“大鹏”折翅反思录

一个原大鹏证券员工的“大鹏”折翅反思录
　　□吴丁杰　　
　　编者按
　　大鹏证券的陨落，使业界震惊，也给行业内的不规范运作敲响了警钟。人们纷纷思考，是什么使得大鹏折戟沉沙，我们应该从中得到什么警示。作为原大鹏证券内部的一名员工，本文作者以其独特的视角，对大鹏证券覆没始末和其中存在的一系列问题进行了深入探讨，为我们提供一个反思大鹏现象的有效路径。　　
　　行业风险与收益的关系
　　大鹏垮了，垮在为了追求高收益而漠视了风险。
　　曾几何时，大鹏证券信誓旦旦地宣称：公司将坚持做“阳光业务”，规范管理，守法经营，防范风险，获取“阳光利润”；公司在任何时候，绝不从事任何违法违规经营活动，树立在政府部门、同行、客户中良好的形象，为中国投资银行业的规范发展作出表率作用。
　　大鹏证券正是由于违背了自己的这些诺言，为了获取高额收益率，冒着被查处的巨大风险违规动用客户保证金，结果遭遇灭顶之灾。收益总是伴随着风险，风险总是与收益同在。风险和收益之间的匹配关系是决定投资策略的关键。正确认识风险和收益的关系是制定科学有效投资策略的基础。
　　现代投资理论认为：所有人都厌恶风险。因此，投资不光要看回报，还要控制风险。那么，怎样降低行业风险呢？第一，分散化投资是降低系统风险的基本策略，“鸡蛋不要放在同一只篮子里”；第二，要提高资金的周转周期。大鹏的覆没，很大程度上是由于资金周转不好，以至不得不动用贮备金，而引起大动荡，导致了公司的直接破产；第三，要妥善决定投资方向；第四，掌握市场的行情和国家的政策法规，大鹏抱着侥幸心理，低估了证监会惩治违规行为的决心，以至于被处以极刑。
　　再谈谈有关投资风格的问题。无论是个人投资者还是机构投资者都要力戒极端心态。大鹏的坠落完全是极端赌徒心态导致的结果。该公司在利欲熏心之下忘记了自己最初确定的原则：大鹏证券实行风险收益对应管理，使收益、安全、流动三者紧密联系，并根据不同阶段不同的外部经营环境和不同的具体要求，使三大目标彼此之间相互平衡和协调统一。可想而知，大鹏如若真的按照这一原则去处理风险与收益的关系，岂会有今日之灾。
　　员工、客户和股东利益的关系
　　大鹏证券的倒闭，不能不说是一个遗憾。历史总是在重演，每天都有新的公司崛起，发展，壮大，衰落和倒闭。但是，除了遗憾之外，我们应该从中吸取教训。大鹏给我们留下了许多值得借鉴的经验。
　　在现代企业结构中，以人为本是每个公司或组织都必须遵循的原则。员工对于一个组织的重要性不言而喻。大鹏证券比较重视员工的参与，实行坚持让一部分员工持股，使得公司的利益与员工的利益一致，大家共进退，可以团结人心。但是在处理这点关系上，大鹏证券留下了许多漏洞。
　　实现企业需要与员工需要完美结合 ，是每个公司应该追求的，大鹏做的远远不够。仅仅是部分员工持股，没有考虑到员工个人发展的需要。这就是大鹏证券的失误之处。企业需要追求效益增长，员工需要实现个人价值。怎样把二者需要完美地结合起来，营造一个成才的优良环境，是每个组织致力要达到的目标。
　　相对来说，在处理客户关系的事件上，大鹏还是有很多优点。它非常重视客户关系的处理。大鹏证券秉承“知识报国、实现自我、善待客户、回报股东”的宗旨，通过十年的成长，大鹏证券以稳健经营的作风和高效的服务赢得了股东、客户的信任和支持。公司特有的企业文化凝聚了一批高素质的员工。大鹏证券还通过不断提升自己的专业能力，帮助客户资产增值，实现与客户的共同成长，持续地回报股东和社会。在市场低迷的情况下，大鹏为了提高收入，作了许多努力。
