麦乐购马云：创业明星“再战”母婴电商

15年前，易得方舟失败的深刻教训是，没有清晰的商业模式，不赚钱、只花钱，以为只要有足够多的眼球和用户就会持续有投资，投资人也鼓励他们这样做，但最终失败了，这是一个特别沉重的打击。

1999年，互联网泡沫正处在破灭前的最后膨胀之中。清华校园里，五位大学生在校方的支持下停学创业，成立校园门户“易得方舟”，该网站一度成为教育网内最大的个人网站，并迅速拿到数百万美元投资。

迅速扩张、四处演讲，这个被称为“知本少年”的团队成为了中国第一批大学生互联网创业者的旗帜，其中包括中文在线创始人童之磊和麦乐购&妈妈说创始人马云。各方力捧下，易得方舟成为了第一批入驻清华科技园的公司，人数迅速扩张到近80人，一时风头无二。

失败来得很突然。2000年3月，纳斯达克开始崩盘，沉浸在飞速发展中的易得方舟并未意识到资金链可能面临的问题，仍在全速前进。4月，他们在人民大会堂租了香港厅隆重推出其“CampusAge中国高校电子校园解决方案”；5月，创立子项目中文在线，花巨资购买作家版权；6月，他们发现投资人已经消失不见，资金链随即断裂。

“一下子变得特别现实，我们从一家所有人都说好的公司，变成了发不出工资、人去楼空的公司。我记得很清楚，最后我的银行卡和现金加起来只有不到1400元”，马云说。

这五人也各自奔忙：总裁鲁军坚守到最后，后来创办通卡公司。童之磊选择继续发展中文在线，最终于今年成功上市。陈曦出国留学，后成为投资经理，马云加入了网易。他和刘颖后来再次携手，陆续创立了亿友、妈妈说等项目。

几个月前，顶着爆炸头的马云出现在了北京地铁广告里，为他创办的母婴电商平台麦乐购代言。这次创业，和电商巨子同名的他要做的是厮杀异常激烈的跨境电商。

第一次创业教训：盈利模式至关重要

《21世纪》：连续几次的创业，失败和成功的经验是什么，为何领域跨度这么大？

马云：15年前，易得方舟失败的深刻教训是，盈利模式至关重要。我们当时没有清晰的商业模式，不赚钱、只花钱，以为只要有足够多的眼球和用户就会持续有投资，投资人也鼓励我们这样做，但最终失败了，这是一个特别沉重的打击。

后来我在网易工作了两年，随后在2003年创办了亿友网。吃一堑长一智，这次我们的商业模式很清晰，基于当时互联网交友信息沟通不便的痛点，做了一个收费的信息提示服务，发展很快。在国内某婚恋网站年收入200万人民币时，我们已经可以赚到300万美元，在艾瑞数据的交友分类排在第一，QQ排在第二。但我们也意识到，市场会发生变化，收入来源依赖运营商就会存在挑战，正好2005年欧洲最大的交友网站meetics要进入亚洲市场，他们表示要么竞争要么合并，由于市场的变化我们就卖掉了，在财务上获得了不错的回报。

2006年，我在美国见到一对清华的校友夫妇自己给孩子建了一个网站，上传照片给国内的爷爷奶奶看，细问之后，是想要一个比较干净网站来放孩子照片。于是我就创立了母婴社区妈妈说，在中美两边都放了服务器储存图片，在用户超过一千万的时候，也有5%是在美华人使用。但是在当时的情况下，用户虽然有了，赚钱仍然是问题。我们原本希望通过广告赚钱，但后来证明很难。广告主比如蒙牛、伊利仍然把电视媒体当作首选，即使有15%的预算给网络，在2007年-2009年，大部分还是奔向了门户，少量用于百度，给垂直领域的少之又少，每年只有小几百万人民币的收入。

我们知道必须要改变模式，而契机是社区一位用户在孩子生病后对于国产奶制品安全性的质疑。看到妈妈对孩子饮食安全的关注，加上财务上的挑战，从2009年开始我们决心做跨境母婴电商，就创立了麦乐购。

