观点与罗韶颖面对面：服务的重量 | 博鳌·浪潮中成长

（原标题：观点与罗韶颖面对面：服务的重量 | 博鳌·浪潮中成长）

编者按：2026年，变革的浪潮正以前所未有的深度和广度重塑每一个行业。置身事内，我们需要把科技落到实业里，让创新触达真实的产业场景。

这是全新的周期，为顺应新的形势，观点新媒体继续推出“2026博鳌观点访谈”系列报道——“博鳌·浪潮中成长”。

通过对全产业链代表性企业的调研与交流、深度采访与对话，探寻变革中的成长新逻辑。希望这股力量汇入时代的浪潮，在落地中转化为高质量发展的现实推力。

观点网 罗韶颖的职业生涯始于投行。

【理性洞察】【人性体恤】

很长一段时间内，这段经历赋予了她一种习惯性的理性，习惯于预判风险，而不是被市场的大多数声音困扰。

这种理性是一枚抛起来的硬币，让她比大多数人更早地感受到了行业周期的寒意。十四年前，当同行们还在为逐渐上升的市场规模兴奋时，她便通过研究美国成熟市场的数据，切身体会到了周期会对一个行业的规模带来多么巨大的影响。

“那个时候（2012年），我就开始琢磨地产公司的第二曲线了。”

如果说硬币的一面是冷静的洞察，那么另一面则是属于罗韶颖的人性体恤。

比如这位曾经构建起东原500亿商业版图的掌舵人，早年也曾因为楼上邻居的噪音而烦恼，“那种无奈感和无助感，我至今记得”。

类似这样对个体情绪的深刻体察，让她更加理解、洞察何为人的需求，也让她明白，行业的波动并不全是坏消息。在波动中如何寻找重新定义自己的机会，如何塑造东原仁知服务崭新的模样，才是答案。

这大概也是为什么，东原仁知做了一件又一件听起来很小的事——在重庆水天花园，给独居老人装了一种叫“帮帮铃”的按钮。傍晚物业下班后，老人遇到事按一下，中控室24小时有人应。后来这个铃装到了更多小区，武汉蓝湾俊园的居民管它叫“暖心便民·夜间帮帮铃”。

罗韶颖说，物业管理的不是一栋栋冷冰冰楼，而是服务于住在里面的活生生的人。帮帮铃不是什么高科技，但它要比任何穿戴设备都有用——因为它解决了一个特别具体的问题：老人深夜需要帮助的时候，能不能最短路径、最快速方便地求助。

罗韶颖的目标，是在每一个具体的社区里构建一个可以放松、可以安放身心的“桃花源”。

窄门渐宽

【人本致远】【伏笔回收】

再次坐到观点新媒体面前时，罗韶颖的状态比十年前更松弛，但聊起业务来依然很快进入节奏。

十年前，观点新媒体曾在这座城市与这位女掌门人进行第一次深度采访，“东原从重庆一路走到上海，在我看来，方法对了，总是可以找到生存之道的。”

十年时光弹指间而过，观点新媒体在变，罗韶颖与她的商业版图也在积极求变。如今东原仁知服务的版图已覆盖73座城市，位居行业前列。2026年过半，一个微妙的转折点正在浮现：非住宅业态的营收占比，即将超越住宅板块。

如今，东原仁知服务作为此前从地产分拆出来的物业平台，这家企业在资本市场上一直备受关注。

外界习惯于将东原仁知服务视为一家依附于地产开发的传统物业公司，但在罗韶颖的构想中，这显然不是故事的全部。

“如果让以前的我们去构想东原仁知服务，想窄一点就会定义成一家物企。”当观点新媒体抛出这个略显局限的问题时，罗韶颖并没有回避，而是顺着“窄”字往下深挖。

在英文语境中，物业这个词本身就带着一种硬件的冰冷感，可以囊括楼宇、广场、街道等物理空间，管理这两个字也是，合在一起就是双倍的“硬”。但在罗韶颖的认知中，只盯着硬件看，视野必然窄，路也只会越走越挤。