　　但是，成于斯，败亦于斯。在公司走入下坡路之际，当部分客户资金转出时，公司动用客户储备金和国债还债，由于管理不当和股东层的分歧，导致重大的失误，从而丢失了更多的客户，兵败于此。客户与股东利益关系的处理失误，加深了大鹏的倒闭。股东们自己也尝到了苦头。在证券市场交易红火的1999年到2001年间，大鹏证券曾经风光一时，净利润分别为1.4亿元、4.1亿元和1.2亿元，这三年累计向股东分红回报近30%。但2002年开始，随着市场持续下跌，大鹏证券繁华不再，迅速坠入坐庄失败的深渊。
　　做大、做强与做精的关系
　　将企业做大，做强和做精，是每个企业领导人的心愿。可是怎样处理做大，做强与做精的关系，则是许多企业家头痛的问题。因为对企业做大，做强与做精关系的处理直接影响到企业的方方面面，关系到企业的运营发展。如果处理不当，将直接导致企业的衰退和倒闭。
　　面对新的市场环境和竞争形势，在处理做大，做强与做精的关系上，大鹏证券存在一些比较突出的问题，主要反映在该公司在强调大和强的同时，“散、乱、低、后”的现象仍然未从根本上解决。这是导致大鹏证券倒闭的根源。
　　“散”，是指大鹏证券规模虽大，分公司也多，但是在管理上不讲究统一，从而导致内部矛盾恶化，虽大却散，大而不强。“乱”，是指大鹏公司存在许多不规范的行为，正是该公司违规动用顾客保证金直接导致了它的灭亡。其次，各个分支机构在市场开拓、市场促销上各自为政，冲突时有发生，互相攀比、恶性竞争的现象屡见不鲜，在市场上相互冲突，销售费用居高不下，削弱了整个公司的整体竞争力。“低”，首先指大鹏证券的市场竞争力慢慢走下滑坡，主要表现为销量和盈利水平降低，未能对市场形成强力冲击，而风险却在剧增。其次是该公司在发展上存在较大的不均衡性，从而导致大而不强的局面。“后”，主要指还有相当领导层思想观念的转变滞后于形势的变化，创新意识不强，仍习惯于按旧的观念、思维来考虑和处理发展中出现的新问题，没有把思维集中在如何做强、做精、做大品牌上，没有从长远的观点出发认真考虑该公司的可持续发展问题。
　　正因为经营者没有深刻认识到把企业做强做精才是经营发展的最终目标，而把企业做大只是看成是把企业做强的一个重要途径，大鹏公司盲目而急切地在规模扩张中失去理性，使企业背上沉重的扩张包袱和巨大的风险，直到逼迫企业铤而走险违规违法操作，被证监会严厉查处以至破产。
　　组织与个人的关系
　　在现代社会，以人为本的市场经济结构下，个人对于组织来说，是十分重要的。组织是由个人组成的，没有个人，就不存在组织；同样，组织对于个人也不可或缺，没有哪个员工离开组织可以有大的作为。所以说，个人是组织的个人，组织是个人的组织，两者相互依赖，互不可缺。
　　大鹏处于企业调整和变革时期之时，现状的改变导致员工与公司关系的混乱。大鹏的改革没有错，错就错在不该让改革造成该公司与员工的关系发生裂缝，从而导致公司的倒闭。
　　2000年，出于改革需要，大鹏掌门人徐卫国引入了大量海归派人士，并许以高薪，安排在重要岗位。与此同时，一大批公司的元老级人物以及业务骨干却纷纷被排挤出去，离开了大鹏。导致大鹏的人才大量流失，人心涣散。
