八天七夜 腾讯大学带领生态圈高管的美国游学都学到了什么？

作为世界上最成功的高新技术创业区，硅谷吸引了诸多创业者和投资人不断缔造“硅谷传奇”；而西雅图也不仅因电影而闻名，它集纳了诸多巨型且知名的国际企业，让它成为一个科技与浪漫并存的城市。

这次腾讯大学就将“远航计划”的游学之旅锁定在这两个城市。带着来自腾讯生态圈各公司的高管们远赴美国，踏上这次美国创新“双核”的探究之旅。

来自Amazon的“DAY1”哲学、Airbnb的“主人”文化、LinkedIn的“大数据决策”、Grub Market的极致运营在这场游学中交融汇合；NBA金州勇士队主场、西雅图Starbucks的办公区也留下远航学员们的足迹，一起跨界畅谈。

除此而外，作为硅谷崛起奠基之地的斯坦福大学，也是此次行程中学员们深度学习的地方，两天高强度的课堂学习，体验机器人实验室的最新科技，所有这一切都让学员们收获满满，且与大家一同来分享这场精彩的创新之旅。

Amazon：全球市值第二的互联网公司如何持续创新

远航学员在Amazon合影

作为全球市值第二的互联网企业，Amazon在过去22年里，一直能在高速发展的科技洪流中持续创新，离不开Amazon独特的企业文化和内外布局的生态思维。

Amazon的“DAY 1”文化是其能够持续焕发活力的精神支持。1997年，创始人杰夫•贝索斯(Jeff Bezos)发布了他的“DAY 1”公开信，称“每一天都是第一天”。

让Amazon人把每一天当成来这里的第一天，并不仅仅是为了保持对公司及工作的新鲜感，更重要的意义在于，第一天意味着新生与活力，而第二天意味着停滞，到了第三天它意味着逐渐的没落，再往后是痛苦的衰落。

“DAY 1”哲学遍布Amazon的各个角落，大到各种峰会，小到办公楼，都以“DAY 1”来命名，以保持公司上下对“DAY 1”哲学的一致性。

亚马逊 DAY 1 大楼

能够持续保持这种“DAY 1”的状态，一方面来自Amazon对用户的重视。这种“用户至上”的思维不仅仅局限在满足用户需求、丰富用户体验上，更是将一切无论技术的迭代，或产品的更新，包括决策都将最终目的指向“为用户服务”上。

另一方面，来自Amazon内部对这种“生态思维”的构筑。

如果你有机会亲历一次Amazon内部会议，你会发现在开会的前几分钟，大家都安静地埋头阅读手中的资料，而在开会讨论的过程中，也全程没有PPT的踪影。

虽然不用花时间做绚丽的PPT，但需要用Word文档整理出全盘思路却对每个员工提出了更高的要求。

通常在大家讨论一个产品或服务的雏形之前，需要在这个文档资料里写明该产品的愿景、常见问题以及用户交互或产品使用手册。

这一独特的工作方式从细节处培养员工产品创新的意识和能力，让他们在有产品想法的时候，就能够通盘考虑产品的本质和未来发展。让每个产品开发者都能以系统化的思维发现和解决问题。

除了让Amazon的每个个体都保持充沛的创新力，在组织层面，Amazon内部也建立了一种叫做“2 pizza team”的小组模式，也就是鼓励一个团队的规模以两个披萨能吃饱为标准，控制在8—10人左右。

由于人数较少，他们可以集中且快速地决策，如果想法和创意够好，就能获得Amazon提供的更为全面的资源扶持。在这样类似“创业孵化器”的氛围中，Amazon研发了许多类似Amazongo、Marketplace等许多新产品。

除此之外，Amazon还有自己一套独特的决策方式。客观的数据统计与分析是必要的，但是一旦搜集到70%的数据，他们就快速的做出决策。这极大提高了决策的效率，成为Amazon能快速抢占先机的重要因素。

Amazon的成功不仅因为管理理念，还在于它充满温情与关怀的企业文化。其中Amazon的“狗文化”和“香蕉车”最为著名。

Amazon从不拒绝员工和他的爱狗一起出入办公室，甚至在办公区为员工的狗狗们提供免费的狗粮，专门为狗狗们设计饮水处，更是以各种各样的标识来昭示狗在这里与人享有的平等地位。