“硬件当然重要，但我们的目标和初衷不是只管理好物业项目，而是服务里面的人。”罗韶颖的这句话，颇具当下流行的用户思维风范；而之所以能说出这句话，也并非一时兴起。

早在十年前，当行业还在狂热追逐规模时，罗韶颖就已经在集团内部确立了“假如我是客户”的文化底色。

她曾表示，“假如我是客户”的概念成为东原文化的必有之义，“我们开始建立一套方法论来研究客户和产品，尝试着把直觉转变为方法和流程。”

这种想要理解人的热切，早早地贯穿在了东原的每一个关键决策里。比如在楼盘开发阶段，东原就会在规划中预留宠物专属区域——不是等到入住之后靠贴告示来试图管束遛狗。专区为此做了贴心的“遛狗友好设计”，还取了个名字叫“宠物公园”。

“你又不是政府，不可能出个规定说不准大家在哪哪遛狗。”罗韶颖说，“你得聪明的去弄。”

与其用规则对抗人性，不如用设计引导行为。

正如早前东原高层在公开场合的发言，相比于极致追求规模的逐利者，这家公司会觉得客户的极致体验是更为重要。

东原鼓励创新，目的是要解决问题。

“东原强调以终为始，问题总要解决，对于那些解决不好的老问题、老办法，如果达不到效果就要上新。简单、直接、开放、包容是我们的文化底色，我们老是有大大小小的创新浮出来，跟这种文化是不可能分开的。”

十年后的今天，回望东原的转型之路，会发现这并非一次心血来潮的转向，而是一场长达十年的伏笔回收。

当年那个潜心研究人居和社区的东原，已经进化为一家全面拥抱城市运营服务的成熟企业。

成事在人

当“人”成为核心逻辑，罗韶颖便顺势将东原仁知业务拆解为几大板块，每一个板块的设立，都精准对应着不同场景下的真实需求。

首先是作为基本盘的物业服务，这是一个年收入约16亿元的板块，但罗韶颖谈及此时展现出了冷静与务实：“物管费随着项目数量的增加，总数每年增长百分之几到百分之十几，其实就挺健康了。”

据观点新媒体了解，东原仁知服务的物业服务板块，一方面按地理区域划分了东部与西部两个战区，统筹住宅及传统非住宅业态的物业管理；另一方面，还设立了独立的企业服务事业部，专门深耕医疗、学校、大厂产业园等非住业态。

在这个板块内，罗韶颖提出了一个看法——项目经理是1，体系是0。

“项目经理的人选对了，那么给他们提供的体系、方法、流程，中后台支持，包括增值服务产品，都是如虎添翼。”她认为，决定物业项目质量的根本，不是品牌有多大，而是具体的项目经理是否称职。

“但项目经理要是不对，后面有1万个0，结果都是零。”

东原仁知在“人”身上的投入，不仅停留在选人上。每年举办的“砺匠杯”技能大赛，把管家、工程、秩序、环境四大岗位拉到一起真刀真枪地比拼——不是为了热闹，是“以赛促练、以练促战”。今年重庆桐麓项目出了个事：管家王飞在巡查时发现火情，即刻逆行上去快速疏散了业主，在消防队到之前就跟团队一起控制住了火势。后来他被评为重庆日报“年度好口碑物业人”。

罗韶颖谈起这事的时候很平静：“不光是他勇敢，也是整个体系有备而去，再加上日常演练已经把大家的反应变成了本能。从他发现火情，到物业团队启用楼栋消火栓系统进行灭火作业有效控制，全队仅用时2分钟。”

紧接着是东原仁知服务的社区康养板块，作为医生的孩子，从小看着人们在医院出出入入，罗韶颖认为，医院只能解决20%的健康问题，剩下80%的预防、康复、慢病管理都在社区和居家场景。

“这是个专业活儿。这个认知的阵地我们不去占领，就等于丢给了那些卖假冒伪劣暴利保健品的公司。”

东原的康养板块有两个业务品牌——常青社和东原仁心。前者深耕机构护理已有二十年，从专业的全科医生、康复师到营养师和社工，沉淀了一整套照护体系。后者则把这个体系从养老院扩展到了社区——健康教育、陪诊陪护、照护康复、慢病管理，覆盖社区居民健康需求。

