疫），投入近1000万美元涉水创新药。

开始的路走得并不容易。最初做双抗ADC的想法被嘲笑，在美国开公司被人怀疑是否想跑路，公司资金链也一度逼近断裂。好在多年的潜心投入，终于有了回响。

对朱义来说，与BMS达成合作从来不是被动地“卖管线”，而是希望通过合作获取全球化能力。当被问及驱动其将百利天恒打造成MNC的决心源自哪里时，朱义毫不犹豫地说道，“世界上总有一些人是疯子。”

“草原生态”和参天大树

时代财经：以2015年药品审评审批改革为起点，到2024年创新药首次作为积极培育的新兴产业被写入《政府工作报告》，过去十年堪称是中国医药史上变革最为迅速的十年。从政策改革、资本驱动到企业战略，您如何评价中国创新药的这十年？

朱义：中国创新药产业真正起步就是从2015年才开始，从这一年起，有关创新药的指导原则陆续出台和完善，我国创新药发展才真正具备了政策法规基础。在此基础上，才有了可以投的创新药企，同时也吸引了大量的资本投入。特别是港交所18A和上交所科创板推出后，为创新药投资提供了明确的退出渠道，进一步推动了资本向该领域聚集。

创新药研发是一种高度监管依赖的发展模式，国家药监局（NMPA）和药品审评中心（CDE）所构建的监管体系，如同为创新药产业修建了一条“高速公路”。没有这条政策法规的“高速路”，中国创新药产业就难以实现快速发展。经过近十年的发展，我国创新药产业已初步建立起完善的政策法规基础设施。

目前全球创新药的生态格局呈现明显的双极特征：美国仍保持着全球创新领导地位，主要聚焦0-1（原始创新）；而中国则发展成为全球最大的Fast-follow生态。虽然两国在创新链条上都有所布局，但各自的主要特征却十分明显。可以说，全球创新药生态已基本形成以中美为主导的格局，其他地区的创新活动大多依附于这两大生态体系。

时代财经：您曾提到“放眼全球，Biotech生态除了能在美国生长开来，就是在中国。只是我们的生态比较像草原，缺乏长出来的大树”。政策红利下，国内创新药产业形成“草原生态”的原因是什么？在您看来，“草原生态”困境应如何破解？国内怎样才能培育出具备国际竞争力的“大树”？

朱义：中国创新药产业生态形成“草原生态”，背后有三个原因：第一，同质化竞争严重。作为新兴的创新药生态，它有一个阶段就是做快速跟随，但大部分企业都做快速跟随的结果就是大家都差不多，你的基因里没有特别的竞争力，你能抄别人的我也能抄。

众多同质化的企业一起争夺有限的资源，就像草原上的小草，由于缺乏差异化竞争优势，谁都难以成长为参天大树。其根本原因在于，当创新仅停留在模仿跟随层面时，任何企业都难以建立真正的竞争壁垒。

第二，资本短期化倾向明显。我们要思考下为什么大部分企业都集中在快速跟随领域，背后的原因在于我国早期投资生物医药的资本普遍存在周期过短的问题。典型的“5+2”投资期限（5年投资期+2年退出期）与创新药研发的长周期特性严重不匹配。相对长期资本来讲，这种短期化的资本时间太短了，资本自身压力也很大，所以他们要求你必须迅速能立项，迅速有成果，而迅速有成果的方式就是抄别人。

但创新是没法去这样规划的，所谓创新就是从0到1，从没有到有1，这个阶段在时间上具有很强的不确定性。只有明确了初级产品的形式，我才知道后面可以做多快，种子都没有的时候，我们是不知道的，所以生物医药要有相对长期的资本。

第三，支付环境的制约。当前国内市场的支付形式较为有限，难以体现创新药的全部价值。当生态系统中的营养不够、阳光不充足时，也就不能足够支持创新主体的生长。

要破解“草原生态”的困局，可以从三个方面着手：首先要建立以创新为导向的支付体系，确保创新药获得合理回报；其次，培育长期资本和耐心资本，不说全部，但至少要有一些，为原始创新提供资金保障；最后，鼓励“基因变异”的物种，即支持真正具有突破性创新的企业，促进生态多样性。

