决策者的视野被什么挡住了

每一天,我们都在抉择,都在决策。而决策就难免错误,即使极富责任感的智者,掌握最丰富的信息,怀揣最好的意图,也会做出错误决策。普通人如此,商业领袖和政治家亦如此。撒切尔夫人因拥护“人头税”而被所属的政党驱逐、李健熙因仓促投资汽车产业而拖累三星、王安明知IBM个人电脑系统将成为行业标准却坚持让公司的个人电脑使用专用操作系统而使他的电脑有限公司成了“历史”。

追究决策错误的根源,“先天性‘一次一计划’的大脑设计”最为经典,也被认为最具说服力。顶级战略与决策领域实战专家悉尼·芬克斯坦、乔·怀特海、安德鲁·坎贝尔认为,“判断错误——无论大小——始于人类的大脑”,而大脑的“模式识别以及情感标记”这两个功能却会“误判接收到的信息”(模式识别功能),或“干扰”、“破坏”正常理性的思维判断。

学术研究在于发现问题,寻求答案。上述三位战略与决策专家从人类的思维模式出发,结合大量的著名案例,在《避开错误决策的4个陷阱》中建构了针对性的防御体系。他们认为:“误导性经验、误导性预判、不适当的个人利益以及不适当的情感依附是导致错误思维的根源,而错误思维则导致了错误的决策。”其中,最主要的“干扰”和“陷阱”是人的心理限制,这使人只能在有限理性的状况下分析判断,而无法做到完全的理性。威廉·史密斯伯格灾难性地收购思乐宝,不仅直接导致其本人和桂格公司垮台,三年后转卖思乐宝的价格比其收购价净少了14亿美元。2001年,雅虎放弃搜索引擎Inktomi,选择谷歌为自己提供搜索引擎服务,是雅虎发展史上最失败的决策。如今雅虎已消失了。美国电信巨头Verizon(威瑞森)2016年7月以48亿美元的低价收购了雅虎的核心资产。

糟糕的决策常可追溯到做决策的方式——没能弄清界定可行的方案,没能收集到恰当的信息,没有准确衡量成本和收益。但是,有时候错误却不在决策过程,而在于决策者的想法。大脑思考方式会阻碍人们做出正确选择。史密斯伯格收购思乐宝背后的逻辑,是将其“打造成第二个佳得乐”。桂格管理层满心以为,将佳得乐打造成大品牌的营销经验同样适用于思乐宝。事实却证明,尽管思乐宝和佳得乐在业务扩张、品牌改善和品牌延伸方面有着相似的潜能,但两者却存在显著差别。当桂格将思乐宝“佳得乐化”时,原本符合思乐宝销售理念的部分知识就被抛弃了,这些知识涉及顾客、分销渠道及产品推销等。这么简单的道理,桂格的管理层却没弄明白。那么,假如桂格管理层意识到了自己的评判存在错误,是否就能避免错误决策呢?三位战略与决策专家的回答是否定的:“审视自己的思维并做出调整是很困难的。”

避免此类判断错误,必须通过对典型和重大案例的研究概括出具有普遍意义的思路和分析模式。由于一般人有维持认知一致性的心理倾向,不但在决策中容易受个人“经验”和“记忆”的左右,还强烈偏好“维持现状”,这必然会对决策造成影响和限制。决策专家约翰·汉蒙德与劳夫·基尼把这种心理视为“决策近视”。这些心理上的偏见,框住了决策者的视野,使他们以偏概全,忽略了更多决策选择和可能性。即便是集体决策,如果因群体压力或在从众效应下陷入群体迷思(groupthinking),决策也会变得不理性、不周延。此类比较著名的案例,莫过于美国政府在古巴猪逻湾事件中的决策过程了。经过纵横分析论证,三位战略与决策专家认定肯尼迪决策团队的成员在决策过程中不但普遍存在严重错误认识或幻觉,还表现出“小集团思维”的症状。

在众多美国政府各委员会所做出的政策决定中,小集团思维的倾向足以对三分之一的决策质量产生显著负面影响;而在欧洲国家,受到负面影响的平均比例或许只有美国的一半。正如哥伦比亚大学教授、肯尼迪总统任内的助理国务卿罗杰·希尔斯曼所言:“一种理论模式或概念模式首先告诉分析家应该寻找哪些事实,如果找到了某些事实根据,就会发生什么样的事情。”战略决策错综复杂,推理和事实通常也不足以证明是非对错,还需本能、第六感和直觉的帮忙。美国著名政策学家格雷厄姆·艾利森认为:“概念模式不仅帮助分析家在解释一个特定行为或决策时编织捕捞现实材料之网,而且指导他到哪一个池子里去撒网,应该撒多深,以便捉到他想要捕捉之鱼。”

一个人或一群人判断失误,而决策流程未能纠正错误,两者若同时出现,决策错误就无法避免。在三位专家看来,“错误决策始于至少一位重要人物的判断失误……不管出于什么原因,当决策被讨论的时候,错误的观点未能得到暴露和纠正。”《避开错误决策的4个陷阱》将其称之为“红旗警示情况”。这是个看似简易却不简单的工具,促使决策者“采取(必要的)特别措施确保决策不偏离轨道”。即采取个人外部的防御策略,以降低“红旗警示情况”导致错误决策的风险。需要强调的是,防御策略的选择不是机械性的,某一特别警示情况和某一特别防御策略之间并没有直接的联系。相反,防御策略的选择不仅基于对红旗警示情况的理解,还基于对人们和机构的理解,比如对过度的官僚体制的合理怀疑(减少官僚主义)。

当然,排除所有的风险是不可能的。在利益的驱使下,人们往往会做出非理性的行为,就算建构起《避开错误决策的4个陷阱》所设计的防御策略框架,领导者仍会犯错。比如,一些决策者为了谋发展、出政绩,总会拼命上项目,以致犯了一些常识性错误。管理流程和决策规则是“死”的,而基于欲望或基于其他因素,一些决策者往往会绕过管理流程和决策规则。而要避免决策犯“常识性错误”,除了架构错误决策的防御策略,还需严厉问责。建立起铁的规则和严密的防御网,就能减少决策的随意性,从而避免决策再犯“常识性错误”。