罗韶颖的目标不是和高端养老院竞争，而是以市场化的方式服务于更广更主流的群体。

她观察到，入住东原仁知旗下养老院老人的平均入住年龄是82岁，而在此之前长达十几年时间里，老人都生活在社区，住在自己的家，并在那里经历生理机能的衰减与心理的变化，“大多数人会追求更低成本的解决方案，而且不到万不得已也不肯搬。相比养老院这种商业模式，居家养老事实上是一个大得多的市场，很多健康服务都需要并且可以在这里发生。”

她以阿兹海默症为例，阐述了从社区科普、早期筛查、居家干预到最终进入专业机构的服务设想。

“阿兹海默目前还是不可逆的，但是有医学证据是它可以经由及早发现和专业干预而得到减缓。所以当我们把这块的专业服务前置到社区，并且我们提供全链条的服务，那么从客户角度看就是，得这个病的全周期都能相应的专业支持。”

面向社区的另一面，是东原仁知做了很久的另一件事——社群运营，很多年前就开始围绕“原聚场”这个IP做业主们喜爱的主题社群，时至今日，已经发展出亲子、运动、健康、声乐、美食、舞蹈、文旅、宠物八大板块的活动，活动从儿童一直覆盖到银发族。但罗韶颖说，这不仅仅是让业主玩在一起，“一个人没有健康，就难以玩得开心”。

随着东原仁心作为集团医康养板块的“社区版”被单独拎出来，康养团队会定期在社群里做健康科普和专业输出，让业主生活不仅“开心在一起”，更要“健康在一起”。

更让外界意外的是，这套社群能力在多年服务于小区业主之后，也正在向企业客户输出。在平安财富中心等写字楼项目，东原仁知开始为入驻企业的员工策划节日活动。“不是简单挂个横幅拍张照那种。”罗韶颖说，“是有策划的、讲究有体验的，——我们不只帮B端客户管好楼，也帮助提升了他们客户的员工满意度。”

物业业态之外，东原仁知的服务版图还衍生向更多领域。

“每一个新业务的诞生，都是基于前面某一个成熟业务积累下来的认知。”去年年底，罗韶颖接受公开采访时如此引入东原仁知服务的智慧科技板块业务。

“不是追热点，跟资本更是无关”。

对于科技业态，罗韶颖有着自己的看法。今年年初，她在朋友圈分享了一段话，精准地道出了她的科技观：“在真实世界，真正能落地的机器人，是真的懂它干活的场景，高效低耗、踏踏实实解决真问题，且有着稳定靠谱的持续输出。”

配图则引用了一篇播客的观点，进一步阐述了这种务实的底层逻辑：“真正能落地的机器人，往往是从具体的场景中逐步迭代、打磨‘生长’出来的，而非一开始就追求通用性和完美形态。”

一个典型的落地场景是湖南宁乡中医院新院区。医院对洁净度的要求极高——ICU周边不能湿拖，院感控制需要360度无死角。纯靠人力不可能做到，东原仁知的“扫消一体”技术和无水清洁方案，就是这样在真实的需求中打磨出来的。

另一个场景是暴雨过后的商业综合体——积水、淤泥和杂物，人根本处理不过来，这时候机器不是替代人，而是跟人一起做高难度、高强度的事。

正是基于这种“从场景中生长”的理念，东原的智慧科技板块正在连通越来越多品牌和运行场景的服务机器人铺开全球业务。

截至目前，这一业务线已经从丹麦养老院连接到重庆地铁站。在罗韶颖看来，真实世界里需要的是人机一体化的协同。无论是国内还是海外，输出的也不只是机器本身，而是连带着人机协同标准、人员培训、设备运维、数智化管控平台打包在一起。在从0到1的阶段，以“人+机”为核心的智慧清洁服务，就是她科技观的一个缩影。

信任经济

在罗韶颖的会客厅里，观点新媒体还聊到了一个略显沉重的话题：邻里冲突。

“有时候看到一些社会新闻，人跟人之间的矛盾和冲突，极端起来很糟心。”她还提到自己早年被楼上邻居的噪音困扰的案例，“那种无奈感，我至今记得”。

单元里这段经历让她更深刻地意识到，安心的最小单元是小区，而不是家，“如果邻居爱在楼道堆放杂物，易燃的或者阻碍逃生的，你说他他比你还大声呢？如果停水后楼上没关水就出去旅游，水来了漫下来泡了你家呢？更别提单元里如果有人喜欢把电瓶车推回家，你实话说会不会天天提心吊胆怕他家爆燃烧到整个楼？所以关上家门岁月静好只是一种美好的想象，真实世界里，家不是终极堡垒，小区才是决定你能不能真正安心的最小单元。”