时代财经：丙类医保目录的推出能在多大程度上改善国内创新药的支付环境？

朱义：丙类医保目录确实能在一定程度上补充现有支付体系，但它实际能做多少贡献仍取决于整体规模和运行机制。考虑到中国14亿人口基数和当前的经济发展水平，即便丙类医保目录尚未充分发展，我们仍有其他可行的解决方案。

当前最直接有效的突破口在于放开自费药市场准入。具体而言，对于已获CDE批准但尚未纳入医保的创新药，应当允许其直接进入医院临床使用，药品获批后即时准入医院、医生即时获得处方权限、患者即时获得用药选择。若能实现这一突破，中国创新药产业就会有一批参天大树站起来。

“总有一些人是疯子”

时代财经：内卷和同质化竞争一直是创新药行业争议的焦点，百利天恒的研发策略是怎样的？这一策略如何避开红海竞争？

朱义：在创新药的研发策略上，百利天恒始终坚持三个核心原则：第一，从一开始做创新药，我们就明确要做原始创新，而不是做快速跟随。在做的过程中，可能会有其他企业走到我们前面，这是另外一回事。因为从一开始就做原始创新的企业，它至少有机会成为首创，哪怕没能成为首创，它总归还是在原始创新的赛道里，同质化竞争其实也就避开了。

第二，作为从仿制药转型做创新药的企业，百利天恒一开始其实是用做仿制药攒下的钱来投资创新药研发，相当于自己做自己的风投。这种模式使我们摆脱了传统VC对短期回报的要求，能够以更长期的视角去做从0到1的探索。从1到N的过程可以设定明确的时间目标，如必须在3-5年内将研发推到临床阶段，但在没有1的情况下，你是很难做规划的。

第三，百利天恒从一开始做创新药，就将目光投向了全球市场，尤其是美国市场。2014年，我们就在美国西雅图设立了生物科技公司SystImmune（西雅图免疫），这不仅让我们能够融入全球最高水平的创新生态系统，更重要的是能够对接美国市场的高价值支付体系。

时代财经：在行业不确定性加剧的当下，百利天恒如何分配资源以平衡短期生存（如管线交易）与长期目标，您在之前的媒体采访中提到百利天恒的目标是成为肿瘤领域MNC，资金对我们来说是压力吗？

朱义：我们公司目前的发展战略很清晰，即用2025-2029年这五年的时间，形成一个MNC的架子。对我们来讲，现在就差两件事情，钱和时间。

目前，我们在大分子治疗领域拥有全球领先的技术平台，也具备全球临床开发能力和国际化的药物供应能力，并且在中国市场也有成熟的商业化能力。虽然美国市场的商业化能力预计要到2028年才会具备，但是我们对此有足够的信心。

现在，我们的核心任务是把这些能力进行跨越式升级，从“capability”变为“capacity”，即从具备基础能力转变为拥有全球规模化的运营能力。对百利天恒来说，这一跨越还需要5年的时间沉淀和充足的资金支持。

在这种情况下，我们一方面要积极开源，拓展融资渠道；另一方面要保持内部的高效运营。如搭建符合底层逻辑的业务运营模式，减少各种层级，让每个人都能明确自己的职责，实现架构的极度扁平化，并且让每一分钱都用在刀刃上。在管线研发的优先级上，我们是明确靠数据驱动的，数据好的管线就投入更多资源，数据不好的管线，直接就地趴下甚至撤掉。

时代财经：在您看来，未来十年中国能否诞生出真正的全球性Pharma，它需要哪些特质？百利天恒距离这一目标还有多远？

朱义：我相信未来一定会有，百利天恒应该会是其中之一。刚才讲，我们距离这个目标就差5年时间和一些钱，其他能力我们都具备了，各项特质我们也具备了。

特质方面，首先是这个企业是不是真正有这个决心，有这个雄心，他们是不是真的追求卓越，并持之以恒、脚踏实地去执行。你要既仰望星空，又真正去落地执行，去建造登天的天梯。

