上工申贝张敏：“缝”中德制造 “纫”混改乾坤

“可以说,我们在柔性材料、中厚料机、三维立体缝制和自动化缝制等方面已处于全球领先地位。”张敏在感到自豪的同时,也多次强调这种优势只是暂时的,“只有居安思危、持续研发,才能与竞争者拉开并保持距离。”一贯将技术视为核心竞争力的上工申贝,今年上半年研发投入达5090.61万元,同比增长22.2%。

“我们的基因是什么?一个是造设备,第二个实际上是程控。”基于此,张敏将人工智能和智能制造设备视为上工申贝未来发展的重要方向。事实上,在智能制造设备领域,公司内部已进行了一定的整合:以提供机器人柔性缝纫方案的KSL公司为主体,联合国内独资子公司杜克普爱华工业制造,来共同发展自动缝制单元。今年8月,上工申贝还在境内收购了主攻程序控制的天津宝盈电脑机械有限公司。张敏相信,这将为公司在人工智能及智能制造领域的发展提供基本力量。

在缝纫机领域深耕了十几年的张敏,显然不愿止步于此。他坦率地说:“缝纫机就是一个小的细分市场,做一个隐形冠军是可以的,但企业规模很难做大。要做大,我们必须切入另一个大的行业中去。”

汽车工业和航天制造业都是张敏“瞄准”的延伸方向。“我们从原先聚焦于柔性材料,慢慢发展到也做刚性材料,最后再去为客户提供2D、3D等各种人工智能解决方案的设备。” 张敏。

混改“振翅”

“市场”这个词,在张敏的谈话中被反复提及:“只有在市场上充分竞争、搏击,才能真正成功。”

传统国企“吃大锅饭,做好做坏一个样”的思维,被张敏视为企业发展的“毒瘤”。他认为:“在完全竞争的市场里,企业若要永续经营,有竞争力,就必须在体制机制上做出根本改变。”

借着国资国企市场化改革的东风,2016年7月,浦东国资委以公开征集受让方的方式,觅得浦东科投旗下全资子公司浦科飞人,将其所持上工申贝6000万股A股股份转让给后者,浦科飞人取代浦东国资委成为公司第一大股东。上工申贝“混改”的版图自此徐徐展开。

时隔一年,宏天元创投通过股权转让获得浦东科投51%股份,成为其控股股东。随着间接控股股东性质的变化,上工申贝的市场化改革又进一步。今年9月,间接股东浦科投资再以3.675亿元的交易对价,将其所持有的浦科飞人49%股权转让给申蝶投资。申蝶投资的普通合伙人背后,是张敏等7名上工申贝现役高管团队的身影。

“这相当于把我们高管和公司牢牢联系在一起了。”张敏向记者表示,此举将有助于完善激励与约束并存的经营机制。在他看来,使管理者利益与股东利益趋同,正是充分激发经营团队积极性和创造力的必由之路。

“从国企领导人,到职业经理人,再到企业投资合伙人,我的身份发生了根本性的变化。”如今上工申贝董事会构成中,既有国资成员,也有机构投资者及高管,另设三名独立董事,结构非常分散。“原来是国企一把手拍板,现在是董事会说了算。”张敏笑称自己现在仅仅是个“董事会召集人”,并时不时贡献一些“主要经营人的灵感”。

张敏更愿意把自己定位为“建议者”或“方案制作者”,而把最终的决策权交给公司的投资人。“专业的人管专业的事,只有群策群力,方能做出相对正确的决策。从现在上市公司董事会或者法人治理结构的角度来看,我认为这是很大的进步。”

伴随身份转变的,还有心态上的调整。“过去我作为国企领导,只需要关心盈余和现金,但现在我作为公司股东,还需要关注企业的市值以及股本跟盈利能力的关系。”张敏坦言,“原先到我这个年龄,再做几年也差不多退休了,干吗要拼命呢?但现在不行,退休问题变成是按照我的身体状况而定了,因此我可能会有更长时间的打算。”

