奥瑞金之父周云杰：走“中国式”可口可乐扩张之路

在中国,涉及金属包装的企业有1700多家,但真正能和跨国企业匹配的,不超过10家,奥瑞金是其中之一。

2015年,奥瑞金在资本市场上动作不断,逐步显示出周云杰走“中国式”可口可乐扩张之路的图景。市场也对周云杰的收购行为给予了高度评价。“纵横捭阖,大格局已成。”一位证券公司的行业研究员表示。

纽约大学教授詹姆斯·卡斯把世界上所有事物都归结为两种类型:有限游戏和无限游戏。有限游戏的目的在于赢得胜利;而无限游戏却旨在让游戏永远进行下去。

显然,奥瑞金包装股份有限公司创始人兼董事长周云杰看到了这样一个无限延展的价值空间:与北京一轻食品集团、福建康之味战略结盟,战略投资永新股份,与中粮集团深度合作……一步步走上“中国式可口可乐”扩张之路,重新定义包装行业。

2014年,奥瑞金实现营业总收入54.55亿元,净利润8.05亿元,近四年年均复合增长率达36%,远远超过皇冠、波尔这些国际知名金属包装企业的毛利率。

奥瑞金式“大客户关系”

一般来说,上市公司对单一客户的依赖会影响公司的独立性判断和未来的持续成长,是投资人考量的一个重要风险因素。

奥瑞金的发家史已为众多人熟知。1994年,海南奥瑞金包装实业有限公司正式成立。1995年,外商红牛进入中国。奥瑞金从此长期追随大客户红牛。“共生”的关系也让红牛和奥瑞金实现了“双赢”,也让奥瑞金备受质疑。

不久前,周云杰在接受上证报记者采访时,娓娓道出奥瑞金的过去。

“奥瑞金上市时,有两件事让我记忆犹新,一是单一客户,二是关联交易。”

“我不得不去面对这两个问题,该怎么解决?企业要往前走,那么我们只能通过不断地学习、进步、否定、变化,去完善自己和企业。管理就是在不断地否定和变化当中成长的,需要不断地学习。”

因此,2014年初,周云杰进入清华五道口金融EMBA,成为2014春季班的一员。在2015年底的论文答辩时,周云杰详细地阐述了自己的“大客户关系”思路。

包装行业下游客户对包装企业的制作工艺要求非常高,产品外包装质量直接影响到其产品的销量。奥瑞金的核心客户均为我国食品饮料行业的知名企业,它们在包装供应商的选择上,都需经过长期且严格的考察。但是,一旦它们选定供应商,一般不会轻易更换。同时,包装行业企业也有“大客户依赖”的特点,因此,双方最理想的合作模式即为形成长期稳定的合作关系。

“红牛和奥瑞金就像是亲人的关系。上市之前,奥瑞金还小,是红牛帮助奥瑞金成长;现在奥瑞金长大了,奥瑞金要反过来帮助红牛。奥瑞金要把红牛当作自己的产品去做,我们有责任帮助红牛共同成长。”

在与红牛共同成长的同时,奥瑞金还通过并购等方式,发展更多的其他核心客户。

“包装行业具有大客户依赖的特点,如波尔前五大客户收入贡献占比43.76%,雷盛前五大客户收入贡献占比50.03%,与大客户建立持续、良好的关系对于企业的持续发展至关重要。未来,公司需发展更多核心客户,与这些新增大客户的关系维护将是奥瑞金的重要任务。”

“实践证明,通过并购、股权投资等方式扩张使企业能直接获得客户、产能、扩大市场份额。”

以战略投资永新股份为例,“同为包装行业的龙头企业,在材质上,奥瑞金主营金属包装,永新股份主营彩印复合包装、塑料软包装等,二者主营有望形成协同与互补效应;客户领域上,奥瑞金主要客户在食品饮料领域,永新股份主要在其他领域,有望进一步增强两家公司现有客户的客户粘性,并创造新的市场机会。”

数据显示,世界金属包装行业三巨头销售接近百亿美元,在全球市场份额占比超过60%,其在北美和欧洲的市场占有率超过80%,而我国金属包装行业CR3不足10%,行业并购空间广阔,行业龙头企业机会更多。

“奥瑞金作为金属包装行业的领先企业,公司将借助资本市场的平台,择机实施并购整合,实现公司跨越式发展。”