　　接着，由于高价聘请的海归派并没有做好业绩，只得被迫走人，人员配置上出现了大量空缺，大鹏开始了所谓的“竞聘上岗”。徐卫国在处理组织与个人关系上发生严重失误，后来用的人都不是懂业务的，一些后台人员开始走上前台担任总经理之类的职务，而一些业务能力很强的人才基本流失，导致企业的空洞。
　　企业要关注员工对组织的心理期望，与组织对员工的心理期望之间达成一种“默契”，在组织和员工个人之间建立信任与承诺关系，实现员工个人自主管理，组织与员工个人双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。企业往往与员工签订了《劳动合同》，但是很少有企业与员工个人签一份“心理契约”，从而导致企业人才的流失，造成非常大的损失，比如大鹏。研究表明，心理契约的不满足将直接导致员工满意度降低，对雇主的信任减少，认同感和主人翁精神减弱，离职率增加。
　　综上所述，企业管理的问题最终是管人的问题，主要是管理者要处理好组织与个人关系的问题。所以，在员工个人关系管理和组织建设中，每个员工都应是企业利益的代表者，同时也是受益者，所以他们应是群体最终的责任者，应是新观念的开拓者，应是规则的执行者和督导者。同样，组织也要重视每个员工的发展，为员工的发展创造合适的条件。
　　改革和稳定不可偏废
　　大鹏证券的兴衰成败全系于改革上。在公司创业初期，由于人心团结一致，目标单一，结构简单，所以操作容易上手，在这种稳定的公司状态下，改革必然带来丰收。几年之间，大鹏迅速发展，成为金融证券界的巨头之一。
　　然而，历史是不断向前发展的，整个中国的经济发生了翻天覆地的变化，整个证券行业的现状也今非昔比。大鹏就是败在这种情况下的。
　　由于公司的壮大，使得管理变得复杂起来，大鹏选择在公司结构没有完全稳定，管理阶层没有很好统一的时候进行了再度的改革。大鹏近年所做的金融控股的架构大调整是导致大鹏陷入困境的根本原因。而在这场架构大调整必然带来的高层人事变动是导致大鹏陷入困境的直接原因。然而，让徐卫国和大鹏其他领导人没有想到的是，大鹏控股计划的实施带来了难以预料的负面效应，同时给公司人事及业务带来了极大冲击。
　　首先是人事之乱，在改革中，大鹏出现了一些人事任免上的问题，部分大鹏员工认为新公司存在一些任人唯亲的现象。而且，徐卫国虽然从总经理位置上退下来，但实际上退而不离，大鹏在近两年家长制比较明显。
　　大鹏高层的人事变动，也直接影响了中层人员，有很大一部分员工因为直管领导更换而选择离开了大鹏，这在大鹏投行部门表现更为明显。大鹏的改革措施对投行部门冲击很大，人员遭到裁减，一些高层其后又主动辞职，有段时间投行部门一年半内负责人换了8任总经理，最后投行部门只剩下30来人，业务基本停滞，通道闲置。
　　频繁的机构改革、人事变化，使得员工无所适从，这是大鹏衰落的主因。过于超前的改革，造成员工的无所适从和迷惘，也是大鹏衰落的一个原因。而导致这些的根本原因，就是只顾改革，不顾稳定。
　　改革和稳定的关系不当处理使得大鹏的根基已垮，危机很快到来，在这个时候，徐卫国还能游刃有余吗？
　　从大鹏的倒闭，我们应该吸取教训。改革是一场深刻的变革，必然要求进行利益调整、体制转换和观念更新。因此，要始终正确把握改革和稳定的关系。发展企业是每个领导者和公司的每个员工都希望看到的，解决企业面临的所有问题的关键要靠自己组织的发展。改革是发展的动力，是我们走向强大的必由之路。但是，稳定是改革的基本前提，没有稳定什么事情也办不成。
　　创新与继承须共进