第二，你是不是始终保持这样一种激情。第三，你是不是真的有这份本事，有这个智慧，即我们通常讲的，你是不是真的才华横溢而又深谋远虑。

时代财经：驱动您的这份决心从何而来？

朱义：世界上总有一些人是疯子。有些人就是要想干这些事情，而且也确实能够去坚持，总有一些人是这样的人。

我在一开始做制药企业时，就想把企业打造成一家跨国制药公司，虽然那时候连跨国公司长什么样子都不知道。后来才明白，跨国药企必须具备很强的创新能力——虽然如今看来，许多跨国大药企的核心研发能力其实并不强，但至少他们拥有持续引进和整合创新药品的能力。

我们国家直到2015年才有创新药研发的指导原则，在此之前，国内只有仿制药的研发指导原则，创新药几乎是一片空白。更难的是，当时国内也没有风投，我们只能通过仿制药业务积累原始资本，相当于自己搭建了一个“内部基金”。有了资金储备后，我们立刻转向创新药研发。这是我一直想做的事，只是早期的时候既没钱，也没有明确的政策路径。

不做“卖管线”的乙方

时代财经：百利天恒和BMS就BL-B01D1的交易迄今为止仍是业内难以打破的记录，我们也注意到您在谈到这次合作时曾强调，BD不是把产品卖掉，而是要把产品、人员都做全球化，而与MNC合作的最终目的也是为了建立企业自己全球开发和商业化的能力。在您看来，与MNC合作时，如何避免沦为纯“卖管线”的乙方，而是真正建立自主能力？百利天恒在这方面又是如何实践的？

朱义：其实跨国药企的BD策略也很明确：对于First-in-class（全球首创）或Best-in-class（同类最优）的创新产品，他们会作为战略重点来布局；而对于Fast-follow产品，则仅作为管线补充。要避免合作中的被动局面，需要满足三个关键条件：

第一，你的产品必须是First-in-class或是Best-in-class，才有可能和跨国药企商量共同开发，这类产品具有不可替代性，如果错过布局机会将造成战略损失。相反，如果只是作为补充的管线，他不需要跟你一起发展，直接收购就行。

第二，你需要足够的数据支撑，证明这是一个去风险的项目。如果是要承担很多风险的项目，跨国药企其实没什么兴趣的，但如果你是一个已经去风险且市场潜力巨大的项目，跨国药企会更愿意和你共同开发，归根结底还是吸引力的问题。

第三，你是否真的想做全球化发展。与跨国公司合作极其不容易，后者是一个很庞大的团队，你需要应对复杂的多国团队协作和跨文化沟通，从某种意义上说，你甚至要去管理这个团队，而且是互相要管理。

时代财经：在BD策略方面，我们更倾向于在早期研发阶段就寻求合作伙伴，还是等到获得更多临床数据、产品价值更加明确后再进行BD交易？

朱义：我们不会简单的在早期去卖管线。因为我们的目标是成为MNC，所以我们在做每一笔BD交易时，还是会从长期角度去考量，这与传统Biotech公司的交易逻辑有着明显差异。

如果我是一家Biotech，我可能倾向于在早期就将资产变现，因为Biotech首要的问题是先活下去。但我们作为MNC候选者，必须审慎评估每项交易的长期影响。草率出售未去风险化的资产，可能会影响我们在全球市场的信誉和长期发展，所以我们会有所顾忌。

其次，也是因为我们的目标是成为MNC，这就要求我们更加要把产品看清楚，不能在研发早期就轻易出售核心管线，而是待产品的潜力、风险更加明确时，再进一步考量最适合的开发路径，是自主研发、合作开发还是授权转让。特别是对于那些可能支撑公司未来更好发展的管线，我们会格外慎重，不要瞎卖掉了，免得以后要花更高的代价去买。

时代财经：创新药资本寒冬已持续四年，期间国内的新药管线交易仍持续不断。但也有业内人士指出，目前已出现管线交易金额与企业整体估值的严重倒挂，如2024年发生的管线交易金额(仅为企业部分资产)已经是企业整体估值的4.7倍。您如何看待这一现象？这种倒挂现象是否反映资本对短期回报的焦虑？长期创新如何与资本诉求平衡？