“香蕉车”是Amazon西雅图总部的一项开放的社区福利，公司楼下有“香蕉车站点”，装满了一整车香蕉。不论是公司的员工，还是社区的居民，或者是来往的路人，都可以免费领取香蕉。

Amazon公司社区的香蕉车

截止2017年，Amazon的“香蕉站”已经为社区和员工提供了约170万根香蕉。

Airbnb: 不只是共享房屋，打造全球社区是愿景

远航学员在Airbnb 参与分享交流

日本东北大地震之后，东京一位Airbnb的房主收到了10个来自世界各地的问候电话，其中有7个是通过Airbnb结识的房客。

素昧平生的两拨人，因为共享房屋将他们联系在一起，这也成为Airbnb能够获得成功的原因之一，即打造房主和房客之间的情感连接。

Airbnb重视居住的体验过程，希望把旅途中的未知感和惊喜感一并带给用户。另一方面，Airbnb想要打造一个“全球社区”（community）的概念，尽可能多的连接起世界各地的居住网络，构筑起一座全球化的大厦，让用户的“家”能遍布世界各地。如今的Airbnb已经遍及191个国家和地区，拥有300万套房源。

而在Airbnb内部，这种体验式的理念和社区化（community）的方式也同样被用在员工身上。

在这里，不要求员工每天打卡，还把办公楼的每个区域按照各地真实的房源进行装修，让员工时时都有“家”的感觉。

Airbnb 办公环境

其他企业参访

参访Uber公司，给大家留下深刻印象的要数Uber团队高效的运营效率。

Uber需要不断拓展新的区域和业务，但每个区域的运营团队规模都不是很大。在开拓新市场时，通常一个城市只配备3个人，等到扩大到一定规模就会成立区域中心，并且迅速撤掉之前的城市单元，这样灵活的组织模式带来了高效的运营效率。

此外，今年6月，Uber还推出了针对司机端的“180天变革”，用以提升其用户体验，变革之后乘客可向司机支付小费，司机每公里的收入也会随之增加。这些措施将用来对抗竞争对手Lyft在本土的追赶。

腾讯大学校长向Uber分享人——创始人团队成员 Aaron Schildkrout送上腾讯礼物

而LinkedIn则在利用大数据实现商业价值方面颇有经验。LinkedIn拥有一个200人的数据挖掘分析团队，他们通过用户线上行为数据的收集，得出一张人才流动画板。通过这张图，企业高管可以一目了然地看到人才引进和流失的方向，从而对LinkedIn的数据产品产生浓厚的兴趣。

LinkedIn大数据分析人才流动走向

此外，在急速发展的生鲜创业企业——Grub Market，我们看到华人企业家勤奋且高效的运营能力，打造了一家成立之初就能盈利的电商企业。坚持专注本地生鲜市场、开始以TOB市场为主、坚持利润大于规模的信念让他在这个竞争激烈的行业里能迅速扩大领先优势。

Starbucks：从第三空间到第四空间的创新之路

远航学员参访Starbucks总部

1971年成立的Starbucks是这次游学中最为“年长”的公司。时至今日，Starbucks在全球的扩张速度依然不减当年，甚至衍生出更多玩法。

早期Starbucks看准的是一个供人们休闲、介于家庭和公司之外的“第三空间”。将“咖啡体验”的概念与“第三空间”相结合，把咖啡变成一种崭新的社交文化潮流而受到世界各地年轻人的追捧。

如今，互联网飞速发展。Starbucks提出要在“第三空间”的基础上借力互联网，打造线上线下体验相结合的“第四空间”。

在实现“第四空间”的过程中，Starbucks做了包括让咖啡门店全WIFI覆盖、门店提供无线充电、APP在线下单、在线外卖服务等在当时颇为领先的尝试。

此外，星巴克在承担社会责任，帮助弱势群体方面也非常用心。为帮助退伍军人重返岗位，星巴克曾公开向全球招募10000名退伍军人，并指导他们学习职业技能；为了支持同志人群，星巴克还把顶楼的旗帜换成彩虹旗。