　　真理是朴素的。历史是一条河，从昨天流到今天，从今天流向明天。这句类似于格言的话语，就揭示了历史唯物主义的一个基本观点：人们总是在既定的历史条件下创造历史的。这既定的历史条件，首先是继承。只有在这个意义上，才可以说创新。
　　要正确分析好大鹏存在的问题，首先要学会正确处理好创新和继承的关系。创新离不开继承，创新以继承为基础，继承以创新为方向。而大鹏的问题到底在哪里呢？
　　与大多数证券商的国有背景不同，大鹏证券自成立之初即带有浓厚的民营色彩，其董事长徐卫国并不是不懂得创新。 这是位“洋派”企业领袖，目光敏锐、善于接受外来的先进技术和思想。在他的领导下，近年来，大鹏推出的改革层出不穷，比如，在2001年10月举办的第三届深圳高交会高新技术论坛上，他提出“技术牵引金融服务”的观点，也是从这年的春天开始，他引领大鹏证券在业内率先转型，经纪业务全线转型为从美国学来的FC（投资顾问）业务模式，还要效仿“爱德华·琼斯”，铺建遍布城乡的金融销售网点。与此同时，将大鹏的信息技术部独立成网络公司，强化电子商务和内部资源整合。
　　但是事实证明，徐卫国始终未能摆脱委托理财－集中持股这一致命的操作模式，他的盲目创新，却败在继承关系处理不当上，委托理财－集中持股这一致命的操作模式成为他的绊脚石。由于继承不当，根基的不稳，他的创新再怎么好，也只是雾里看花，水中捞月，空忙活一场。
　　教训点滴
　　全盘西化还是中西结合？
　　无论做什么事情太激进都会得不偿失，在企业管理中，无论是保守还是全盘西化多是行不通的。大鹏几乎把易经当作自己企业管理的“圣经”。徐卫国曾表示，“大鹏”是个睽卦，而睽卦的互卦，即“大鹏”自我卦是既济卦，这卦说明大鹏自我没有问题，是成功的，虽然外面非议很多，但怎么样都没关系，大鹏会越来越强大。
　　从最初的意气风发，到后来的谵妄虚无，徐卫国尽管每每以“理念”、“改革”标榜，但始终未能摆脱委托理财－集中持股这一致命的操作模式，在“公司治理”、“激励机制”、“金融控股”等华丽辞藻掩映之下，徐卫国的失败并无特别之处。但是，大鹏失败的教训却给人们敲响了警钟：一定要建立真正继承民族传统中符合科学管理精神的企业管理模式和企业文化。
　　大鹏的确在努力吸收欧、美的管理精华，但须吸收其所当吸收，而不应以全盘承受的态度，连渣滓都吸收过来。吸收的标准，当决定于现代中国的需要。同时，大鹏并未真正继承中国传统文化中的精华，而是沉湎于易经中某些迷信糟粕。因此，对待中西理论，要批判地继承，取其精华，去其糟粕，中西结合，双管齐下，刚柔相济。
　　管理层是本土培养还是空降？
　　大鹏公司在人事改革中，下大力气从外部空降了不少外部人才，却冷落了很多企业元老，造成企业核心人才严重流失，其教训是值得其它企业汲取的。
　　大鹏掌门人徐卫国，早年毕业于华中科技大学，之后远涉重洋进入哈佛大学就读，回国后执掌大鹏。他在公司推动激进的组织结构和人事变革，其中得失成败至今仍让人深思，尤其对管理层是应当本土培养还是空降这一点，人们颇有争议。
　　一般来说，管理层无论是本土培养还是空降，都有其优势和劣势。空降兵有成熟的职业背景，良好的专业水准，在市场上有一定的知名度，才被企业看中，成为空降兵，这些是他们的优势。这些职业经理缺乏的可能是对本国国情的了解，对企业的了解，对老板的了解，对企业文化的认同和适应。于是他们到了企业里面，就有一个学习和适应的过程。