在当前的互联网时代,由于成本和效率的因素,当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广,几乎任何以前看似需求极低的产品,只要有卖,都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额,可以和主流产品的市场份额相当,甚至更大——这就是著名的长尾理论。

因此,奥瑞金2015年有两笔精妙的布局。2月,公司与北京一轻食品集团有限公司签订战略合作框架协议,双方将建立长期共同发展的战略合作关系,以提升双方的整体运营效率、降低运营成本。

3月,公司与福建康之味食品工业有限公司签订战略合作协议,双方建立战略合作伙伴关系。

关于选择它们的原因,周云杰解释说,“它们的品牌推广刚刚起步,需要奥瑞金给它们的支持和培养。还有一个重要的原因,就是它们对市场定位非常清晰。”

“以北京一轻为例,它的市场定位是,要把‘北冰洋’这个品牌做起来。上世纪80年代,北冰洋曾一统京城饮料市场,之后10多年销声匿迹。它是一个承载了人们记忆和情感的民族品牌,可以满足一部分消费者的心理需求;康之味的定位就是创新,它不是专注一种产品,变化非常快,可能某一种产品只销售1千万,然后跟着第二种产品就出来了。所以说,它们和奥瑞金的战略不谋而合。”

奥瑞金扩张之路的领军人

在中国,涉及金属包装的企业有1700多家,但真正能和跨国企业匹配的,不超过10家,奥瑞金是其中之一。2015年,奥瑞金在资本市场上动作不断,逐步显示出周云杰走“中国式”可口可乐扩张之路的图景。

可口可乐能发展为全球最大的饮料厂商,外部交易型战略的有效运用起了重要作用。

自上世纪60年代后,可口可乐公司出于迅速巩固竞争优势、培育新的核心能力、追逐垄断利润的需要,开始陆续兼并、收购其他一些企业的股权。

收购首先是在与可乐相似的饮料及包装企业间进行的。1960年,公司首先收购了密纽特玫德冷冻果汁公司;1977年,收购蒲来思托产品公司,增加了塑料薄膜包装材料的生产业务;特别是1977年购进了泰勒酿酒公司后,可口可乐公司业务突飞猛进,一跃而成为美国第五大酒商。

在上世纪70年代,可口可乐公司陆续买进了世界各国许多家装瓶厂,从而为其产品行销全球奠定了稳固基础。

到戈伊祖艾塔担任可口可乐公司总裁时,他认为要保持可口可乐的竞争优势,必须进一步增添可口可乐的文化品位,应向娱乐业渗透。可口可乐首先收购了哥伦比亚制片公司;1985年,可口可乐公司买下了作为美国几家主要的电视节目制作公司之一的使者通讯公司的全部产权;1986年春天,他们又买下了默芜格里芬制作公司。

周云杰的行动力体现在横向整合和纵向整合同时出手,一年时间走过了可口可乐用20多年走过的路。

在横向整合方面,去年11月10日,奥瑞金披露,将参与中粮集团旗下中粮包装的混改,拟自筹15亿至16.2亿港元,受让中粮包装25%至27%的已发行股份,成为其第二大股东。

“本次合作,也是公司参与中粮集团有限公司旗下企业的混合所有制试点改革的一次有益尝试,公司和中粮包装可发挥各方优势,实现共赢发展,提高公司盈利能力。通过该项投资,将拓展公司利润来源,加快公司适度外延发展的步伐。”周云杰说。

去年5月19日至7月11日,奥瑞金联手五道口创新基金、嘉华原龙基金等作为一致行动人,战略投资永新股份,持有其20.21%的股份。

除了入股永新股份,奥瑞金还与汉富资本等共同发起设立产业基金,有意在包装及相关产业和领域进行股权类投资。

在纵向整合方面,去年11月18日,奥瑞金披露,与美国公司DNCB签署了关于波士顿棕熊队冰球合作项目合同。奥瑞金成为棕熊队在中国所有公开推广冰球活动的中国地区唯一合作伙伴。

