OYO酒店：跳出“五环”

2016年8月，位于陕西省西安市的泉馨酒店正式营业。这家由居民楼改建的酒店“藏”在小区之内，共有29个房间，是一家典型的小型单体酒店。自营业以来，泉馨酒店相继在各大OTA（在线旅游）平台上线，然而经营效果却并没有得到显著提升，入住率仅能长期维持在50%左右。

在尝试了多种吸引客流的方式后，泉馨酒店抱着“试试看”的心态，在今年6月签约了OYO酒店2.0合作模式。仅仅两个月后，酒店的入住率一跃升至95%以上，RevPAR（平均客房收益）比签约前增加了一倍。更令酒店感到惊喜的是，OYO自有会员体系也为该店注入了丰沛的客流，目前自有会员体系订单占到了40%左右。

这是OYO模式的一次成功，也是众多“五环”外单体酒店的一次机遇。实际上，单体酒店在我国拥有着庞大的市场规模，特别是在众多“五环”外的地区。根据《中国酒店产业报告》数据，中国酒店存量市场中有约92万家单体酒店，占比超过85%，可触达的市场规模接近1万亿元。

正是率先洞察到单体酒店的潜力，OYO自2017年进入中国以来，迅速覆盖到全国338个城市，成为酒店行业一骑绝尘。“存量改造将是酒店行业又一次结构性改革的机会，也是OYO迅猛拓张的原因。”OYO酒店合伙人兼首席运营官施振康表示，我们利用模式和技术优势，不仅盘活了规模庞大的存量物业，为小业主带来了真实惠，而且回应了“五环”外顾客消费升级的需求，为他们提供了高性价比的服务和体验。

扩张

单体酒店又称独立酒店，是由个人、企业或组织独立拥有并经营的单个饭店企业，其特点是单独、分散地存在于各个城市和地区，独立地进行着营销活动和管理活动，不属于任何酒店集团，泉馨酒店正是其中一个代表。

相较于连锁酒店，单体酒店存在着品牌标准不统一、会员体系不完整、订房渠道不广泛等短板，难以在竞争日趋激烈的酒店市场竞争中脱颖而出，加之设施老化、物业和人力成本上涨等因素，发展空间极其有限。

因此，从全球范围来看，单体酒店的连锁化已经成为酒店行业发展的必然趋势。据施振康介绍，在美国和欧盟，连锁酒店数目占整体酒店数的比例分别达到了70%和50%，在亚太地区，这一比例也有47%。反观中国，酒店连锁化的比率却只有22%，单体酒店面临布局分散、运营低效等问题。“规模小、‘非标品’是单体酒店面临的两大痛点。”施振康指出，一方面，单体酒店就好像“个体户”，例如在街头巷尾的小旅馆、大楼里分割改造的迷你公寓、民房改造的农家乐等。这些小酒店的房间数都在80间以下，大多数只有四五十间，有限的规模决定了他们很难接待大型团客，入住率更依赖于散客、过路客。

另一方面，连锁化的品牌酒店在软硬件设施、运营管理等方面，都具有一套标准体系，整体运营效率更高。而单体酒店由业主掌控，无论房况、服务还是运营管理，各家都存在着很大的差异，提升空间非常有限。

除了自身运营问题，施振康认为单体酒店之所以在大众之间相对陌生，是因为国内传统经济型连锁酒店的品牌认知度很高。但事实上，很多单体酒店比一些连锁品牌更经济、更廉价、更高性价比，它们缺少的只是一个展示的渠道。

面对上述痛点，一些单体酒店的经营者也在思考如何通过加盟等形式，成为连锁酒店的一员。然而，就酒店行业内而言，单体酒店加盟传统连锁品牌往往存在诸多准入门槛，例如物业面积、房间量等起点要求；即使能够加盟，连锁品牌也会对其收取一笔不菲的加盟费、改造费，令很多单体酒店望而却步。

而OYO酒店的横空出世，则为这些亟待“脱单”的单体酒店提供了契机。具体来看，OYO酒店能够为加盟酒店提供资金、技术、物业改造等方面的支持，让占据市场存量85%以上的单体酒店都有机会获得品牌化的全链支持。

自2017年上线以来，OYO酒店一直深耕中国酒店业的下沉市场，在全国二线及以下城市迅速拓展。截至2019年9月，OYO酒店已经覆盖到全国338个城市，拥有13000家酒店以及59万间以上客房，迅速取得了行业领军地位。

升级

OYO酒店在拓展规模的同时，也意识到精细化运营对于品牌长期发展的重要性。施振康表示，OYO在规模上已经奠定行业领先地位，下一步战略就是“规模化”与“精细化”并举，切实帮助酒店业主提升收益，而“精细化”的核心就是强运营。

与此同时，随着OYO酒店对市场了解的日益深入，发现中国单体酒店的运营效率低下、设施老化、营收下滑、缺乏改造资金等问题已经进入到一种恶性循环。OYO希望帮助业主快速逃离这种循环。