因此，物业的角色被她赋予了新的意义：安心秩序的营造者。

“业主在外日日打拼，回家就是回到能够放松和充电的地方，所以我们得在小区里营造尽可能大的安心与松弛。”社区老大难的冲突有很多，这些冲突不能寄望于所有业主道德自觉、温良恭俭让，而要通过营造群体氛围，发挥群众的力量。怎么营造这种氛围？罗韶颖举了两个例子。高空抛物——很多人以为装个摄像头就解决了，但如果爱抛物的人压根不知道它们的存在，钱等于白花了。

“你得敲锣打鼓让它们的存在被知道。敬畏心的建立，靠的不是监控本身的精度，是那种干坏事一定有留痕的感觉。”广场舞噪音也一样，“不可能不让阿姨们跳舞，那我们就帮她们找一个不扰民又能畅快跳的地方。”当启城项目已经出现因此出现业主间的分歧与争执时，东原仁知并没有回避问题，而是积极联动业委会、居委会、执法部门，在多方协商中另辟了场地。

罗韶颖把这种劲儿概括成一句话：发现了问题就一定要解决，不当缩头乌龟；但方法要聪明去想，不靠蛮力。毕竟我们的角色是解决冲突的，而不是为了创造新的冲突。

这种对业务温度的追求，同样延伸到了对社区新消费的判断上。

罗韶颖观察到，消费的“K型分化”在社区里也有浮现，一部分被房车贷、子女教育支出压得喘不过气的家庭型客群，消费意愿是收缩的状态，同时，也有一部分担子没那么重、时间和经济都宽松一些、有丰富生活方式意愿的“年轻的心”群体。前者把钱包捂得更紧了，后者的消费需求还在变化和细分，而大家的共同点在于，对于花出去的钱，都比以往更加关注质价比了。

“当人的心态在绷紧和收缩时，需要一个地方去承接和安放。”她说：“我们选择为我们的业主做自己的桃花源。”

把“桃花源”做实的路径，东原仁知用了很朴素的办法：把服务摊开给业主看。2026年他们搞了个“心动生活报”，报修进度全程跟踪、设备状态公开、业主建议闭环反馈——不是什么惊天动地的创新，但胜在透明。

在同创高原，东原仁知联合社区、街道、业委会四方协同，把闲置的物业用房改成了“睦邻之家”，被多家媒体报道，市物协也把它当成了典型案例。而更说明问题的是蓝湾俊园——那是东原仁知的一个外拓项目，端午那天，钟楼里管弦乐团奏着《茉莉花》，业委会与物业把公共收益以惠民红包方式发到每户居民手里。

“公共收益算清楚账，不藏着、不掖着，到年底摊开来分分，业主们能收个红包也很开心”。罗韶颖说。

在她看来，物业公司是离居民最近的组织，而东原仁知深度参与基层治理一点也不违和，是因为这跟它的价值观高度吻合，有助于把社区运营成一个真正的“桃花源”。

然而，想要将“桃花源”真正落地，仅靠掌舵人的洞察够吗？很显然，还需要一套理性的组织体系来作为支撑。

面对近期外界对她辞任联席行政总裁的讨论，罗韶颖展现出了她最坦诚的一面：“我从去年到今年最核心的工作就是搭班子。”

亲自下场的这段时间里，罗韶颖还为东原仁知服务的业务进行了一系列取舍。

首先重新评估了业务的规模，不再盲目追求增长，而是在核心基本盘确立了业绩健康增长的标准；面对住宅物业血雨腥风的竞争时，她则选择将资源集中投入到非住业态，在To B的专业服务市场寻找增量。

而在To C新消费业务上，罗韶颖则表示要继续探索。

“神马东东”电商平台从消费品扩展到了旅游与本地生活，社区健康服务也从一个边缘感十足的产品凝聚成为“东原仁心”。

“物业行业是一个信任经济行业，既然我们能够通过基本功赢得客户信任，那这种信任是就有机会以双赢的方式转化为新的创收。越是经济放缓，客户花钱越追求高质价比——如果自家的物业公司在基础管理之外，还能拿出对路的产品和服务，价格也友好，作为一个信得过的渠道，信任的加持也等于降了本或者提了质，那么结果一定是双赢，客户得到实惠，我们也获得新的增长。”

