全场景发力818 张近东的零售边界在哪里？

“Forza Inter！ Forza Inter！”7月24日19:30分，南京奥体中心近5万名球迷人潮涌动，国际冠军杯国际米兰对战尤文图斯的比赛正式开打。看到如此火爆的球市，不知张近东是否会对三年前的投资感到满意。

苏宁入主国米以来，张近东对这支百年俱乐部倾注了不少心血。在苏宁的专业管理及商业能力加持下，国米止跌回升，并且重回正轨。

与球场氛围一样“燃”的还有苏宁的818购物节发布会。7月25日，2019年苏宁818购物节发布会正式举行。今年苏宁818依然延续“燃”的主题。这应该是在苏宁收购万达百货和家乐福中国后，迎来的全场景零售布局最为完整的一个818。

每年8月份，苏宁818都像点燃夏天的一把火，试图以自己独有的双线场景大促打破京东618与天猫双11的平衡。近年来，张近东围绕智慧零售主导了苏宁的“两大一小多专”业态建设以及产业链相关整合并购等一系列“猛操作”。 

（图：苏宁控股集团董事长张近东）

没有边界的边界

2016年，苏宁斥资2.7亿欧元收购国际米兰。张近东对这支欧洲足球劲旅的期待是：“打造王者之师，再现豪门辉煌”。

彼时，外界对苏宁这笔投资充满疑虑：一个做零售的，为什么要去玩足球？

业内的解读是，“通过体育产业链能够无缝搭建基于体育、足球的内容场景、消费场景和营销场景，满足消费者更丰富的需求和体验，同时借此不断打通商业和足球的边界，助力苏宁智慧零售全场景运营，推动企业品牌的影响力和商业价值的提升。”

说直白一点是，苏宁要用体育来带品牌、带人气。

今年3月，张近东在中意两国领导人见证下与意大利对外贸易委员会主席在罗马签订合作框架协议。根据计划，苏宁将在2019年引进150个意大利品牌，并在未来3年内在国内打造超过150家苏宁国际线下体验门店。

这只是苏宁借助体育资源在百货领域发力的一个方面。伴随张近东跨入体育、金融、科技等领域，苏宁智慧零售的边界正在无限放大。

今年2月，苏宁全资收购万达百货旗下37家门店；6月，苏宁出资48亿元收购家乐福中国80%股份。加上苏宁原有的百货及快消布局，苏宁已经在国内构建起了完善的百货及快消体系。

众多周知，苏宁以空调起家，长于家电、3C品类。如今，苏宁强化快消、百货布局有多重意义的考量：一是从低频进入高频用户群体，快消、百货涉及民生日用等各类产品，将苏宁的零售服务人群拓展至最广大的受众群体；二是从家电的数千亿级市场拓展至快消、百货数万亿规模市场，后两者将为苏宁注入持续的增长空间。

这样，苏宁就将自己的业务版图拉至和阿里、京东等互联网零售巨头的同一竞技场。不同之处在于：苏宁在线下拥有绝对优势，而阿里、京东的优势偏重于线上。因此，张近东于今年1月就明确了强化商品经营的战略，设立家电、3C、快消、时尚百货、国际五大商品集团。

而在过去两年多时间里，苏宁还进一步完善了在双线渠道场景上的布局，其中就包括苏宁拼购、苏宁小店、苏宁零售云店、红孩子、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、苏宁汽车超市等细分及垂直领域门店。截至目前，苏宁各类门店已达12000多家。 

（图：苏宁的智慧零售已经成为了行业关注的焦点）

在外界看来，这几年的苏宁“什么都做”。而实际上，张近东在做的事情只有一件，那便是“零售”。某种程度上，可以满足用户“衣食住用行娱”等一切需求的零售产品和服务都在此范畴。这也是零售服务的本质——为满足用户的多样化需求，追求服务范畴及SKU的最大规模化。亚马逊如此，阿里巴巴也是如此。

而在产业维度上，以海量零售交易为基础，苏宁需要支付的支撑及金融产品的补充，比如供应链及消费金融产品；需要科技能力的支撑，并延伸出科技的开放赋能服务；物流更是如此，作为供应链的基础通道，苏宁物流已经成为一家社会化物流巨头。而文创、体育等则为苏宁提供内容产品及服务的补充及支持。

张近东在做的是打造一个智慧零售生态——在他看来，零售始终是1，其他各产业都是这个1后面的0。张近东把这总结为“同心多圆”的发展战略。

因此，张近东的零售范围并没有真正的边界。如果非要说边界的话，零售就是唯一的边界。

没有野心的野心

7月22日，《财富》世界500强榜单出炉，苏宁易购连续三次上榜，而且今年还比去年跃升了94名，与阿里巴巴、腾讯等成为上升最快的中国公司。

那么，张近东为苏宁设定的发展目标究竟是什么呢？

“互联网和数字经济时代，任何一个企业的任何一种内部资源都可以变成社会资源，资源不求所有、但求所用，所用即所得、所得即所有。随着智慧零售能力的逐步成熟，苏宁要顺势进入全面开放、深度赋能的新阶段，要追求智慧零售价值的最大化。”这是张近东对未来做出的思考。

可以看得出，张近东在不断做大苏宁的同时，将思考转向了更大的行业和社会价值。

虽然为人低调，但张近东对于企业建设的野心却从来不羞于表达。早在2012年，张近东就提出苏宁的目标是做“沃尔玛+亚马逊”。

最初，人们看到的“沃尔玛+亚马逊”模式无非是“线下+线上”的融合。但是，张近东在今天为这一模式提出了新的想象空间——让零售真正实现线上线下的融合，而不是简单的叠加。 

（图：社区消费者在线上线下均可享受到苏宁小店提供的便利）

虽然沃尔玛和亚马逊，大到无可企及，一个是全球最大规模公司，一个是全球最大互联网公司；但是，人们也不能否认，如果假以时日，在消费规模更大的中国市场，真的能够出现一个兼顾线上线下零售的巨型企业。就像人们在十多年前，根本无法想象阿里巴巴今天如此强大一样。

实际上，苏宁今天在做的，阿里巴巴也正在做，腾讯也在做。唯一的差别在于，它们各自优势不同、起点不同，但目标却都会“殊途同归”。

在苏宁近30年发展过程中，张近东无数次强调“苏宁真正的敌人是自己。”外界看到的，苏宁一次又一次的转型及变革，本质上就是苏宁自己与自己的斗争。

张近东还说，“企业小了是个人的，大了是员工的，再大就是社会的。”

也许这种无限包容及无限可能也正是张近东的野心。