长安汽车新班子落定：朱华荣专注集团，赵非任董事长，叶沛任总裁

（原标题：长安汽车新班子落定：朱华荣专注集团，赵非任董事长，叶沛任总裁）

中国长安汽车集团与长安汽车的两级治理架构，在运行一年多后完成首次制度性切换。

10月16日，在位于重庆市两江新区的中国长安汽车集团有限公司（下称“中国长安”）新落成的大楼里，中国长安董事长朱华荣宣布，他本人不再兼任长安汽车董事长、党委书记，由赵非以中国长安董事、总经理、党委副书记身份兼任长安汽车董事长、党委书记；谭本宏继续担任中国长安党委副书记，不再兼任长安汽车党委副书记，同时负责中国长安的品牌公关；叶沛不再担任长安汽车常务执行副总裁，升任董事、总裁、党委副书记；杨大勇、邓承浩分别升任长安汽车常务执行副总裁和执行副总裁。

从9月18日长安汽车发布第十届董事会换届公告，到这次人事调整落定，中间仅隔了29天。朱华荣解释说，9月份按照上市公司章程和公司法、深交所股票上市规则等要求，公司董事会期满，其中有两位董事已经连任两届，必须尽快换届，而中国长安成立一年后，两级组织治理架构也需要调整，但相关审批程序还没走完。

“所以只有先把（换届）公布了，然后人员经过上级批准之后，才能做后面的有关的工作。”朱华荣说，这次调整经过请示上级组织、征求各方意见，程序已经完全走完，这次调整的目的是让中国长安回到战略引领层面，让长安汽车加快市场化、全球化运营，“各自归位，以应对当前激烈的市场竞争”。

两级架构各自归位

关于这次人士调整的性质，朱华荣一开场就说：不是换人，是归位。

中国长安成立于2025年7月，其成立之初需要保障上市公司长安汽车和集团有序开展相关工作。“中国长安当时是一穷二白，既没有人也没有钱，只有一堆固定资产，所以需要长安汽车来做一系列支持。”朱华荣说。

与此同时，中国长安组建前后，长安汽车的管理层流失严重。“我到了集团，王俊调离长安汽车（任兵装集团副总经理、党组成员），谭本宏、蒲星川到了集团，李名才到了辰致集团，张德勇到了新央企中国电气装备，彭陶到了万友集团，7名同志的职务调整，实际上对班子的影响是很大的，所以急需尽快地补充到位。”

为了保证长安汽车的经营稳定，当时采取了4人兼任的模式，朱华荣、赵非等都在长安汽车兼任职务。“四位同志现在都不再兼任，这样既能加快中国长安的建设，又能稳定长安汽车的经营发展。”朱华荣说。

“新央企成立一年以后，战略任务、组织调整和人才队伍建设基本到位，集团总部已经有序运行，10月8日正式搬入新总部，各方管理实现了平稳过渡。”朱华荣说，面对当前激烈的市场竞争，两级架构需要“各自归位”。

中国长安将回到战略引领层面，聚焦基础研究与原创技术攻关，布局未来5—10年前沿技术，推动脑机接口、量子科技与汽车产业融合；长安汽车加快市场化、全球化、国际化运营，以高效地应对全球化的竞争。

调整的具体安排是：原来多人兼任，现在只留一人兼任，保持长安汽车和中国长安的有序沟通交流和战略推进。由赵非以中国长安董事、总经理、党委副书记身份兼任长安汽车董事长、党委书记。

长安汽车总裁由叶沛升任；杨大勇从执行副总裁升任常务执行副总裁，邓承浩从副总裁升任执行副总裁。朱华荣称这次调整有三个优化：专业化、年龄结构、经历结构。新进入班子的成员多是80后，均来自整车制造、三电智能化、产品策划、全球物流质量等领域，对公司的战略理解也很深，有利于保持整个公司战略经营人才队伍的连续性。

朱华荣还提到，这次调整不是终点。谭本宏不再兼任长安汽车党委副书记，该岗位暂时空缺，后续将另行任命。朱华荣说，“其他副总裁层面的变动也会陆续公布，还有党委副书记，这些后续都会定下来。”

叶沛的第一张考卷

新班子的第一张考卷已经摆在面前。今年1—9月，长安汽车累计销量约169万辆，同比下降约18%，330万辆年度目标的完成率刚过五成。利润端压力更大，上半年归母净利润8.17亿元，同比下降64.32%，扣非净利润2.51亿元，同比下降83.01%。

叶沛作为长安汽车新任总裁，对公司的经营直接负责。叶沛对当前形势的判断是：“国内效率下滑得很厉害，新能源都在下滑，更别说燃油车了，但是海外还有机会。长安汽车的策略是‘量利并重’。”

叶沛的经营思路分两层：一层是“三个坚持”，一层是“四个聚焦”。“三个坚持”的第一条是战略方向不变——香格里拉计划、北斗天枢智能化、海纳百川全球化，三条战略路径继续推进。

“四个聚焦”的第一条是海外。长安汽车的打法是“长期化、本地化、体系化经营”。叶沛说，长安汽车计划2028年在欧洲实现年产18万辆的产能，2030年达到35万辆。1—9月，长安汽车海外累计销量超过72万辆，同比增长56.3%，已接近全年75万辆的目标。1—7月向欧洲出口15943台，同比增长281.1%。

关于欧洲工厂，叶沛表示：“我们要建设自身的厂房。当然当前这个阶段是不是完全从‘一块绿地头白手起家’还不一定，我们要更加聪明地做事。”这意味着长安汽车可能通过与海外车企合作的方式实现本地化生产。叶沛透露，合作伙伴“会很快宣布”，明年上半年将迎来关键节点。

第二个聚焦是产品。未来，长安汽车要立足全球，把全球用户的需求做整合，然后来制定全球大单产品策略，而不是立足于中国。

叶沛提出“平台存储高效化”，规划打造两个百万级全球平台，一个B级、一个C级，其中C级平台上的产品可能跨品牌共用；另有一个60万规模的平台产品，合计覆盖260万辆，用于提升全球产品布局的效率。

第三个聚焦是效率。长安汽车现在已经制定了“两级组织一级效率”的运作方式，叶沛表示，“不会因为有了一层管理机构，重庆长安应对市场的反应能力就下降。战略性的大投资，中国长安的各级管理班子、领导班子都一起参与进来讨论、研究，最后各自走自己的审批程序，这个审批程序我们可以一天就搞定。”

长安汽车内部还将推行“一二三原则”，以压缩经营决策流程。其中，重大事项可以直接向公司管理层汇报，实现“一步到位”；内部工作流程耗时目标压缩一半，例如原本需要一个月的事项压缩至15天；相关事项的内部流转则尽可能控制在研讨、确认、审批三个步骤内。

第四个聚焦是AD协同。长安汽车执行副总裁、深蓝汽车董事长邓承浩兼任AD协同发展部总经理，阿维塔科技总裁陈卓兼任常务副总经理。“两个品牌在内部做了制造、研发平台、采购等方面做了资源整合，使得我们内部的效率更高。”叶沛说，“三个坚持四个聚焦，会使我们在这一轮的产业变革中，更有竞争力。”