并购“起飞”

经过多年发展,如今的上工申贝旗下已汇聚起KSL、杜克普、百福工业、Beisler、Mauser、上工宝石等金字塔式分布的专业化品牌,并以各子公司的核心竞争力为明确分工,开展协同技术研发。杜克普在M-Type平台开发、模块化中厚料机研发等领域均取得了突破;百福在牛仔面料自动缝纫单元的研发上成果颇丰;KSL则在轻质碳素纤维缝纫、3D缝纫和切割工艺自动化等方面处于技术领先地位。

然而,回顾过去发展,上工申贝并非一帆风顺,它曾兵行险着,用一次海外并购“逆转局势”。

张敏刚调任时,上工申贝曾举步维艰。“一开始我也不知道怎么做,应该说没人知道该怎么做。”经过几个月的考察,曾与上工申贝前任管理层商谈过收购事宜的德国老牌缝制机械公司杜克普进入了张敏的视野,只是当时的杜克普同样处于经营不善、原大股东急于脱手的境地。

“一个亏损的我,如何拯救一个亏损的你?”面对两家深陷盈利困境的公司,张敏给出的答案是“取长补短”。在他看来,上工申贝的发展主要受限于技术的落后,而杜克普的“没落”则在于未能及时跟进市场变化。二者相结合,便能“负负得正”。

事实也印证了张敏的观点。自2005年7月正式收购杜克普后,公司迅速占领了技术高地,路易斯威登、爱马仕、阿玛尼等一线大牌成了公司的忠实客户。由此,上工申贝逐步摆脱了低端竞争的泥潭,并带领杜克普实现了盈利。

随着杜克普重焕活力,它逐渐将竞争百年的“死对头”德国百福公司远远甩在了身后。张敏觉得,若此时出手收购濒临破产的百福,一方面可在技术上对公司进行快速补充,另一方面相当于消除了一个竞争对手。于是,2013年3月,上工申贝以1欧元的对价,将德国百福100%股权揽至麾下。至此,杜克普和百福两位昔日对手成了同门兄弟。

此后,上工申贝相继于2013年收购了德国KSL特种机器制造公司100%股权;于2015年增资德国H.Stoll的26%股份,成为其第一大有限合伙人 。

张敏告诉记者,如今上工申贝全球制造的版图已基本铺就:集团总部和营销中心位于上海;主要研发中心位于德国;程控和智能制造设备基地位于天津。另外,公司在捷克、罗马尼亚,以及中国台州、张家港等地都建有工厂。

与许多“雷声大雨点小”的跨国并购不同,张敏始终在思考如何让“他山之石”为自己所用。整合能力,成为串联起上工申贝星罗棋布的各个分支的重要因素。

在中国发展遭遇瓶颈的KSL子公司业务,随着今年8月上工申贝收购天津宝盈,被重新激发出动能。张敏向记者解释道,此举可以将天津宝盈的制造成本优势与德国KSL的高端缝制技术充分结合,由此形成国内外产品技术的协同效应,从而提高公司产品国内外市场的竞争力。

“大股东战略”是张敏在全球化实战中总结出的重要原则。尽管实际经营主要交由当地管理团队负责,但总体战略上的布局仍全权由上工申贝进行统筹和调配。“拥有控股权与争取话语权在某种程度上是相通的。”张敏打趣说,“虽然都是外国的公司,但都是我们的雇员。如果每家子公司都各自为政的话,势必会产生很多资源浪费和内部竞争。”

面对跨国并购中难以避免的文化壁垒和信任隔阂,张敏显得游刃有余。“跟德国人打了这么多年交道,早已磨合得相当好了。”一个有意思的细节是,张敏曾受邀参加了旗下一位德国公司总经理的婚礼。

公司半年报显示,整合而成的杜克普百福工业今年上半年实现营收7.37亿元,贡献净利润6136万元。在张敏看来,正是这种与子公司的高度协同,成就了上工申贝海外并购的高质量完成。