凯德中国推出的2.1版本可以称为内部架构调整，包括组织机构优化、业务条线重新划分、团队融合等。2.2版本则是管理模式的调整。罗殝毓更愿意将房地产行业看成是服务行业，通过引入“互联网+”概念，力争更好地服务客户。
作为最早进入中国市场的外资房企之一，凯德集团已在中国深耕22年。尽管并不以规模见长，但凯德在房地产基金领域的探索领先于行业，其“轻资产”的运营模式也成为多家国内房企模仿的对象。
近年来，国内房地产市场形势突变。区域分化、商业地产过剩、低利率环境，正在给凯德带来新的挑战。为此，凯德在2013年初适时启动转型，将此前的8个业务板块精简为四大核心业务板块，形成以全面整合资源为主的“一个凯德”战略。
21世纪经济报道记者专访了凯德集团中国区CEO罗臻毓，详解其发展路径和市场观点。罗臻毓2001年加入凯德集团，先供职于雅诗阁业务板块，后又担任凯德中国华南区域总经理、凯德中国首席投资官和副首席执行官，2014年9月担任凯德中国首席执行官，对中国市场有着15年实操经验。
转型步伐将继续
《21世纪》：过去几年来，凯德一直在尝试转型。在发布“一个凯德”战略后，林明彦总裁又通过内部邮件，在2015年初发布了新的转型概念，即由此前的2.0版本升级为2.1和2.2版本。如何理解这两个版本？
罗殝毓：这几年，房地产市场正在发生一些变化。互联网技术不断发展，并嫁接到房地产领域。供需大环境的变化，导致市场竞争越来越激烈。也因此，依靠单一的产品能力越来越难以在市场立足，企业的综合能力显得越来越重要，在产品开发、资源整合、资产管理等领域已不容许出现“短板”。
基于此，2013年以来，我们对集团业务架构进行重新调整，从以前的8个业务板块，调整为4大核心业务板块(雅诗阁、凯德商用、新加坡、中国区域)，其中中国业务是很重要的一部分。这种划分的目的在于，在区域市场内充分整合住宅、写字楼、购物中心、服务公寓、综合体、基金等资源，使之发挥最大效能。用军队术语来讲，以前是单兵作战，现在是联合作战。这就是所谓的2.0版本。
而2.1和2.2版本是在此基础上的优化。其中，2.1版本可以称为内部架构调整，包括组织机构优化、业务条线重新划分、团队融合等。2.2版本是指管理模式的调整。随着市场的成熟和科技的发展，房地产业竞争态势发生变化。我们更愿意将房地产行业看成是服务行业，也因此，我们借助互联网技术，引入“互联网+”概念，并推出一些产品，力争更好地服务客户。
《21世纪》：这两项调整的侧重点并不一样，在具体操作中是同时进行吗？到目前为止，这个调整有没有完成？
罗臻毓：我不认为这些调整已经划上了句号。像内部整合这方面，框架已经定下来了，人员的转移也已经完成。但如何优化分工，做好部门之间的协同，仍然需要时间。
至于“2.2”的部分，我们去年设立了一个新的团队，叫做“企业发展部”，其职能在于协助企业做发展方式的调整，并做一些具体尝试。我们的O2O软件“凯德星”，就是出自这个团队之手，是基于微信而跟消费者互动的平台。但这并不是一成不变的，根据科技的发展、市场的转变、竞争者的反应，我们的理念和产品都会不断更新。
移动互联减少“摩擦力”
《21世纪》：按照2.0版本的调整思路，凯德将更多以“综合体”的产品形态来应对市场，这也是所谓的“综合体战略”。对于综合体中的商业、写字楼、住宅、公寓等业态，其比例是怎么分配的？会否有一定标准？
罗臻毓：并没有一个特别细致的标准。在任何一个市场，都是以市场为导向反算比例。举个例子，如果在上海，综合体中会容纳更大的办公楼体量，但如果在宁波、杭州等地，办公楼的体量就不会太多，因为市场需求没那么大。商场的设置也类似，我们会对物业辐射的范围进行评估，根据周边人口、交通、同类商场数量等，来确定该区域能支撑多大的商场。
但在很多时候，土地的基本规划都是政府已经确定的，很难进行调整。所以有些情况下，我们也会与政府部门协商，希望根据市场需求，尝试进行一些微调。
《21世纪》：在“综合体”的多种业态中，自持和销售的比重是怎么安排的？
罗臻毓：这也是根据项目的实际情况来决定。简单来说，如果土地成本较低，我们持有的比重会大一些；如果物业体量较大，我们持有的部分会相对少一些。另外从物业类型上看，如果项目中有住宅项目，我们通常会选择出售，写字楼项目则以持有为主。这是基于资产策略的布局。