一个企业是否能在冷峻的商业大潮中依然保持最初的温情，是其能走得更远的基石。

金州勇士：如何讲好一个营销的故事

远航学员参访金州勇士队

金州勇士的引人瞩目在于能够在几年时间里，由一支全联盟接近垫底的球队迅速成为一支有史以来胜率最高的冠军球队。它的成功被看成是体系的成功、篮球价值观的成功。金州勇士管理层的球队运作及人事任用是其中的关键。

在金州勇士参访时，特别有意思的部分是甲骨文球场的讲解员把大家带到场馆的一个破洞前详细地讲述了黑八奇迹的当晚勇士队战胜小牛队之后，小牛的当家球星诺维茨基是如何因为情绪失控用板凳砸坏了球馆，事后小牛队特意一直保留了这个破洞，诺维茨基也欣然同意在破洞前签名留念。这是金州勇士人铭记胜利的特殊方式，更是球队营销的妙招——通过生动有趣的故事，出乎意料的场景把受众带入一个膜拜胜利、憧憬荣誉的环境，轻轻松松就被勇士吸粉了。

此外，金州勇士队还成立了数字团队，以社交网络和移动互联网队营销为主，这个过程中他们甚至引入了一些虚拟现实、聊天机器人的工具吸引粉丝的关注。他们不仅通过挖掘球员故事的方式为他们打造个人IP，更是利用粉丝心理，让粉丝对球星的喜爱转化成对球队的喜爱，利用周边衍生或其他方式实现更多链条的变现。

远航学员在斯坦福大学合影

这次行程还有一个最大的特点，就是让18位学员重返校园，在斯坦福大学进行一次为期两天的深度学习。

Jonathon Levav教授讲解的《决策思维》课程主要从消费者的消费心理以及产品价值的判断维度，从用户角度反应影响决策的因素。

做产品时，也需要从用户的角度去判断用户会如何决策，进而反哺产品研发，无论从外观视觉设计、还是竞品分析，或是产品定位，都可以基于用户的消费心理寻找一条能让产品价值最大化的路径。

另一堂非常有趣的课程是Michael Barry教授讲解的《设计思维和领导力》，在课堂上教授不仅分析了设计思维的优势和对持续创新的价值。更是通过生动形象的案例和实验，揭示了设计思维的几个流程：

1.共情：也就是说在设计产品的过程中，要真正的了解客户和消费者，知道他们需要什么；

2.定义要解决的问题：界定好要解决的问题，寻找到用户的痛点，才能由此出发寻找答案；

3.勇于尝试：在斯坦福大学通常惯用“yes，and”而不是“yes，but”，相比于后者，前者更暗示一种积极解决问题的态度，也容易获得团队支持；

4.制作原型并测试：尽可能早的做产品测试，及时发现问题并解决。

远航学员参观斯坦福大学D-School 

或许因为背靠创业胜地——硅谷，斯坦福大学所研究的内容和课程能与商业紧密结合。许多创意和产品直接在校园里孕育产生，之后能迅速获得资本青睐，成立创业团队实现商业价值。大家一致认为这种产学研紧密结合的方式非常值得借鉴。

创新，在这趟游学中被提及了太多次。无论是Amazon的创新机制建立、创新文化的营造，还是LinkedIn关于大数据产品的创新，金州勇士营销方式的创新，Starbucks与互联网结合的创新，这些都让远航同学们更进一步地认识创新，了解创新。同时不断反思自身企业在创新上如何破题。

在这场历时8天的游学之旅接近尾声之时，这些千亿市值企业的高管们，以远航计划学员的身份，围坐在腾讯西雅图办公室的会议桌旁，重新审视“企业创新”这个题目，他们给出的答案又是如何呢？

让我们用腾讯大学校长马永武的一段话来为这场创新“双核”之旅画上一个圆满的句号——

“一个企业的文化，不仅仅是有理念和准则，更是要渗透进产品和业务中，落实在管理者和员工的行为上，这才是企业持续保持活力和创新的关键。”