好时巧克力遇情人劫：在华销量下滑 变革收效甚微

（原标题：好时巧克力遇情人劫：在华销量下滑 变革收效甚微）

好时巧克力遇“情人劫”：在华销量下滑，变革收效甚微

情人节、春节来临之际，对于好时、德芙等糖果巧克力生产商而言将迎来甜蜜的日子，但如今好时要面对的却是“中国劫”。

近日，好时发布的2017年第四季度及全年财报显示，在国际业务中，尽管好时在国际市场的销售增长了11%，但全靠墨西哥、巴西和印度市场撑着。中国成了其国际业务中亏损得最严重的市场，仅第四季度，销售额就下降了30%。

“业绩下滑在预料之中。”好时CEO米歇尔·巴克(Michele Buck)在发布财报后表示，2017年好时优化SKU影响到了中国市场的销售额和销售量，预计这一情况在2018年也不会得到改善。

中国市场仍是好时这家北美最大巧克力糖果生产商的“伤心地”，好时在中国市场何时能扭转业绩颓势依旧是个未知数。多位业内人士在接受《国际金融报》记者采访时表示，优化SKU导致业绩下滑只是一方面，在整个渠道、产品等方面好时也面临诸多难题。

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内忧外患

好时CEO米歇尔·巴克认为中国第四季度净销售下滑，很大一部分是和中国农历新年的贸易支出有关，所以她并不认同“利润会继续下滑”。此外，这也与好时主动对在华SKU优化后相关的销量下滑有关。

好时2017年财报显示，全年营收75.15亿美元，同比增长1.01%，盈利7.83亿美元，同比增长8.74%；在第四季度营收增长3.2%，净利润只有1.17亿美元，相当于去年同期的一半。

米歇尔·巴克在上任半年多时间内一直在重组中国区业务，预计会持续到2018年底。重组中国区业务能否挽救好时低迷的表现并收到好的回报呢？

对此，米歇尔·巴克持积极乐观的态度。“好时中国去年达到了1100万美元的营收目标，期望2018年能实现营收的更大增长，争取超过2014年中国营业收入的好成绩。”

记者发现，2014年后，好时业绩开始走下坡路。2014年，中国市场(包括金丝猴食品)驱动好时全球市场增长了35%。但从第二年起，销量便一直下降，2015年和2016年好时中国巧克力销量分别下降13%和4%。

为何会出现如此大的反差？

在2014年9月，好时以24.168亿元收购金丝猴糖果80%的股权；2016年2月，再以2.353亿元收购金丝猴余下20%的股权。但早在2015年8月，好时就发现金丝猴的净销售和盈利能力明显低于当初的预期，并对金丝猴商誉进行了一笔高达2.808亿美元的减记。

好时完成对金丝猴的全资收购后，原本是想借金丝猴在三四线市场的优势进行扩张，只是，现实远没有如想象的美好。

中国食品产业评论员朱丹蓬告诉记者，好时的顶层设计跟金丝猴的磨合并不顺畅。与此同时，好时的团队也因为受到离职率、情绪、薪酬等各方面因素影响，对好时自身也存在较大挑战。

“在整个借力和磨合的过程中并没有达到双赢的效果，反而存在互相伤害的可能，导致好时在渠道上的策略无法落地。”朱丹蓬表示。依旧摆在好时面前的是，如何整合金丝猴并发挥其更大的效用，为好时实现更好的业绩。

不过，内忧没除，外患还在。

中国产业信息网数据显示，中国巧克力市场由国际糖果巨头企业占据绝对主导，玛氏旗下的德芙、M&M、士力架等众多知名品牌2016年市占率总计达39.8%，费列罗依靠Ferrero Rocher和Kinder两大品牌市占17.8%，好时市占率为8.6%。

好时在中国市场激烈的竞争中并不占优势。战略定位专家徐雄俊向记者表示，“德芙和费列罗这两家所占比重较大，而且品牌也比较强势。一旦行业里有两个品牌比较强势，对这个行业的其他品牌来说，就是一个很大的灾难。另外，好时跟德芙和费列罗的差异并不大，如果一个品牌缺乏独一无二的差异化的定位，那么其销量肯定是受影响的。”

“跟德芙相比，好时进入中国比德芙晚六年，德芙很早就利用广告宣传等手段抢占了大众市场。而跟费列罗相比，好时与费列罗并不是在同一个档次和定位上，费列罗也并没有跟德芙去抢大众市场，而是更加注重节假日的情景销售，比如春节、情人节等，所以它们的定位以及符合度是不一样的。”朱丹蓬向记者分析称，在国内消费升级的大背景下，好时在知名度上比不过德芙，在整个格调和档次上又比不上费列罗，算是“两头不到岸”。

就在今年1月底，费列罗击败好时出高价收购了雀巢旗下的美国糖果业务，总交易金额达28亿美元。在全球市场上再胜一筹的费列罗获得规模效应，留给深陷中国市场泥淖的好时又还有多少机会？

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变革收效甚微

在中国糖果市场增速已经放缓的大背景下，过去一年，好时在中国市场自救动作频频。

记者获悉，在2017年第二季度，好时开始重组管理层工作。另据数据显示，好时多位主要高管(法律总顾问、高级副总裁、公司秘书)将于今年3月31日离职。

据好时CEO米歇尔·巴克透露，好时去年3月在中国开展一个“边际增长”计划，旨在让中国有一个可持续发展的商业模式。该计划内容包括在美国外的全球市场业务内裁员15%等，用来提高效率。此计划有望在2019年帮助好时实现约22%-23%的调整后营业利润率，包括从裁员中获利8000万美元至1亿美元。

在营收无法获得增长的情况下，收缩成本或是好时想到的应对之策。只是裁员节流能够降低成本，但无法带来营收的进一步提升。

2017年，好时中国开始调整零售的单品数量(SKU)，主要专注于4个省份的线下销售，从财报来看，这些市场去年的销售增长有限。而在业内看来，这些举措似乎都未触及到根本。

“尽管中国改革供应链的计划预计将于2018年底完成，但好时的供应链并没有太大的问题。”在朱丹蓬看来，好时更多的问题是在于它的产品定位、渠道定位和消费者定位出现了一些偏差。“如果好时想要改变其在中国销量下滑的现状，需要做的是在整个品牌定位、渠道定位和客户定位方面，进行一些全新的颠覆性的变革”。

徐雄俊则表示，在对品牌的竞争力和销量的影响因素中，供应链只是其中很小的一个环节，更重要的还是品牌认知，好时相较于德芙和费列罗而言，到底有何区别，这是好时需要回答的问题。另外，在广告宣传、渠道等方面，至少也要做到不比竞争对手差。

欣喜的是，好时中国区唯一的业绩亮点来自电商，预计中国区的电商销售增长在15%左右。2017年，好时全面接管了旗下所有线上旗舰店的运营，进行直接管理，完成了旗舰店从线下到线上的战略转移。去年11月份，好时和京东签署了2018战略合作协议，好时表示要在2018年将京东发展成为其全渠道最大合作伙伴。