在此愿景下，今年5月，OYO酒店在1.0模式成功的基础上，推出了最新升级的合作方案——2.0模式。2.0模式一改过去简单抽成的合作形式，改为设定保底金额；同时，OYO将获取酒店全渠道定价权，承担酒店OTA渠道费用；此外，酒店需要使用OYO提供的PMS（酒店管理系统）运营。

“通过2.0模式，OYO能够把控酒店的收益、定价和运营三个核心要素，目的在于强化品牌与业主之间的关系。”OYO酒店首席收益官朱磊表示，如果说追求扩张速度的1.0模式解决了单体酒店在巨头面前缺乏规模和品牌效应的问题，那么深度运营的2.0模式回答的则是如何将这种规模和品牌效应转化成真正价值的问题。

在酒店收益方面，OYO酒店会参考业主的历史同期营收，与业主协商订立一个保底金额。双方合作后，如果酒店的当月营收没有达到保底金额，OYO将会为业主补齐。相应的，OYO的抽佣方式也发生了变化，只会与业主共享超过保底金额部分的收益，否则将仅收取基础的服务费。

在酒店定价方面，相比单体酒店业主依靠个人的经验和判断，OYO在大数据的基础上，采用智能动态调价，可以小时为单位实时调价，灵活响应市场变动。这种定价策略更倾向于从盈利能力出发，以周边市场、入住率、时段、季节、天气等诸多因素作为参考，找到每天的RevPAR最大值，并随着数据积累不断进化。

在酒店运营方面，OYO颠覆了传统酒店的“店长模式”，将店长的日常工作模块化、数据化，由专业人才逐个击破。具体而言，OYO中心运营系统负责管理酒店的控价、收益等环节，避免店长一人身兼数职。由于分工明确、链条紧密，一位OYO经理能够同时管理四到五家门店，大幅提升了运营效率，加速了酒店扩张。

可以说，2.0模式是OYO酒店“精细化”运营的重要举措，也是服务类似泉馨酒店等“五环”外单体酒店的必然之举。截至2019年9月，2.0模式签约酒店已经超过2000家，合计超过10万房间，平均入住率80%，入住率绝对值平均提升50%。

布局

虽然在单体酒店市场取得了阶段性成果，但OYO酒店依然面临着一系列挑战。随着OYO这条“鲶鱼”的搅动，国内酒店集团们也纷纷入局单体酒店这一市场。在同质化的行业竞争中，OYO又将如何突围？

对此，施振康表示，虽然单体酒店市场的入局者越来越多，但马太效应依旧是这条赛道的最终归属。在此过程中，规模和创新将是决胜的关键。作为行业先行者，OYO酒店在规模化的同时，也为单体酒店存量的盘活创造了一种新的“打开方式”，这种自我改造、自我升级的能力是不容易模仿和掌握的。

如果说模式创新是OYO酒店快速扩张的强大动力，那么数据技术就是OYO不断革新的背后支撑。一方面，基于大数据技术，OYO作为大型酒店管理集团，不仅能够帮助酒店实现精准营销，也可以为客户提供个性化、智能化服务，最终达到酒店、员工、消费者之间的高效运转。

另一方面，大数据也会反向驱动OYO运营的进一步精准化。据悉，OYO酒店各个端口的运营人员都会将业务实践中积累的数据共享，进而沉淀到中央运营系统。这些大数据以酒店为中心，收集了人流、商家、周边信息、消费者偏好等因子，通过后台大数据处理成为酒店管理和用户运营的有效参考。

值得一提的是，面对“70%的客源来自OTA”这一行业“魔咒”，OYO酒店于今年5月携手美团、携程等主流OTA，在流量互换、场景互通、数据运营、品牌宣传等方面展开合作。这意味着，OYO将结合自身的规模优势与OTA的流量优势，进一步对下沉市场实现覆盖。“OYO酒店还会进一步利用沉淀的数据，在私域用户运营上发力，力求与用户建立更紧密的关系，在体验、复购、客服等方面更好地触达消费者，以期构建一个全新的数据生态系统。”施振康表示。

在创新模式与数据技术的双重加持下，OYO酒店也在加快下沉市场布局。今年6月，OYO推出了EGM（新兴增长市场）项目，通过“上山下乡”的方式把品牌带到乡村，服务于下沉市场的最末端，一面以国际化的商业模式培育品质乡村民宿，一面以集团层面的品牌展示为乡村旅游开拓市场。

施振康指出，我国一二线城市居民约3.9亿人，而三线及以下城市及农村乡镇地区居民多达近10亿。这意味着，有超过70%的居民都处于下沉市场中，庞大的市场规模为OYO模式的拓展提供了广阔空间。

“OYO模式为广大单体酒店和下沉市场的消费者找到了彼此的契合点。”施振康表示，这种模式既满足了市场两端的迫切需求，又在促进经济和创造就业方面实现了企业的社会价值，这种多方共赢的愿景，一直是OYO不断进步的动力所在。