以下为观点新媒体对东原仁知服务董事会主席罗韶颖女士的采访实录（节选）：

观点新媒体：在您眼里，东原仁知不是一家物业公司，更多是一个运营服务商？

罗韶颖：是的，我们更愿意丢掉传统物企的概念。

在英文语境中，Property本身就是个硬件逻辑，特指这栋楼、广场、街道等物理空间。如果只用这个名词来定义，视野太窄了。

管理好硬件当然非常重要，是基础条件；但我们的初衷和目标，是服务里面的人。

在一个正常运行的空间里，使用者是不可分割的一部分。不同功能的物业都有使用者，我们干的事情就是管理好空间、服务好使用者。就像我们公司的定位写的，服务好城市和城市里的人。

观点新媒体：东原仁知养老团队是如何布局的？

罗韶颖：我们的康养板块有两个业务品牌，一个是常青社，一个是东原仁心。常青社做机构养老做了二十年了，有专业的医疗团队——全科医生、康复师、营养师、社工——在机构护理这块沉淀很深。东原仁心是这两年新推出来的，做的是居家和社区这一端，健康教育、陪诊陪护、照护康复、慢病管理，覆盖社区居民健康需求。

现在有一个大趋势：越来越多的家庭把家里人的健康责任主动担起来，而不是全面寄望于医院。医院只能解决了20%的健康问题，剩下80%的预防、康复、慢病管理都在社区和居家场景。

以阿兹海默症为例，目前不可逆，唯一能做的是减缓。但对家人来说，这个病带来的痛苦和折磨远超当事人本身。

我们需要通过物业这样的机构，把专业服务资源导入社区，形成集体的健康认知。

比如让家人意识到健忘可能是认知症早期症状，从而尽早干预；当恶化到一定程度时，再由专业机构照护。

我们大多数养老院是轻资产模式，作为专业运营方承接政府的公建民营项目。团队在这块做了十几年了，沉淀下来的技能和团队文化都很棒，未来的增长主要不是靠开更多的养老院，而是要在社区居家健康服务这块加大力度跑起来。

观点新媒体：您所有的布局现在都开始结果了？

罗韶颖：结果的情况还是得看基因里头有什么。企业家智商和商业常识都不会差，大家看到的转型方向其实大同小异。但在中国这种动辄红海的极度内卷的市场里，往往得提前很早很早去布局。

因为提前很久，这种布局就往往无法基于短期的商业考量，因为按照当其时的市场情况，商业逻辑肯定是不成立的，但如果不考虑商业逻辑也还是想做、要做，那么一定是打心底里觉得做这些事是对的、该做的，是自洽的。这就是基因。有基因、又有足够提前量的那些布局，到现在倒的确都有结果了，要么自己成为增长点，要么是给其他业务有肉眼可见的增值和赋能。

比如十年前我们做安防智慧社区，是为了增强小区的安全体验；后来同行想买，我们就成立了公司；再到后来陆续做了清洁机器人和智慧清洁服务，在真实场景里看到了人机一体化的真实需求，一路走来和最早的安全智慧社区也是一脉相承的。

做原聚场也是这个逻辑。

一开始很多人不理解，说物业公司搞什么社群。但我们做了快10年，现在亲子、运动、健康、声乐……八大板块都有了，几百位业主主理人在带着活动，社区氛围也很受益。它现在已经不只是社群了，我理解它是社区人连接人的抓手。

观点新媒体：我们注意到，东原仁知服务近期进行了一次比较大的组织架构调整，能否介绍一下这次调整的核心思路？

罗韶颖：这次调整的核心是集权和提效。我们把战略、品牌、人力整合到了一起，把科技业务相关的整合到一起。

以前这些部门是分散的，现在整合后，管理半径缩短了，决策链路更清晰。

观点新媒体：东原的仁心康养板块，具体是如何切入市场的？

罗韶颖：我们做的是社区大健康，

一个核心的洞察是：医院只能解决20%的健康问题，剩下80%的预防、康复、慢病管理，都发生在社区和居家场景。越来越多人会倾向于为自己和家庭承担更多的健康责任。我们的角色，就是通过物业这个最贴近客户的触点，将专业的健康理念和可信赖的健康服务导入社区。

