打造可持续商业领导力的六个关键要素

纵观全球公司史，企业正从传统的产品—市场战略和谋求股东利益最大化为第一要义，向负责任运营、多重利益相关方价值创造、可持续发展的“美好商业”生态目标转移。

近年来，企业的领导人们也逐渐达成这样的共识：企业在可持续发展道路上应有基于经济-社会-环境（三重底线：1997年，英国学者约翰·埃尔金顿提出三重底线的概念，企业社会责任可分为经济、环境和社会责任）三个维度的愿景规划、需有以可持续商业为核心的将企业社会责任融入企业运营的策略；备有逐渐健全的社会责任管理体系，以及与利益相关方透明的沟通。

在颠覆式创新、跨界式融合、开放式合作的新的商业-社会生态中，领导力的一些关键特征正在发生变化，企业是否具备与这一变化和新生态中的可持续发展相匹配的领导力，正成为决定着企业向可持续发展战略转型、取得成功的关键因素。可持续发展理念与颠覆式创新，给企业提升领导力提出了新机遇和新挑战。

重新考量战略领导力

企业在商业-社会可持续生态中制定战略时需要追问的问题是，商业在社会进步中扮演什么决策、发挥什么作用、创造什么价值。

多年来，企业决策层习惯于经典企业管理战略方法论，其侧重企业如何通过经营战略影响外部市场环境、获得竞争优势。在这个框架里，企业战略主要基于产品-市场这一轴线，并以此为核心线性思考、设计策略。实际上，企业行为还受到政府、监管、政策、法规、公众认知度和认同感、利益相关方诉求、媒体等诸多因素的影响。

1995年，戴维·巴伦给出了企业战略决策中新的参考坐标，其观点建立在这样一种逻辑上，即将企业的经营环境作为制定战略的基础，将企业战略作为促进企业竞争优势和价值创造的主动性行为。

企业在战略决策、运营管理、市场拓展时，必须兼顾利益相关方诉求，这些诉求不仅仅是企业承担社会责任时必须的考量，也是建立可持续商业竞争优势的重要资源（如政策、公众认可、媒体观点），它们关乎企业的成败。非市场战略的引入，为企业战略决策在践行经济效益和社会效益并重方面提供了新的工作范式。

对于企业而言，可持续商业的另一个根本基础是企业固有的经济、社会二重性本质。与此同时，社会为企业提供了生存和发展空间，使其价值创造得以完成、变现。在此过程中，企业与社会和环境发生深刻的联系，并参与解决社会与环境重大议题。企业在商业和社会两个系统中同时扮演角色、发挥作用、实现其动态平衡。

充分考量企业二重性，并在“产品-市场”经典管理战略基础上，从产品-市场战略和非市场战略入手，建立起更为全面和系统的坚持企业使命和价值观的、源于企业内生发展需求、并与社会进步和环境环和谐紧密相关及回应多重利益相关方诉求的思维框架，为企业战略决策提供了新的能力。

变革管理能力

推进可持续商业实践，这实际上是行业和企业的必经的一场变革，而获得引领变革的能力是推动转型成功的重要前提。

变革的艰巨性在于自觉走出习惯的商业模式、运营体系和管理方式。在变革管理中，著名的J曲线描述的就是当企业在原有状态下引入变革时，常常会遭遇反对、阻力和疑惑；此外，大多数人的心理期望是一下子从起点到达新业绩常态的飞跃。

但在取得变革成功之前，常有一段颠簸曲折的路要走，甚至会伴随业绩的下滑。此时走回老路、返回原状的鼓噪会动摇军心。能否不惧阻力、坚持不断扩大成果、鼓舞更多的人加入推进变革的阵营，是对企业领导层变革领导力的检验。在到达变革成功的阶段时，以各种方式（更新和固化标准作业流程SOP、提升和深化企业文化、充分的沟通等）固化成果，是完成变革闭环的关键一步。

在变革中要利用好J曲线模型，将从“启动变革到情绪困境、到早期进展、业绩回升、直到业绩新常态”几个重要的阶段中呈现出的各种情绪力量管理好，始终保持笃定信念，排除阻力引领进步。

企业需要引入变革管理的方法论来指导向着可持续商务实践的转型，需要建立清晰而精准的愿景，确立核心信息，使得全体员工能够了解为什么变革、变革什么、如何实施和完成变革，以及变革带来的影响（正负两方面、内外两角度）。其次，需要确定变革在不同阶段和过程中所涉及的部门和人员；需要组成坚强的变革领导集团和有效的简称及协调机制。在此基础上，制定明确而可视化的路径图和分阶段目标，建立起可以量化的计划进程表。管理好伴随着变革出现的情绪变化，加强变革进程中的分阶段不同策略的沟通。