朱义：大家可能会认为市场对企业的估值低了，但从更宏观的视角来看，背后其实是当下国内二级市场对Biotech的上市通路收窄，导致企业在一级市场的估值承压。这并非简单的估值倒挂，而是资本市场通道收窄带来的影响。

第二，行业估值存在明显的“幸存者偏差”。市场往往只关注到成功完成BD交易的企业，而忽视了更多未能达成交易的公司。从全行业来看，整体估值水平并未明显低估。即便完成交易的企业，日后是否能长期保持这种估值水平也有待观察。

在当前的市场环境下，企业通过卖管线来获取现金流，实际上是一个战略性选择。从我的角度，不应该负面去看估值倒挂的问题，而应看到在二级市场退出渠道受限的现实下，企业抓住这个机会拿到现金流，让自己活下来，成长起来，或者是获得退出机会。

产品交易市场与企业资本市场是两个不同的市场，前者关注管线资产价值，后者反映企业整体价值。在当下的特殊时期，善用BD交易这一工具，反而是企业展现战略灵活性的体现。

时代财经：那对Biotech来说怎么去重新讲这个故事，或者说怎么去重新打造竞争力来吸引资本？

朱义：Biotech如果能够做好BD，实现管线价值，就可以有更多机会和空间在证券市场去实现其企业价值，比如选择去港股上市或耐心等待A股市场的重新打开。通过有效的资产变现，可以为未来的资本运作积累更多选择空间。

企业完全可以按照这个逻辑把故事讲清楚。在发展过程中，企业难免会遇到机会窗口关闭的情况，但如果它能够通过市场变现活下来，等待机会窗口打开，有可能会把以往失去的价值全部都弥补回来。

“不讲理，只讲方法和结果”

时代财经：您对自己的定位是科学家还是企业家？您觉得一个成功的企业家应该具备哪些特质？

朱义：当我面对研发团队时，我应该要是一个科学家；当我面对工厂管理时，我起码要是一个GMP的专家；当我面对营销团队时，我应该是一个非常懂营销的人，当我面对临床开发时，我应该要是一个CMO（首席医学官）。

时代财经：您怎么保持自己能够扮演那么多角色，并在每个角色上都做到专业？

朱义：首先是你下面的团队要强，你要去培养并组建一个高效强大的团队，这样的团队不仅能快速实现目标，会让你花很少的时间，就把你的想法执行下去，还能反向激励你，形成良性循环。

其次，你自己得是一个非常高效、能沉得下心、去摸着事情做的人。这里面涉及到两点很重要，一是脑子要特别勤快，二是体力要好，能到处跑。

时代财经：您选择人才的标准是什么？

朱义：首先他要接受过良好训练，第二是他做一件事情，要么是天生热爱，要么有“干一行行一行”的专业精神，就是这行虽然我不爱，但我想方设法要让自己干一行，行一行。

时代财经：您怎么评价自己的管理风格？

朱义：我要求直接和我接触的这一层，脑子要快，要聪明，彼此能快速理解到对方。第二是执行要坚决，一旦确定就要去执行，以结果为导向。我很强势，不讲理，只讲方法和结果。

时代财经：您的下属怎么评价您？

朱义：他们有一句话，叫做“如果脑子不快的人，不要去直接面对朱总；如果不勤奋的人，不要去直接面对朱总。”基本上，我的下属不用猜我在想什么，我有什么我就直接告诉他们，坦诚率直地去沟通也是我们效率高、执行力强的一个很大的原因。

时代财经：您最近在阅读哪些类型的书籍？平时的兴趣爱好有哪些？

朱义：我最近主要在看三类书，一是肿瘤免疫学方面的书，一类是物理学相关的书，第三类是财经金融类的工具书。其他的书就没有精力也缺乏兴趣去看了。

说到兴趣爱好，年轻的时候我很喜欢体育运动，尤其是上大学和在华西工作那会，经常去游泳和踢足球，现在这种机会很少了。

现在读物理学相关的书就是我的兴趣爱好，另外，我也喜欢关注像人工智能、量子计算等前沿科技的相关动态。一方面是我原来本科就是学无线电物理的，另一方面，物理学的思维训练能够有效地激发人的思维和提升逻辑思考能力，这种思维的穿透力非常重要。