BCG：金融机构数字化转型 需实现组织和人才突围

波士顿咨询公司(BCG)1月6日发布了《金融机构数字化转型的组织和人才突围》研究报告，对此，BCG合伙人兼董事经理何大勇在发布会上表示，在过去几年内领先的金融机构已经系统化的推进组织和人才的转型或者突围。组织和人才的突围包括数字化的领导力、组织结构、人才、文化和工作方式五个方面。

波士顿咨询公司(BCG)1月6日发布了《金融机构数字化转型的组织和人才突围》研究报告，对此，BCG合伙人兼董事经理何大勇在发布会上表示，在过去几年内领先的金融机构已经系统化的推进组织和人才的转型或者突围。组织和人才的突围包括数字化的领导力、组织结构、人才、文化和工作方式五个方面。

数字化转型的必备要素

何大勇分析，传统金融机构在数字化转型过程中需要构建很多的能力，包括数字化的战略，数字化的远景，也包括数字化的服务产品、流程，数字化的能力以及数字化转型的要素。

在BCG与领先金融机构的合作中，已经积累了传统金融机构数字化转型的经验。报告指出，第一，对领导层开展大规模数字化培训，并对新任数字化领导进行全面的业务培训；第二，构建既能支持数字化策略的关键因素，又能不断完善和发展的组织架构；第三，改变构建、购买、借鉴数字化人才资源的方式；第四，积极构建数字化文化，赶在数字化“快攻手”之前实现突破；第五，将敏捷性原则延伸至IT以外的领域。

BCG认为，传统金融机构数字化转型的一个重要挑战在于工作方式。对此，何大勇解释称，传统的银行在做产品开发的时候，往往是瀑布式开发，概念、开发、原形、测试、推广，但是像敏捷性的开发更多的是迭代式的开发，一两周出原形后不断加以完善。迭代式的开发、敏捷式的原则是更好的开发方式，但是在引入银行的过程中，由于银行自身IT体系很庞大，推进过程中面临很大的挑战。

“重塑整个核心业务的客户流程，并发展相应的数字化能力，创造颠覆性的数字化业务模式，这是很多传统金融机构数字化的远景。”何大勇表示。

有鉴于市场层出不穷的金融机构创新花样，何大勇总结认为很多机构基本上有两个进行数字化转型的手段。第一条路径是重塑整个端到端的业务流程，重塑业务体验。第二条路径更多的是购买或者构建一些颠覆的业务模式。比如分布式的转型路径、反向吞并的方式，也有的核心业务并不做太大的改变，但是新创立一个有颠覆能力的数字化银行，从数字化的银行让它越长越大。

组织和人才是数字化突围的核心

“银行在数字化的转型过程中，组织和人才的突围是很核心的，而且是很底层的，也是最致命的。”何大勇进一步表示，过去这两年，很多传统金融机构做了大量的产品创新、业务模式创新，更多的是在客户能够感知的层面进行，但是日渐乏力，这时应该去思考如何进行组织和人才的突围。

对于组织体系对于金融机构数字化的重要作用，何大勇分析，传统金融机构的文化更多的是流程、授权、制度、风险厌恶，但是数字化的文化更多的是试验、创新，以客户为中心，当一个组织在这两种体系文化中做转型的时候，往往需要最高的领导层一个强力的推动，而且需要系统化、有组织的去落实。

对此，何大勇建议，在领导力层面看，统一领导的团体，包括CEO、董事会和高管层对于数字化转型远景的认识，这种认识应该是从组织由上而下逐级传递的，让现有的商业领袖学习这些数字化转型。金融机构转型中建设的核心能力重点都集中在四个方面，一是创新实验室，二大数据能力，三是经营自动化，四是客户体验。

至于人力资源和人才队伍对于传统金融机构数字化转型的制约，何大勇分析，一方面，很多决策和技能并没有得到很好的识别，另一方面，人才的生态系统组建存在问题，很多传统银行并不能够吸引到最好的互联网人才，因为他们喜欢创新的氛围，喜欢股权回报，银行激励机制并不能满足。

对此，报告建议，客户至上，敢于尝试，灵活敏捷，携手并进，不断创新是领先的数字化文化特点。企业在采取灵活敏捷的工作方式后，需要开辟相应新的职能。比如，公司必须组建一系列跨职能多元团队，并为之建立诸如“敏捷教练”和“产品经理”等职位。此外，公司还应对现有职能至今大幅调整，依据敏捷性原则，企业可以对传统管理职责进行拆分，将其分配给产品负责人、分部领导人和敏捷教练。这不仅有助于打破传统的组织壁垒，促进成员之间的合作，还能带来其他裨益。