金科加速：3年冲击2000亿 复制碧桂园经验

（原标题：金科加速：3年冲击2000亿 复制碧桂园经验）

[摘要] “1671”是进度管理，即拿地后1个月开工、6个月开盘、7个月开发贷上账、1年内现金流回正；“6789”则是存货管理，要求首开去化率60%、年度去化率70%、公司存销比8个月以内、竣工去化率90%。

2017年，销售金额从150亿元到5500亿元，是地产百强到首强的差距，高下立现。

中国房企千亿军团在2017年末达到17家之多，TOP10房企的门槛达1500亿元。房企间马太效应仍在加剧，大象明显比猴子跑得快。新一轮游戏帷幕拉开，夹缝中的中小房企该刷新成长路径？

“绝大多数无法稳固增长惯性的房企，会被清出市场，”答题者是金科股份(行情000656,诊股)（000656.SZ，以下简称“金科”）董事长蒋思海，他认为这场地产马拉松的游戏规则就是：“有规模才有话语权，有规模才有江湖地位。”

从偏安西南一隅到站在全国地产舞台中央，时间和复利的力量让金科华丽转身。

20岁金科此刻再出发，他们努力拼一张未来入场门票。他们已向2020年郑重喊话，层层分解的各项任务都在为金科冲刺两千亿元规模服务。

具体量化指标已经写入金科上市公司的发展纲要：在2017-2020年期间，金科计划各年度签约销售额分别约500亿元、800亿元、1100亿元、1500亿元，并力争向2020年冲击2000亿元目标奋斗。

金科期望能在楼市大周期中胜出，谋定而后动。在日前第三方机构亿翰智库发布的2017年榜单中，金科以749.6亿元销售规模跻身房企第27位。

蒋思海带队飞往广东全面考察完碧桂园(港股02007)模式后，随即召开金科动员大会，提出改革“金十条”，全面学习复制碧桂园成功经验。

这是一场磨练心与智的漫长征程。金科的拳法与碧桂园大同小异，但此刻的大环境，已不复当年，金科如何复制碧桂园奇迹？

这条通往千亿元乃至更远目标的路上，挤满了同行人。至今，时代、龙光、禹洲等超过50家房企都向市场喊话要冲刺千亿元，这是竞争最为胶着的中型房企序列，同样也是后备千亿元军团的主力军。金科又准备如何顺利突围？

新区域战略布局

从500亿元连番滚到2000亿元，是一个充满挑战的高目标销售。接下来，金科所有的生意经和行动计划，都天然围着这个核心任务起舞。

和时间赛跑，蒋思海和他的团队不容许有一丝慌乱。重新划分核心地盘里金科的势力范围，是关键第一步。

“调控机制下，一二线城市到三四线城市的传导效应像波浪一样，向价格和规模同步发生，”金科股份常务副总裁方明富对时代周报记者说，“市场逻辑没有变，但城市逻辑变了。以都市圈为单元的城市群正在分化，不能再单单按一二三四线城市划分。”

金科布局逻辑由此展开。两年前，金科就已提出“三圈一带”战略，布局长三角、京津冀、成渝三大城市群和长江经济带。现在，他们想要进入更多的核心城市群，“中原”“粤港澳大湾区”“山东半岛”“北部湾”等国家重点发展城市群进入金科视野。

这八大城市群及当中的25个核心城市，是金科城市地图中深耕和轮耕的目标所向。他们根据城市的不同能级，拟定了1.0版和2.0版城市进入清单，力求聚焦一二线城市，发展中心城市，选择性进入优质三四线城市。

为避免“大躯干、小头脑”等不协调症状，金科进行组织裂变以匹配区域布局。他们将原有四大区域拆分成十二大区域，新设深圳、广州、上海、京津冀、华中、中原、山东等区域公司。

这是一种鼓励划地盘又引入竞争，鼓励赛马又拴住野马的新机制。

“从总体来看，金科在这些区域的土地储备和销售份额占比还不算高，增设区域公司非常有必要，”蒋思海对时代周报记者说，这样可以减少公司管理跨度，对金科进军空白区域或布局较弱的市场有帮助。