系统性全生命周期全价值链执行力

践行可持续商业战略并使之取得成功，需有出色的执行力来推进实施。这既需要企业决策层、执行层都要对企业使命和价值观有充分和一致的认同，并转化为日常的自觉行为（即通过价值观内化过程，形成内在的、自我控制的行为准则，以此引导和掌控企业经营管理活动并规范、约束全员、全流程行为）进而形成合力；也需要有完备的以可持续商业为核心的责任目标管理和督察体系；还需要以开放式的心态和系统性的方法接受多重利益相关方的监督、促进。

在可持续商业战略实施中，执行力还将从传统的划板块、划单元、划部门的线性传递和线性执行转变为板块、单元、部门协作的网路型非线性集约能力。在这个网络中，每一件物料，每一道工序、每一个岗位、每一位员工都必须打破以本位出发的“做到”式心态，从各个节点上将多重价值创造的内生和外延的机遇整合起来。

风险管控与危机管理能力

风险管控和危机应对的能力对于企业可持续运营、企业声誉和社会认可至关重要。

企业需要加强风险管理的领导力，应从源头开始，到风险链、风险爆发点、风险影响和危机应对全周期地进行预判和管理。通常可以将问题画像开始、风险识别、风险评估、风险监测、风险预防、风险化解完整地纳入企业全面风险管控架构之中，有机地与内部管控相链接。

企业的全面风险管理，应当围绕可持续商业战略的总体目标和核心经营活动，在运营及管理所涉及的各方面、环节、节点三个层次上组成识别、评估、监测测、预防、化解和改善的体系以及动态工作流程及信息系统，与此同时健全管控职能、协调机制、应对措施、执行能力、风险·意识、文化和行为。

开发可持续商业话语体系和沟通能力

自弗里曼提出利益相关方理论，企业社会责任实践中逐渐引入这一重要概念并付诸实践。企业的利益相关方包括那些受企业经营活动影响或者对企业目标的实现有影响的群体或个人，如政府、政策和监管部门、股东、投资人、员工、企业所在社区（物理的和虚拟的）、价值链上的供应商、合作伙伴、客户、终端消费者、竞争对手以及社会组织、媒体、意见领袖等。

利益相关方的沟通与参与不是简单的公共关系，而是企业可持续商业价值链闭环管理的重要环节。这是一项双向互动的工作。

当“绿色”与“可持续发展”越来越成为全球性话题，并被投资人作为投资参考依据、被监管部门作为对企业的高质量可持续发展考评依据、被行业作为行业发展新高度的标定、被消费者列为选择产品的重要考虑因素时，建立一个全球性、社会化、交互式的话语体系、关注社会发展重大议题并与宏观趋势及与利益相关方所关心的问题挂钩，对企业进行战略性描述和企业对于社会相关性及存在意义的说明，既为企业商业目的服务，也为满足利益相关方诉求服务，成为企业可持续商业领导力当中的亟待解决的问题。

为此，企业领导层应打造和熟练掌握适用于可持续商业的沟通话语体系。可持续发展理念和原则是企业在本土运营和国际化进程中，与利益相关方沟通的全球话语体系。

在话语体系中，企业应当依据所在运营地宏观和微观环境特点、所处行业现状与发展特点、自身业务发展特点、社会和环境热点建立起针对利益相关方参与和沟通的识别体系（即使用利益相关方矩阵工具甄别谁是主要利益相关方以及其主要诉求与关注点、影响作用和程度、所需沟通方式）；核心信息基础上的企业叙事；常态化咨询和反馈机制；内容制作与质量保证；利益相关方沟通的监测和管理体系（例如确定专职部门、职责，建立以有效支持利益相关方参与和沟通的内部协作与协调机制、企业传播规章制度、企业传播风险管控等）。

开放式社会合作与创新力

创新带来了社会的进步、财富的增长、福祉的提升，但仍然伴随着制约公平地享受创新成果的局限性。可持续发展导向的创新，正成为人类普遍关注的问题。

在可持续商业体系中，科技的创新活动应当以“科技向善”为引领，给社会进步和环境和谐带来解决方案。模式创新活动应当以“美好商业”为引领，使得商业活动能够创造出多重利益相关方共享价值。平台创新应当以“积极影响力”为引领，通过上下游、产业间和社会参与的深度、跨界、融合的合作，最大限度整合商业-社会资源，并影响和调动起更广泛的社会合作力量。这一广义定义的创新还包含了社会创新。

在可持续商业框架里，企业的创新活动是在经济-社会-环境三维空间中进行的。可持续商业导向的科技和模式创新之根本在于，企业在保持自身经济可持续性的同时,与社会和环境领域各利益相关方在利益分配方面获得多重价值实现、多重价值共享、多重价值传递。

（作者系全球报告倡议组织（GRI）董事、CSR思想实验方法论创始人）