总资产近3万亿，金控全版图出水

从濒临破产到世界500强 光大集团首份年报出炉：

总资产近3万亿，金控全版图出水

导读

如今的光大集团辖下，一级核心机构包括光大银行、光大证券、光大金控、光大信托、光大永明人寿、光大实业与中国光大集团有限公司。

本报记者 冀欣 北京报道

总资产近3万亿元、营业收入近950亿元、净利润超330亿元。

这组数据来自于记者刚刚获得的一份光大集团成立后首度发布的年度财务报表，其中的亮眼经营业绩表现，也作为基础甄选指标，使其在美国《财富》杂志刚刚公布的世界500强排名中，首次跻身上榜，而这也是2015年初董事长唐双宁在年度工作座谈会上提出的重点目标。

随着这份年度报告祭出，“航母式”光大集团的金控平台全貌及各自经营状况也悉数浮出水面。是为刚刚跑完最后一公里，历时11年的重组最终落地后，“新光大”的改革启动原点。

光大金控版图浮出水面

21世纪经济报道记者获取的统计数据显示，截至2014年末，光大集团总资产2.96万亿元，同比增长18%；总负债2.71万亿元，同比增长17%；净资产2474.66亿元，同比增长29.41%。

营收数据方面，营业收入947.87亿元，同比增长29%；利润总额440.16亿元，同比增长21%；净利润332.66亿元，同比增长18%，各项指标均稳定维持在20%左右的上升空间，归属母公司的净利润90.89亿元。

这是光大集团改制完成后交出的第一份成绩单，2014年，历时长达十一年的光大集团重组，历经跌宕终于收官。

至此，财政部、汇金公司、光大集团、光大银行股权关系终被全面梳理清晰，三十年来光大集团北京、香港两个总部无法并表的问题也就此解决。

在光大集团2015年工作座谈会上，董事长唐双宁提出，要以打造具有市场竞争能力的金控集团新体制为重点，研究集团重组改制由“邦联制”转为“联邦制”后面临的新形势、新机遇、新任务，积极研究、分步推进科学的金控集团运行体系建设。

不难预见，打造“一流金融控股集团”，不仅是改制后“新光大”的头号梦想，也是市场对于其最核心的期待。

而在前述年报中，进一步厘清架构的“新光大”金控版图也就此浮出水面。

如今的光大集团辖下，一级核心机构包括光大银行、光大证券、光大金控、光大信托、光大永明人寿、光大实业与中国光大集团有限公司。

其中金融板块的几家机构，又呈放射式结构，各自拥有多家参控股公司，共同构成了光大的第二级金控体系。

例如，光大银行旗下包括光大金融租赁、韶山光大村镇银行、江苏淮安光大村镇银行；光大证券旗下包括光大证券资管、光大期货、光大资本投资、光大保德信基金、光大证券金融控股与光大富尊投资。再如，光大永明人寿旗下还拥有一家子公司——光大永明资管。

根据财务报表显示，就整个光大集团近3万亿的资产分布来说，除母公司外，占比最大的部分是光大银行，为2.74万亿元；其次为光大证券，为1149.45亿元；再次为光大永明保险，为527.01亿元（未剔除抵消部分）。

而对于947.87亿元的营业收入部分，贡献最大的仍为如上三家机构，光大银行为785.31亿元，光大证券66.01亿元，光大永明保险40.23亿元（未剔除抵消部分）。

“内生型”集团联动五大路径

然而，一个不得不承认的事实是，相比其他全金融牌照的控股平台，过去一段时间里，光大各个板块在混业联动层面的成效确实并无太多亮点，“各自为政”格局已延续多年。

事实上，2007年唐双宁初到光大时，就提到联动的命题，但是由于“救火”需求迫切，导致联动效果很弱。

如今，“新光大”转型在即，改变“老光大”曾被诸多诟病的各子公司之间“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的现状，提高各金融牌照的利用效率，成为了摆在“金控梦”前首当其冲的难题。

对此，董事长唐双宁给出的整体方案是，先通过内部联动加强集团各企业的业务联系，时机成熟时再“升级”至综合金融服务，最终形成成熟的金融控股集团运行模式。而其核心思路，是推动从最初的“行政推动”到“内生机制”转型。

而在唐双宁的思路中，他认为“银行将在联动中发挥基础性作用。光大集团各金融企业中，光大银行客户最广泛、产品和服务最齐全、网点最多、人才最丰富，可以说，光大银行既是联动的最大贡献者，也是联动的最大受益者”。

据光大集团内部人士透露，光大集团“联动”机制的推进方案中主要包括五种方式：一是以“总对总”联动入手，推进子公司之间开展全面业务合作。各子公司领导之间每年定期会谈，就联动重大事项进行沟通和决策；二是从主要业务条线联动入手，各子公司在公司业务（投行业务）、零售业务（经纪业务）、资产管理等主要业务条线之间展开“点对点”的深度合作。

三是以对外战略合作为平台，推进集团各企业与战略合作伙伴的业务合作。四是建立区域联席会议制度，促使集团联动在基层落地。在有两家以上光大系企业分支机构的地区，每季度举行一次会议，商讨业务合作事宜。五是建立战略暨联动牵头人会议制度，使之成为拓展思路、解决问题、项目交流的平台。

而如此路径达成的阶段性成果包括：2014年三季度末，各企业在光大银行存放资金余额140亿元；光大银行代销系统内企业产品120亿元，通过系统内企业投放产品2740亿元，托管系统内企业产品近3000亿元，银行与证券梳理出合作项目近60个。

从旗下重点企业连续几年难出年报，濒临破产，到2007年重组方案祭出被市场人士宣布光大集团死亡，再到最终股权拉直，中国光大股份公司成立，直到如今首次进入世界500强列第420位，“新光大”未来将遵循怎样的路径，还有待唐双宁为首的光大管理团队交出下一份成绩单。

（编辑：韩瑞芸，如有意见或建议，请联系hanry@21jingji.com）