医生集团：躁动与浮夸

最终,咖啡厅里站着的人要比坐着的人还多。在一个超过30℃高温的工作日下午,经历了近4个小时的聆听与讨论后,参与者仍然意犹未尽的在微信群里继续讨论着医生集团的话题。“下次活动,我们可以赞助水。”忽然有人插了一句。

这是7月初的一场关于医生集团话题的小型沙龙,北京安贞医院心内科主任马长生、阜外医院心脏外科副主任医师孙宏涛、神州海德医疗集团丑东明等悉数到场。到场的很多人都希望从这些发言者的实践和思考中,找到医生集团未来的出路。

在2015年的夏天,医生集团的热度已经远远超过了急剧攀升的气温。仅在6月份,就有两个号称“最大”的医生集团成立:最大的体制内医生集团中康医生集团和最大三甲医生集团健康微能量。

远不止于此,早期有万峰心血管专家联盟、张强医生集团、常春藤医学高端人才联盟等,近期有大家医联、哈特瑞姆、广州私人医生工作室等。此外,还有以平台化形式出现的挂号网微医集团、平安好医生、好大夫等。

毫无疑问,医生集团的骤然火爆在宏观大背景下,主要得益于新医改持续推动医生多点执业政策的放开。医生由单位人向社会人的转变正在加速进行。另外不能忽略的是,资本市场对医疗服务的追捧,也给医生群体的新尝试提供了充足的支持。

简单憧憬一下:医生集团的出现正在帮助医生加速冲破体制的藩篱而走向自由职业。而医疗资源向体制外溢出,也将极大推动医疗资源下沉、社会力量办医,并最终重新调配医疗资源而有益于全国各地的患者享受到优质的医疗资源。

但是,这真的能够实现吗?基本上,绝大多数医生集团都宣称两件事:更大程度实现医生价值,帮助基层、偏远地区的患者医疗机构。这都是符合国家医改方向的,可这是否仅仅成为一个噱头而有名无实?

至少迄今为止,还没有一个医生集团明确的给出过一个可行路径。反倒有不少医生集团打起了“走穴”和“中介”的主意。另外,医生集团是否真的能够帮助医生冲破体制的藩篱而最终走向自由执业也存在疑问。

目前,大量的医生集团都是以医生个体仍然留在体制内为前提的。当然,对于大多数医生来讲,离开体制自由执业确实不现实,而且公立医院之外也没有太多的社会办医机构给医生提供平台。但问题是,这种体制内外“利益均沾”的思路究竟是在打破体制还是固化体制?

再追问一句,缺少冲破现有体制的理想,没有放弃眼前利益的勇气,那些所谓的医生集团究竟能够走多远?

数字与规模的比拼?

“他们说这名字不酷,不像互联网,但我们是真的想到要改变。”在网易科技的五道口沙龙“医生集团”专场,马长生首次披露了自己正在酝酿的医生集团计划——组建心脏联盟医院。

从名字上看,确实没有时下爆红的“互联网+”的痕迹。但是马长生要借助互联网技术和远程医疗搭建的三个平台都与互联网有关。

“一个是‘心在线’,帮助医生看病,提高医生的水平和能力;第二是心脏联盟医院,主要是为患者挂号看病,提供服务;第三是‘心之家’,一款在线心血管预防诊疗平台,帮助患者减少去医院。”马长生说,“心之家”APP计划于今年下半年10月份上线。

对自己的心脏联盟医院,马长生提出了一个相当远大的目标:到2020年覆盖心脏专科医生8万人,全科医生150万,患者一个亿。

比马长生早了几个月,“大家医联”的创始人孙宏涛也是在2015年决定创办医生集团。而且从某种程度上讲,孙宏涛是2015年这场医生集团热的开端。尤其是后来成立的很多医生集团,基本上都受“体制内医生集团”这种思路的影响。

选择体制内,孙宏涛有几重考虑。

“公立医院垄断了优质资源,如果医生离开了公立医院,就意味着进入了下降通道,开始吃老本,而重新建立自己的品牌是需要很长时间的。”鉴于此,孙宏涛认为,起码在当前的形势下,贸然离开体制是得不偿失的。