如何在短时间内进入这些城市？金科要赶在行业“关小窗，开大门”过程中找好合适位置，但这光靠招拍挂、旧城改造、棚户区改造等内生增长并不现实。

外延与内生被金科拉到并重的位置。金科正在尝试更开放、更多元的合作模式，触及收并购、合资合作、小股操盘、管理输出等多方面。这些是万科、融创、恒大等行业龙头迅速扩张的标配模式，金科也希望跟紧步伐。

用高周转冲刺

在新一轮规模与速度游戏中，金科要的是规模与质量，周转与利润的平衡，并最终落在“安全”这两个字上。

房地产本质上是资本、成本的游戏，房地产和金融如影随行，既不能走得太近，又不能离得太远，这被视为金科发展的信条。

这也是金科能够走到今天的一个重要基石。过去20年里，金科从3000万元资产的小公司摇身变为千亿元资产的大集团，离不开对金融杠杆的多方借力，但他们同时也依靠“四不”内部铁律，即“不主张拿高价地，不主张高房价，不主张捂盘惜售，不主张牟取暴利”来推动金科上下往前奔跑。

在2000亿元跨越式发展的誓师会上，金科喊出口号，要创新融资渠道、做大融资规模、加快上账速度，也要合理控制成本、保障整体安全。

这背后的一系列关键指标，严格把关金科的拿地节奏和融资手段，并对账面现金、销售回款提出高要求。这也意味着，金科的短期偿债能力暂时无忧。

“一方面，组建上下游公司，延展产业链，降低成本的同时，提高协同效率；另一方面以两个标准化为基础（产品标准化及管理模式标准化），做到开盘快、去化快、回款快、交房快，实现规模和利润同步提升，”蒋思海要金科从经营上要现金流，他坦承，“目前，金科的毛利率、存货周转水平、跟投项目从拿地到开盘周期的速度、现金流回正周期与国内优秀企业存在着比较明显的差距。”

金科提出的“1671”和“6789”的周转目标，就是在碧桂园的启示之下的“强对标”。

天下武功，唯快不破。碧桂园无疑是把“快”这个法宝用到最好的企业之一。

金科提出的“1671”和“6789”的周转目标，就是在碧桂园的启示之下的“强对标”。“1671”是进度管理，“6789”则是存货管理，两者相辅相成，形成了金科独有的武功秘笈。

内部鼓励狼性

关键在于执行。

金科迫切需要重塑“血性”和“狼性”。眼下，以狼作为象征图腾的房企并不在少数，尤其是金科这样希冀虎口夺食，做大规模体量的中小企业。他们有严重的危机意识，希望在内外竞争，新老竞争之下建立内部狼文化。

要想企业具有狼性，那就必须培养具有狼性的员工。金科版双赢造富计划出炉，试图用更精准科学的激励制度来激活一线。

其中，“同创共赢”计划的核心在于鼓励管理团队超额贡献。该计划为股东设置了一条投资收益的基准线，超过基准收益的部份，管理团队将获得重奖；未达到基准收益则不奖励；若未能给投资者创造收益，则将受到处罚。同时，金科也升级了跟投机制，称之为“同舟共赢”计划。与原跟投制度相比，一是跟投员工范围扩大，集团总部参与跟投，进一步形成上下同欲；二是提高了跟投上限、降低了跟投下限，让员工有更大获利空间；三是强调了高周转对跟投的好处，强化了集团战略导向。

从制度上看，金科推进跟投、股权激励以及业绩导向的激励机制，正是“狼性”文化的新的内在驱动力，在碧桂园、融创这样的企业中已经被证明是行之有效的。

蒋思海称，双赢计划是金科未来发展的最强大引擎，“以高激励为引擎的双赢计划，打破了原来城市公司、区域公司和集团总部各主体利益博弈的问题，形成了干事业一条心，抓工作一盘棋，谋发展一股劲的生动局面。”

在房地产这个光鲜而凶险的行业，金科想聚合更多的人，跑着前进，少走弯路。除了内部激励，金科同样看重人才引进。他们计划每年从清华、北大等一流名校引进不少博士，并力求办好金科大学，系统构建金科内部运营体系、课程体系和师资团队。

一场蝶变，交给倒计时。