　　而企业培养的经理人，一般来说他们对企业、老板和员工都比较了解，在本企业拥有一定的社会关系网络，对企业文化也比较认同，同时，企业对他们的经历，工作业绩和能力也比较了解，不至于用错人。这些是他们的优势。他们的劣势则是现代管理知识比较贫乏，思想和信息比较封闭，此外，他们的管理能力还没有在更高层面上得到检验，不知道他们能不能胜任更高的职位，下面的员工是不是服气。如果选择错误，那将是企业最大的成本。
　　一个真正的大企业，或者有希望成为大企业的企业，永远都不能忘记和怠慢培养自己的人才。毕竟，企业是长久存在的，需要一批稳定的真正属于自己的土生土长的人才。这些核心的人才，只能自己培养，别的地方是没有的。
　　创业元老与年轻人
　　作为一个老板，要力戒用人唯亲的做法。在大鹏证券中，徐卫国的用人方法就很不适当。在他以后的几个总裁多是创业元老。在公司中，员工都抱怨说：在老板的眼里，只有亲人和家乡人才可靠。整个公司的重量极任务基本上都是他的亲人、朋友和家乡岳阳人。徐卫国的做法虽然巩固了他的地位和权利，但是也消磨了大鹏的精华和发展潜力，使大鹏不可避免的走上了绝路。
　　然而，在后来的人事改革中，他又走向另外一个极端，大量引进外部人才，忽视企业中的元老，以至于使他们负气而走，离大鹏而去。事实上，成功的企业一开始就要小心元老问题。在市场经济条件下，企业的发展必须依托市场。
　　首先，建立职业经理人制度是现代企业制度的前提。目前，职业经理人的短缺已成为制约我国经济发展和体制转轨的最大因素。建立经理人制度的方向是经理人的市场化：选择的市场化，流动的市场化，评价的市场化，收入的市场化，约束的市场化。其次，企业要发展必定会有一些“元老”级的员工，如何解决这些问题，关键在于老板。老板或许想找一个自己更喜欢而又更能干的经理来替代元老，但却忽视元老的能量。所以在工作中老板要支持新聘任的经理，并帮助“元老”级员工提高素质，参加培训，从而使他们成为一个有效的团队。再次，要制定明确的监督和责任机制。不准许任何人有特权，从制度上避免享受特权的元老的出现。
　　财经宣传与危机攻关
　　大鹏的倒闭，的确是证券业的遗憾。危机攻关与财经宣传的教训值得铭记在心。
　　大鹏曾一度风光，但是，后来的畸形发展，使得理财纠纷，人事变更，改革搁浅，危机开始袭击这个曾经的传奇。2001年底，大鹏证券有限责任公司下属的两间营业部———上海浦东大道营业部和上海金陵东路营业部出现了内部案件。案情尚未了，紧接着，大鹏证券上海金陵东路营业部管理人员丁某，亦通过类似手段侵吞客户财产。
　　案发后，大鹏证券有关管理人员只是“忙于善后”，仅仅在制度上进行“亡羊补牢”：一方面重申营业部不得进行委托理财业务，另一方面将营业部的各项权力逐一评估，却没有重视财经宣传，未对外界及时客观地披露公司财务状况，有效地纠正各种谣言，不善于进行危机攻关，从而导致有关大鹏公司问题的猜测和议论铺天盖地，该公司信誉迅速下降，客户大量流失，公司员工人心浮动。伴随着证券市场的低迷，大鹏的经纪业务、投行业务和自营业务都遭到挫折，大鹏最终倒于危机前。
　　近年来，西方的一些企业开始将危机攻关纳入企业公关系统，把危机管理列入了管理体制之中。就国内公司企业而言，设立自己专门的对外发言人，由他负责信息披露方面的宣传工作，来对公司的内部情况进行通气和协调，同时与外界，尤其是与媒体、政府部门保持紧密联系，也是可行的。
(证券时报)