脑力大震荡：“限制”也能成就新机会——读《逆向创新》

上世纪70年代,美国西南航空公司由于经营状况不佳,不得不卖掉全部四架飞机中的一架。此时,他们面临着两难选择:要么缩减航线,将原先的四条航线缩减为三条甚至更少,要么,就以仅剩的三架飞机来完成四条航线的飞行。但据计算,若选择后一个选项,他们必须保证飞机能在10分钟内完成航班周转。而在当时,一般美国国内航班的平均周转时间为一小时。为了应对时间限制,完成这项看起来似乎不可能完成的任务,西南航空公司决定打破航空业常规,采用了“不划定座位”的全新做法,他们还推行了许多能让公司维持低成本运营的做法。这让西南航空公司在与对手的竞争中显得非常特别,招来了大量顾客。30多年之后,当西南航空的总裁科琳·巴雷特被问及什么最能彰显该公司的企业精神时,她首先想到的就是当初这个因为受到限制而被迫创新的故事。

的确,按字面意思来看,凡“限制”总是负面的东西。但你有没有想过,“限制”也可以是正面的?就如同上面这个例子那样,在很多情况下,“限制”也能成为激发新方法和各种机会的催化剂?这正是《逆向创新》试图向读者传达的理念:设法将企业经营中受到的各种限制转化为自身的优势。事实上,类似的例子不仅在商业领域屡见不鲜,就我们的人生而言,幸福生活也往往是由“限制”带来的。在夫妻关系中我们因为向另一半承诺忠于对方而有机会发展出最深的亲密感和安全感;在电子游戏中,我们更愿接受各项规则的限制,以便让这项娱乐给我们带来更强烈的兴奋感和刺激感。再设想一下,若是少了24秒持球时长的限制,NBA比赛还会成为世界上吸引最多人观看的篮球联赛吗?可见,只要处理得当,“限制”可被转化为优势,成就我们生活中的各种美好之事,比如商业上的成功。

在当今这个时代,为了跟上市场变化的脚步,企业掌舵人必须时刻对竞争对手心存警惕。于是,被迫缩减人力资源、物质资源和时间,以较少资源做更多的事,就成为在商业竞争中胜出的主要方式之一。从另一方面来说,也有不少聪明的企业经营者,会选择主动寻求“限制”,画出企业经营的各种边界,让自己更专注地做好最擅长的事。例如,品牌塑造,就可视作对自身的“限制”:有了它,企业不会去做与品牌形象错位的事,这样就能更有的放矢地服务于目标客户,让企业经营更有效率。正如著名的《赫芬顿邮报》创始人阿里安娜·赫芬顿所说:“一个有太多信息、选择、机会,但时间太少的世界,迫使我们必须决定何者才是真正重要的。”

不过,要将“限制”带来的“激励”转化为“行动”,委实不易。你得先有改变的动力,那就是《逆向创新》作者所说的“野心”。有的人默认了限制的存在,认为自己不可能突破,从此落败于商战中;有些人拒绝屈服,设法绕开限制来实现原先的意图;而那些善用限制的变革者,则将限制视为机会与可能性,想方设法利用它来实现更大的成功。也有可能,这里说的不是三类不同个性的人,而是同一个或一群人,在处理限制时经历的三个阶段。但不管怎么说,要成为在限制面前的变革者,你得先有突破限制达到更大目标的雄心和意志。你得非常想要突破限制,而且坚信能够做到,始终保持高昂的斗志。当然,还要真的具备看待限制的全新视角。在《逆向创新》的两位作者看来,以上三条缺一不可。如果企业经营者对突破限制的渴望没有那么强烈,变革很可能难以启动,或归于失败。这就要求企业经营者不仅意志坚定,还必须找到恰当的方式来不断鼓舞下属。诚然,没人能长久保持巅峰状态,所以企业掌舵人必须学会调整团队的工作节奏,不松不紧,恰到好处,让变革措施的执行者们保持良好的状态,进而发挥各自的创意,合力突破限制,而不仅仅是执行领导层变革方案的机器。

在各种影响企业经营的限制中,最常见的是“资源限制”。而若能打破理念上的路径依赖,改变以往对“资源”的定义,变通获取资源的方式,很多资源并不难找。很可能,过去我们可能只利用了能直接掌握的资源,或是别人代替我们找资源,又或者,我们只会在自己的领域内寻找资源。还有,我们没看清拥有哪些资源能和别人交换,这些资源各自又能实现哪些不同的用途。现在需要作出的变通,就意味着“从任何地方,发现并取得我们想要而且可以利用的资源”。这里的关键在于,尽量与别人分享并交换资源,互惠合作,让资源倍增。思路一变,局面顿时改观:放眼望去,很多人都有可能成为潜在的资源提供者。比如为了推动产业的发展以实现更大利润,Nike公司就曾与竞争对手分享永续经营的知识;空中客车公司在“智能领空”计划中,设法让所有航空业者分享资源和想法,以便更快达成让整个行业的碳排放量减半的目标,减小影响企业长期发展的阻力。

还有一种分享资源的有效方法,在今天尤为适用,那就是设法让人们知道,“我们虽然拥有不多,但却拥有他们想要的”。“维珍美国”(Virgin America)航空公司在成立之初就将目标定为“让航空业重拾魅力”。他们的空中客车A320 s机队犹如高空夜店,拥有身穿炫酷制服的年轻时尚的机组人员,配备皮椅、昂贵的座椅娱乐装置、各式点心、紫色情境照明、炫酷的登机音乐、无限网络等,并在每张座椅上都配备了电源插座。高品质的服务体验,加上一位自身魅力十足的维珍集团创办人理查德·布兰森,还有维珍品牌原本的号召力,这家公司几乎已势在必得。只不过,由于用于媒体方面的预算短缺,他们没有机会让全世界看到那些情境机舱的照片,而这正是最有可能吸引客户眼球的。就在此时,公司营销团队负责人波特·盖尔发现,他们公司所在的位置正巧和一家新设立的博客搜索引擎公司相邻,如果两家联手,在社交媒体上发布那些顶级的机舱配置照片,必然会给双方都带来意外的收获。此外,机舱的密闭性和空间的狭窄,又给商业推广带来了新机会。维珍美国与连锁女性服装品牌“维多利亚的秘密”合作,借对方模特儿搭机前往洛杉矶参加时装秀的机会,举办“史上首场空中睡衣派对与时装秀”。他们还与HBO合作,邀请当红演员举办香槟派对等活动。这些既令人激动,又与自身品牌定位十分契合的营销手段,通过媒体的报道和渲染,让维珍美国很快走出了广告预算不足的困境,并为下一步的环保形象推广作了极好的铺垫。

有人说:“未来已来——只不过分布不均罢了。”如此看来,即使那些尚未准备好进入“未来”状态的企业,也迟早要被迫进入“未来”。既然如此,谁能尽早走出路径依赖,将限制转化为优势,谁就很有可能占据未来市场的先机,并以不断突破限制,长久立于不败之地。