《21世纪》：在百度上，不管是搜索麦乐购也好，其他跨境电商也好，相关搜索一定是“是不是正品”，你们如何保证？

马云：这确实是行业的一个痛点。仓储、物流、供应链关系，对母婴电商特别重要。我们发现，价格因素在用户决策中只排在第三，前两个是安全和品质，这是由供应链管理决定的。比如，如果采用一般海淘分散在超市购买的方式，就很难保证商品来源可靠；如果没有控制物流体系，商品可能会在很脏乱或是管理不严格的仓库中到处转运、再包装，过程很难控制，可能会出现问题。

过去几年中，我们花了大量时间在全球各地比如欧洲、美国、新西兰去建立供应体系，保证我们的商品是在当地经销商手中直接以集装箱的方式采购、整体运到全球库房、再进入到保税区、最后到达用户手中。目前我们也刚刚完成了投入很大的一个反向追踪体系，用户收到任何一个商品，扫描二维码就能看到商品是哪天出厂的，分别在哪些时间经过哪些节点最终到达他们手中，希望通过这样的方式增加用户的安全感。

方向：大数据健康管理平台

《21世纪》：今年，跨境母婴电商领域价格战非常激烈，补贴投入也非常巨大，麦乐购如何应对，目前的经营和融资状况如何？

马云：我不赞成价格战，麦乐购也不参加到这种比谁价格更低的竞争中。安全和价格的平衡是非常痛的。我们看到行业里，同样一款奶粉，有卖200的，也有卖50的，那么消费者如何取舍？比如有的纸尿裤，正常采购价就是160，那么售价在100元以下的商家到底是在亏钱补贴，还是有一些非正常的商品，用户就要去平衡。

更为重要的一点是，母婴行业的价格战，还不仅仅是打不打得起、要烧多少钱的问题，而是价格战永远会使得一些低价、低质的假货钻到空子。如果好的公司亏本赚吆喝，那么用户会可能觉得这款商品就应该是这样的价格，就会认同差的公司的卖的劣质商品的低价，导致劣币驱逐良币。

现在麦乐购主要销售的是母婴食品品类，平台上90%是食品，进口商品约为90%。销售平均每年增长3至4倍，从2010年到现在增长了55倍。去年销售收入4亿，今年目标是10亿。

但说实话，我们的A轮和B轮融资之间隔了好几年，刚开拓电商时，2009年12月收入只有三千多，惨不忍睹，濒临死亡，全靠自己掏钱、朋友借钱或者投资，生生熬到2012年才实现收支持平。亚杰商会创业导师何庆源先生帮了很多忙，也是我们的天使投资人。今年年初，麦乐购完成B轮融资，共是5000万美元。这笔钱小部分用于市场和人员，大部分用于扩张海内外仓储。

《21世纪》：不靠价格的话，麦乐购有何竞争优势？如何判断现在的行业格局？

马云：现在看，好像在微观层面竞争很激烈，我们最早是和海外代购PK，现在则有贝贝网、宝宝树、蜜芽等等同类平台，都各自有特色。和他们相比，麦乐购的区别在于，90%以上商品自营、专注母婴食品、大数据管理。

但现在的竞争还比较低级，如果仅仅是卖东西、打价格战，钱会花光的，而京东、天猫越做越大之后一定会进入到这个领域，面对大平台的竞争，我们这些垂直平台在安全和价格上都不见得会有优势。

安全、健康是母婴电商成功关键因素。第一是基础，保证安全性用户才愿意购买。第二，在此基础之上还应该知道怎样吃才健康。所以麦乐购的核心竞争力应该是增值服务，以大数据为基础提供健康管理服务，告诉妈妈孩子应该怎么吃。新生儿头三年大部分食品是标准化的、营养摄入已知的。那么就涉及到奶粉、辅食、家庭自制食品之间的营养配比问题。

比如，新用户会反复地问牛栏和美素奶粉到底什么区别？想要给孩子补钙要吃什么？但其实有的奶粉自身钙含量高，就不应该再补钙了。因此我们和清华大学和伯克利大学合作，希望通过大数据分析，为不同体质的孩子搭配不同的营养摄入。目前麦乐购现在已经完成了累计几年的用户购买行为做频次，搭配组合，奶粉和辅食搭配的标记，同时正在谈投资和收购一些可穿戴设备公司，未来的定义是一家帮助中国孩子健康成长的儿童健康管理公司。