我们不和高端养老院竞争。我们服务的是更广大的中等收入家庭群体。这些家庭最日常的焦虑其实是——父母在社区里住着，子女在外面上班，不管白天黑夜，如果接到电话说爸爸妈妈有事情的话心就悬了。帮帮铃解决的就是那一瞬间。一个按钮，24小时有人应，不需要会用什么手机APP，也不担心拨错电话或者电话占线，就一个按钮按下去就行了。

观点新媒体：在您亲自下场抓运营的大半年时间里，为公司打通了哪些核心问题？接下来将主攻哪些战略方向？

罗韶颖：我去年到今年干的最重要的事情就是挑班子、强化团队。

企业家的智商和眼光都差不到哪里去，但是努力的方向哪怕相似，能否真正实施出来，关键还是靠团队。

在战略上，这两年我们主要做了三件事：第一，在核心基本盘上，从追求规模增长转变为追求有质量的规模，我们加了一个形容词，叫健康的增长。

第二，守住基本盘的同时，在增值服务上寻找增量。比如非住业态，我们相对于很多同行已经先行一步有了一个不错的基础，接下来是要在产业服务等非住宅领域实现更大的增长。

第三，继续探索ToC新消费。之所以是继续探索，是因为我们依然相信这是对的方向。物业行业本质上是一个信任经济的行业。当你通过扎实的基本功获得了客户信任，这种信任是可以用双赢的方式延展到其他一些消费领域的，尤其是既需要“高信价比”的产品和服务，就是说，价格相比大牌机构或者渠道要有竞争力，但同时品质、售后又要同样靠谱可信赖。在“高信价比”这个公式里，仁知不仅对自主的产品服务有自信，还有专业的供应链品控，以及“下楼可达”的售后。

经济转型期，花钱越谨慎的客户，越需要高性价比的解决方案。我们洞察他们的需求和痛点，通过好的选品触达，客户得到实惠，我们获得增值业务，这是To C业务的机会。

观点新媒体：您如何看待当前社区治理中的一些乱象，比如高空抛物、楼道堆物等？

罗韶颖：我觉得，我们业主在外面日日打拼，回到小区时得有一个安心、可以安放自己身体与精神的地方，而不是天天担心高空抛物、楼道堆物、不文明养犬等等问题带来的风险，总不能回了家还常常神经紧绷、烦心担心。

我们不能指望一家一户的个体独力对抗有些顽固不化的问题邻居，物业作为社区和谐的维护者，遇到这些情况不能不作为。

第一，该施压的要施压，不能放任不管。可是第二，只会施压也不行。很多时候，更容易解决问题的方式是，一方面积极沟通问题双方，找双赢的解决办法，另一方面，通过营造氛围、发挥群众的力量，让问题邻居在集体氛围中有所收敛。

我给你举个例子。我们有个小区，广场舞噪音让紧挨着的住户怨声载道，但你也不能不让阿姨们跳舞，不现实。我们的做法是，联动业委会、居委会、执法部门，另外找一块稍微远一点但不那么扰民的场地，再逐步引导阿姨们搬过去。

一步接一步，难吗？过程是难的。但就看你愿不愿意多走这几步？问题放那儿不会自己消失，你不能把脑袋缩在沙里假装它不存在，你得去搞定它。而且不能硬来，因为你是服务的角色。你的水平体现在能够聪明地想办法。

观点新媒体：东原的智慧科技板块具体是做什么的？像其他公司一样卖硬件还是提供软件？

罗韶颖：我们的智慧科技业务，核心不是单纯卖机器人或软件，而是提供人机一体化的整体解决方案。

我们集团里有兄弟单位是专门做产业清洁机器人的，大家在很多清洁场景里都有联动和共创。内部有这种协同效应的结果是，我们可能是物业公司里最懂机器人技术的至少之一，这是我们很有特色的一个价值点。