看起来,持这种看法的医生并不在少数,而认可孙宏涛这种体制内医生集团做法的医生也不在少数。不过,仍然有像张强医生集团这样,坚定走体制外自由执业道路的医生集团。虽然这类医生集团数量不多,但并不代表这个方向和选择就有问题。

刚刚起步的医生集团都在努力进行着探索。而随着时间的推移,医生集团正在不知不觉成为一场数字和规模的比拼。

中康医生集团称,其是由中国医院联盟会同北京各知名三甲医院近200名顶级专家,联合各地2000多名各学科带头人共同发起成立的。另外一个挂上“最大”标签由健康微能量所组建的三甲医生集团,也称已有万名医生加入协作平台。

大批医生对医生集团所表现出的热情,看起来有些不可思议。长期以来,医生被强大的公立医院束缚于体制内,甚至新医改力推的多点执业亦曾多年不见效果。很长时间,医生集团都在主流舆论的视野之外。

在医生集团领域最早探索的万峰心血管专家联盟,走过了16年艰难探索的道路。而后来很长一段时间内,张强医生集团被奉为医生集团的典范,而除此之外却鲜有其他。

在如此短的时间内,医生集团就开始以百、千甚至万计,似乎颇有些惊人。但医生集团的活跃,却点燃了资本市场的热情。大家医联从成立后到获得千万级人民币的融资,只经过了短短两个月的时间。而更多的医生集团则成为了社会办医力量追逐对象。

显然,资本市场非常清楚,医生资源的重要价值。“医生集团把各种医生资源真正整合到一起。”重山志远创投基金创始合伙人孙超指出。而红杉资本合伙人陈鹏辉也认为:“医生集团的出现,在某种程度上使得医疗的核心问题可以获得解决。”

对于社会力量办医以及移动医疗而言,医生是最重要、最紧缺也是争夺最激烈的资源,但面对体制的藩篱却长期无可奈何。而医生集团的出现,让这个问题的解决出现了希望。

医生集团无所不能?

虽然算作新生事物,但粗略计算,近期出现的自称医生集团或形式上接近医生集团的组织或机构已有不下二十个,总共波及的医生已经十几万,主要集中在北上广。而且,这些医生集团在形式上也是多种多样。

首先,医生集团存在体制内和体制外的区别。这两种医生集团的区别主要在于,参加的医生是否会离开其所在的公立医院而成为完全自由执业的医生。而留在体制内的医生之所以能够参加医生集团,则主要得益于新医改所大力推动的多点执业政策。

体制的区分标准恐怕是医生集团之间最为重要的区别,既决定了医生个人的生存状态,也决定了医生集团的发展方向。而其他不同则主要是在形式上。

例如张强医生集团、万峰心血管专家联盟、哈特瑞姆心律专科医生集团、心脏联盟医院等,都是围绕某一个专科而成立的医生集团,而且这些医生集团基本上都是独立单一的组织机构。

与此不同的是,常春藤医学高端人才联盟、挂号网的微医集团、中康医生集团、健康微能量的三甲医生集团等,都囊括了许多不同专科的医生团队,这些医生团队之间相互独立。换句话说,这些医生集团更多发挥的是平台的作用。

不过,虽然各自的形式不同,比如医生组织类的医生集团,大多是从医生、医院的角度设计思路,而互联网平台的医生集团则大多是从服务医生、医院的角度设计思路。但就目前来看,大多数医生集团所提出的思路却大体类似。

“我们计划未来面向四类群体提供服务,患者、医生、医院以及大众。”中康医生集团创始人曾庆林对21世纪经济报道记者表示,“患者主要是重症患者,医生则包括有顶尖专家和基层医生两部分组成的群体,医院主要是基层医院,此外还包括向大众提供的健康教育。”

中康医生集团所罗列的服务内容,基本上涵盖了当前大多数医生集团公开宣称的服务内容。尤其是对于医生、医院两个核心主体,在医生集团的发展壮大中确实有可能体现更多的价值。

比如对于医生而言,医生集团的出现最直接的一个好处就是可以依靠提供更多医疗服务来获得更多的价值;对于医疗机构,特别水平能力较弱的基层医疗机构,由于大多数医生集团都是围绕知名专家建立,因此有可能在双方的合作中提高服务能力进而留住患者。