《21世纪》：在中国市场，近几年电子商务发展速度很快，移动互联领域的电子商务发展尤其迅速。这会否对凯德的业务带来冲击？
罗臻毓：电商是不可能完全取代实体店的，因为毕竟人类需要走出家门，满足社交等需求，所以带有体验性质的实体商业不可能被取代。
但购物并不是一个很愉快的过程。我需要找车位、找电梯、找商店、找商品、拿信用卡、下电梯，继续找车位、找车库出口……我们把这些障碍称为“摩擦力”。在移动互联时代，我们的目的是减少这些“摩擦力”。移动互联和实体商业并不排斥，反而有着很大的融合空间。
资产证券化大势难挡
《21世纪》：凯德是较早做资产管理的公司，目前有1个信托基金和11个私募基金聚焦中国市场。您如何看待凯德这一领域的发展前景？
罗臻毓：就我们公司而言，会把这个资本平台持续地发展下去。因为比起其他发展商，这是我们拥有的一部分优势。从政府部门的动作看，中国房地产市场即将发展到另外一个阶段，即商业地产的资产证券化空间会继续开启。
资产证券化对于中国商业地产发展意义重大。当前一二线城市的地价和建造成本都很高，一栋楼的价值可达数十亿甚至百亿。在缺乏资产证券化渠道的情况下，如果一家公司拥有八栋楼、十栋楼，会对资产负债表带来沉重压力。反过来，如果一栋商业物业能实现证券化，金融公司和基金等就会去持有这些收入稳定的资产，房地产商就可以把回笼资金再做信托，使市场的资金流动起来。
《21世纪》：为了应对经济增速放缓，中国政府从2014年底持续降息，这使中国正处在一个低利率的环境中。这会不会对凯德旗下信托和私募基金的收益带来冲击？
罗臻毓：中国商业地产市场有一个特性，即租售比偏低，一些写字楼的租金回报率已经低至3%以下的水平。所以，即使放宽条件，让市场去做REITs，也不能满足收益率的需要。同样地，信托(回报率通常在5%-8%)也难以接受这样低的回报水平。
虽然一些基金会通过出售物业的收益来弥补，但并不具有普遍意义。我的观点是，低利率肯定会影响基金的租金收益，但这是资本市场没有完全放开的其中一个后果。这种影响是短期的，市场开放的大趋势会逐渐消除这种影响。
本土化与放权
《21世纪》：很多外资公司会在中国面临“水土不服”的情况，凯德进入中国22年，实现了平稳快速的发展。从内部管理的角度，凯德是怎样克服地域差异的？
罗臻毓：在中国这样一个庞大的市场，我们尽量按照“本土化”思路去管理。一方面，公司的一些法则法规，会经过调整去适应本地的要求。另一方面，一旦决定在中国发展，就一定要把管理人员驻扎在中国。我们第一批派驻中国的人，曾举家老小全部搬到中国来，如今这种理念已经变成一个很重要的基础。
还有很重要的一点就是放权。具体而言，除了买地等事项需要董事局决策以外，项目的规划、设计、营销、服务等，都是由中国团队来决策。我认为这是过去22年来，凯德能在中国持续发展的主要原因。
《21世纪》：在凯德对业务区块进行调整后，中国区域仍然作为一个独立板块而存在，在我看来，这说明中国仍然是一个非常重要的区域。作为中国区域的CEO，您如何看待中国区域的发展前景？
罗臻毓：到目前为止，中国区域的产值占(资产占比)整个集团业务的46%，是最大的市场板块。从20多年的路径来看，凯德先以住宅为“前头部队”，随着中国经济、城市发展到另一个阶段，我们在2000年初大量布局商业地产和综合体项目。到目前为止，商业地产和长期持有物业大概占了中国区域总资产的近8成，住宅部分占两成多。
未来我们继续看好中国市场。中国已经成为世界第二大经济体，经济基数比十年前大了很多。所以即使是6%-7%的经济增长率，也意味着大量的机会。具体来讲，从区域布局上，我们的注意力还会专注在一二线城市；在物业业态上，“综合体”仍然是我们的主要战略，但也不排除操作一些纯住宅地产项目，用以做大规模。
《21世纪》：作为未来凯德布局的重点区域，一二线城市的门槛会越来越高，尤其是一线城市的地价频繁超过房价。这其中会不会存在一定风险？
罗臻毓：从过去一年的土地交易来看，有些地块确实存在过热的现象，但这些土地并不是我们关注的重点。我们会根据每个城市的不同发展阶段，来寻找相应的机会。即使是北京、上海这样的超大型城市，也有着发展空间：一是旧城改造，会带动周边区域的发展；二是轨道交通的发展，将一些本来不成熟的地方发展成为新的商业中心或住宅中心。
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