现在的机器人还远远无法完全取代人，何况在清洁领域，场景的差异更是让清洁工作的复杂度高到难以想象。我们聚焦于专研每个场景，进行有针对性的智慧清洁方案的制定、实施，以及人机一体化平台的打造，然后通过我们的方案，将不同品牌、功能的清洁机器人与保洁人员进行高效整合协同，最终目的是在为甲方降本提效的同时，也降低清洁人员的劳动强度。

现在开展较多的场景包括机场、高铁站、写字楼、园区，除了最大量的室内、户外的多种形态的地面清洁，我们还以水上机器人、无人机等完成水体、建筑物幕墙等的清洁任务。

最近开展的宁乡中医院新院区是一个很有意思的案例。医院那个环境，ICU周边区域不能湿拖，院感控制又需要360度无死角——纯靠人力做不彻底。我们的“扫消一体”和无水清洁方案就是在这种需求里磨出来的。

观点新媒体：在您看来，一个优秀的物业项目经理应该具备什么样的标准？

罗韶颖：我认为有几个关键特质，首先是温暖和真诚，这是必要条件，是与人打交道的底色。

但仅有这些还不够，还需要聪明和勇敢。勇敢，是指在面对高空抛物、楼道堆物等复杂问题时，不能做缩头乌龟，要敢于担当。聪明，是指能巧妙地解决问题。

除了项目经理要有要求，后台支持也不可或缺。我们做“砺匠杯”，把管家、工程、秩序、环境四个岗位拉在一起比武，就是在项目经理个体之外，组织也要有能力加持——以赛促练，日常打磨，而不是在问题来了再想办法。

今年4月桐麓项目出了火情，管家王飞逆行上去疏散业主，组织扑救，结果在消防到之前他就已经控制住了局面，后来他还被评了重庆日报年度好口碑物业人。我觉得他不光是勇敢，是日常练出来的本能。从他发现火情，到物业团队启用楼栋消火栓系统进行灭火作业有效控制，全队仅用时2分钟。

观点新媒体：东原目前在内部运营中，是如何应用AI等科技手段来提效的？

罗韶颖：我们的原则很明确：用科技手段减少简单重复劳动，实现降本增效。

目前是几个方向在做，包括对于简单重复劳动的简化，缩短工作流程，以及提升标准化水平，比如客户回访、财务报销、飞检预警等等。具体做法大同小异：IT跟业务部门访谈，按照有关的方向去挖掘潜在的需求点，确认之后，再跟业务部门一起共创AI小工具，小范围培训使用，然后搜集反馈，改进迭代，推而广之。

总之目的不是为了跟上AI大潮而AI，每一个AI工具的开发与应用，起心动念是要么提升效能、要么改善体验，而且最好一个应用能够一举多得，多方受益，带来真实的效果。

观点新媒体：现在双足机器人很火，您认为何时能大规模应用到物业场景中，比如接待、导览？

罗韶颖：我认为双足机器人在可见的未来，这种跟客人直接互动在物业场景的应用会比较有限。

随着机器人和AI在我们生活中占比越来越大，人与人之间面对面的连接反而会因稀缺而变得更加可贵，人的接待所带来的温度和价值是机器人难以替代的。机器人更适合作为效率工具，处理批量化、标准化的任务。

我们擅长的，是“人+机器人”的协同，也就是其中那个加号。未来，我们的重点还是会继续放在人与机器人协同的“加号”设计上，而不是去琢磨怎么用机器人取代人。

观点新媒体：您如何看待当前的经济环境和行业周期？

罗韶颖：时代在巨变，经济环境也很多变，这种情况下，没有哪个行业哪个企业永远是中心、是支柱。作为一家多业态的综合型物业服务集团，我觉得有些事情要以变应变，还有些事情要以不变应万变。

东原仁知服务于73个城市、好几百个项目，比如说，你就一定得有能力真正理解这么多不同的项目里工作的生活的人，他们想要什么、痛点又是什么——这个主动挖掘的理解力是不能变的。

然后，对于那些很多人很在意的问题，就要想各种办法去满足、去解决，服务的本质不就是为人解忧吗？最后就是要有定力，对的事情，做了才能自洽的事情，那就认真做，不管它合不合乎商业的潮流。这样的事情就像种子，有的种子永远是种子，而有的将来遇到合适的环境，也许就会生根发芽，长出来新的商机，谁知道呢？

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