有些医生集团甚至提出了更加宏大的目标。例如挂号网在推出微医集团时就曾表示,希望通过互联网的努力推动实现分级诊疗。也正是基于这样的前景,相关的行政部门对医生集团也表现出了相当的宽容。忽然之间,医生集团似乎已经看起来无所不能,而且均是以国家医改为己任。

当然,除此之外,当前关于医生集团的运营还存在一些小切口的思路。

“我们有一个经纪人团队,可以为医生组织团队、树立品牌提供一个整体解决方案。”健康微能量创始人钟宏还向21世纪经济报道记者介绍了实际案例,他们曾经帮助把一名医生的微信账号从零运作成粉丝几十万的大号。

患者、团队、品牌、价值,这些很长时间里都停留在医改目标中的字眼,也都是医生群体所追求的内容,而似乎很快就要在医生集团的爆发中实现了。

“走穴化”、“中介化”?

不过,故事太美好的时候,总是需要提高警惕的时候。在关于医生集团的讨论中,存在的最突出的问题是有太多关于图景的描述,迄今为止关于实现路径却几乎没有突破。而更大的问题是,那些已经公布的思路有点太像歧路。

目前,几乎所有的医生集团都将服务患者列为其定位之一。这个可以细化为两个方面,帮患者找到想看的医生,帮医生找到合适的患者。而几家接受21世纪经济报道采访的医生集团又都表示,这些患者的到来最终还是要到医生所在的公立医院接受治疗。

对于这个服务内容来说,能够帮患者挂到号显然是个核心环节,否则一切无从谈起。那么从医生集团的角度,手上掌握足够多的名医资源就显得非常重要。于是,一些有趣的场面出现了,那些所谓的医生集团成立后最开始做的事却是争夺医生资源。

这种情况主要存在于互联网起家的医生集团,原因与移动医疗创业公司类似。那些手上缺少医疗资源的互联网公司,很少有能力和勇气挑战现有的医疗体系,更多将自身定位为医疗的附庸。名义上是服务,实际上发挥的作用是帮助患者寻找名医的“中介”。

对于纯粹由医生形成的医生集团,往往在某一个专科方面具有很强的能力。这些医生对基层偏远地区的患者和医疗机构都有很强的吸引力,而医生个人也往往能够在不同医疗机构执业的过程中获得更多的收入。

但问题是,这种方式究竟能在多大程度上区别于目前处于模糊地带的医生走穴?仅是将其阳光化?况且,如果很多医生能够在走穴中便获得更多的收入,那么将其公之于众又能得到什么好处?

曾有医生集团创业人士表示,集团比个体在议价能力上更有优势。从国外的经验看确实有这方面的优势,医生集团在与保险公司、医疗机构的议价中确实更具有竞争力。但问题是,在我国社保一家独大、公立医院处于垄断地位的背景下,这种议价能力究竟有多少空间?

总结起来,医生集团之所以出现了“中介化”、“走穴化”取向,主要是与其体制内的原初定位有关。换言之,这种模式仍然是依赖体制的垄断力量建立起来的。无论是“中介化”还是“走穴化”,都是基于医疗资源垄断、稀缺所产生的不均衡来获利。

医生集团沿着这个方向走,本质上是固化了现有的医疗格局,与新医改优化医疗资源配置的方向相悖。

不过更根本的问题在于,医生集团的落地。许多医生不愿意离开体制的一个很重要的原因,是体制外没有合适的落脚点。民营医院没有足够强大,而基层医疗机构更不具有吸引力。

“医生团队没有自己的实体医院,一切都是形式和模式,这种形式和模式是虚的,必须落到地上。”丑东明认为,要保证医生集团的利益,它必须要落地,要进入医院。万峰创建的心血管专家联盟已经有16年的发展历程,到2008年时成立神州海德医疗集团投资医院。

不过,医生集团自建医院的落地模式有些过重,而另一种可以寄望的路径则是与社会资本合作,在推动社会办医的同时实现自身的发展壮大。但不论哪一种模式,没有落地路径的医生集团单纯依靠走穴、中介类的服务,恐怕很难长久。