去年8月,奥瑞金与平安证券签署成立体育文化产业基金,双方将开展覆盖体育文化项目的筛选与投资顾问、再融资保荐、债务融资顾问等全方位的资本运作。

去年9月,奥瑞金宣布与动吧体育结成战略伙伴,双方将携手开拓体育产业市场。

周云杰自己就是一个体育迷,为饮料行业增加体育元素的思路非常清晰。

他说:“我在米兰看到国外的包装设计公司本身就像是一个体育的代理公司,他们自己就拥有不少体育资源,在给客户出的包装设计方案中,都会直接提到用哪位体育明星、用哪支运动队去做包装。奥瑞金要做的也是给客户提供整体的综合包装解决方案,和体育的结合本身就是一件极为自然的事情。”

二十多年前,华尔街曾被戈伊祖艾塔系列收购举动所震动。可口可乐股票在戈伊祖艾塔出任主席的那天只有29美元,而在5年之后,却卖到了100美元以上。在1988年,《商业周刊》评价戈伊祖艾塔是:“一度守旧的企业中勇于改革的经理人。”

在刚刚过去的2015年,市场也对周云杰的收购行为给予了高度评价。“纵横捭阖,大格局已成。”一位证券公司的行业研究员表示。

一个红牛罐就是一个互联网平台

纽约大学宗教历史系教授詹姆斯·卡斯把世界上所有事物都归结为两种类型:有限游戏和无限游戏。有限游戏的目的在于赢得胜利;而无限游戏却旨在让游戏永远进行下去。有限游戏在边界内玩,无限游戏玩的是边界。

毫无疑问,互联网和物联网的意义在于,冲击了传统的价值基础和游戏规则,创造了无限延展的价值空间。

周云杰敏锐地看到了这样一个无限延展的价值空间,从而将重新定义包装行业。

“你要知道奥瑞金一天生产的红牛罐有1500万,你可以想象一下,每一个红牛罐就是一个交流平台,我们每天都可以放到市场上1500万个交流平台。即便只有5%的交流平台被客户和消费者利用,它就是一个巨大的互联网入口,这个流量非常非常可观。”

互联网入口,即链接人与信息的一个通道。互联网时代,一批一批的互联网人前仆后继地构建着自己理解的通道,也成就了一批有一批伟大的公司。

在个人电脑时代,初期还没有万维网,硬件即入口,电脑本身就是入口。这时的电脑只能做一些简单的计算,是一个个孤立的个体,彼此之间的联系相当有限,虽然那时也有了一些软件的概念,但还相当初级,且基本不兼容。硬件即入口的概念其实一直延续至今,很多人一谈到上网,想到的就是电脑。

与电脑相同,初期的智能手机的入口也是硬件。虽然初期的手机只具备上网、收发邮件等功能,但硬件制造商的印记非常重。当年的黑莓、摩托罗拉正是由于占领了硬件入口而快速崛起。

时至今日,电脑的入口已经很成熟了,但手机的入口还在发展,而电视、汽车等其他终端才刚刚开始。这也是为什么乐视、百度、小米等公司拓展硬件类别的原因,也就是为了在硬件入口还未成型阶段抢入口,获得先发优势。

如果电视、汽车都可以创造互联网入口,饮料罐也一样可以。而且在这一领域,国内外还没有任何一个公司进行过开发。

为此,从2014年开始,奥瑞金提出,与核心客户红牛共同合作开发红牛二维码产品,公司对红牛提供“一罐一码”的二维码金属罐赋码服务。

截至目前,红牛北京、宜兴、咸宁和佛山四家工厂21条生产线上的二维码升级切换工作已完成,赋码产品超过10亿罐,产品已经陆续上市。

“现阶段属于二维码业务服务各功能模块开发和实现的初级阶段,目前暂时按每罐结算的方式收费,未来随着各功能模块的开发日益成熟,我们的盈利模式也会更多样化。并且,二维码业务可推广为其他客户提供服务,而且也能在深化客户服务、增加客户粘性方面起到作用。”

“奥瑞金通过二维码服务为客户所提供的价值,在短期看来也许不是那么明显,但经过一段时间的项目运行、客户数据的不断积累,二维码业务将发展并跨越到一个新的阶段,并将为我们搭建起一个全面而成熟的信息数据互联网平台,我相信,由二维码、由奥瑞金所能为客户带来的价值,远远不仅限于此。”

周云杰认为,奥瑞金需要从单一的制造业企业向“制造+”服务业的方向发展。而将企业目标从专业化向多元化转变,必须全面创新商业模式。