千亿房企谋变：权益销售下降明显 头部房企追求精细化

（原标题：千亿房企谋变：权益销售下降明显 头部房企追求精细化）

房企的业绩正在创新高。

2019年的前11个月，碧桂园的全口径销售金额已达7515.4亿元，恒大、万科和融创都已站上5000亿元，保利、中海和绿地则紧追其后，2000亿元的阵营里排列着新城、世茂、华润和龙湖。

截至11月，今年全口径销售金额达到千亿的房企已经有27家，销售金额在900亿-1000亿元的房企有7家，超过去年同期的25家和1家。

近日，回忆起阳光城千亿元业绩的实现，阳光城集团执行董事长兼总裁朱荣斌以“幸运又忐忑”来形容。这家在2014年销售业绩不足300亿元的公司，提前完成了1800亿元的全年目标。

和阳光城一起提前完成全年销售目标的房企还有8家，根据克而瑞的数据统计，包括世茂、龙湖、金科、中梁、禹洲、宝龙、中骏和雅居乐，恒大、招商地产、正荣、金茂等房企，距离今年目标也近在咫尺。

但朱荣斌并不感到轻松，源自于市场大环境和发展逻辑的变化。12月5日，他对时代周报记者表示：“对于习惯了过去一样高增长的房企而言，未来面临着更大的考验。”

在他的理解里，如何更加安全，如何适应不再高增长的未来，如何修炼好企业的内功等命题有待被进一步解决，这也是众多房企领军人都在思考的问题。

权益销售下降明显

全口径销售业绩创新高的背后，房企权益销售却在下降。权益销售额被认为能更客观衡量房企销售业绩、资金运用和战略把控水平的指标。

时代周报记者根据克而瑞数据对比，2019年前11个月全口径过千亿元的27家大中型房企平均权益销售占比为72.3%，已经低于2018年的75.3%。当中有17家的权益占比低于各家去年全年数据，数量达近三分之二。

头部房企中以华润置地、世茂、万科和金地的权益销售下降幅度最为明显，分别下降17%、16%、12%和10%。中型房企正荣、阳光城、中梁、中南和融信的权益占比也在下降，正荣降幅达12%，其余4家约9%。

此外，融创中国、保利地产、新城、招商、华夏幸福、富力、雅居乐和奥园，9家房企的销售权益占比也呈小幅下降。

目前的27家中，仅有恒大、中海、绿地、华夏幸福和富力5家的权益销售占比在90%以上。恒大最高，为95.1%。

12月6日，一位不具名房企人士对时代周报记者表示：“权益销售下降的原因，跟近几年来房企之间加大合作拿地开发有关系，在统计销售金额时存在一定注水。”

此外，结合财报中营业收入和预收账款进一步细看，也可以发现不少公司会有一定数量未结转项目。

对于权益销售金额占比的下降，已经有房企作出明确的红线限制。比如，12月3日，禹洲地产副总裁、首席财务官兼公司秘书邱于赓对时代周报记者表示：“在未来一两年内，60%是底线。但在突破千亿元后，会着手提升权益占比。”

在采访过程中，多家百强房企向时代周报记者表示，尽管一味追求全口径销售规模的时代已经过去，提升运营管控以及产品力势在必行，但房企不会在短期内放弃对规模的追求，这事关融资、拿地等利益诉求。

眼下，在仅剩不到一个月的时间里，有房企在回款结转以及业绩诉求上存在压力。

当中，规模房企例如绿地、金地和绿城中国，三家前11月销售金额分别为3015.5亿元、1752.2亿元和1125.8亿元；中小型房企例如东原地产和朗诗目前分别为484.6亿元和260.9亿元，离实现全年目标仍有不小的距离。

中型房企新一轮架构调整

规模扩大的同时，房企组织架构迎来新一轮调整。

近日，多位房企高层向时代周报记者表示，这么做的目的是为了降低区域内耗，缩减管理成本，同时也有做大规模的考量。

融信的思路是从“5”到“10”，原先以数字来命名的4个事业部及西南区域公司，裂变为10个区域。而中梁则是把此前的12个区域集团进行合并收缩。

不同于此前的区域半径，也有房企在打破各区域间的管辖范围。世茂方面强调的是对区域的充分授权管理机制和激励机制。高悬在这些区域公司头上的是来自总部的业绩考核。换而言之，一旦业绩达不成，将会面临被其他区域合并的风险。

这也是头部房企做大规模过程中，无一例外都走过的道路。同样，头部房企也在进行区域的优化升级整合，比如融创中国已经将海南区域和华南区域进行了合并。

区域优化升级背后，不可避免带来人员的换防，万科的城市总在今年有一波变动，例如，万科南方区首孙嘉亲自兼任了深圳公司总经理。

规模扩大，也带来了更大的管理难度。

“在这过程中，就需要平衡好区域和集团之间存在的矛盾。效果上是要达到放权，但不可避免就会有矛盾的出现。”某前十强房企区域总裁对时代周报记者表示。

12月6日，据绿地方面向时代周报记者透露，绿地今年针对粤港澳大湾区成立了专门的统一管理平台。“因为这个市场涉及了不同的区域事业部，总部需要建立一个统一管理平台进行资源的协调。”

头部房企追求精细化

头部房企追求效率的最大化。

以碧桂园为例，今年以来，总部职能相近的部门合并。原先的销售管理部、市场管理部和前策产品部合并为营销管理部，并精简了流程审批环节，所有的流程到总裁审批的中间环节不超过5个。据了解，调整后的组织架构为13大中心，37个部门和5大事业部。

变化也出现在土储环节。“过去一样买地囤地的模式会面临更大风险，应该根据市场情况来倒推土储。” 朱荣斌对时代周报记者称，未必需要像以前一样，满足3？5年的开发规模来储备土地，可以把时间界定在2年。

但他还是要求团队要做好所有的土地投资拓展前期调研工作，“一旦有短暂的窗口期出现，必须及时应对，随时补货”。

世茂集团董事局副主席兼总裁许世坛在此前业绩会上就回应过时代周报记者，已经要求营销总压缩销售的时间长度，根据更短的销售周期来推行，让企业更具灵活性。

今年提前实现了全年目标的房企，无一例外都把推盘节点放在了前三季度，一改往年积压在年末最后一两月冲刺的情况。

“到了传统的金九银十，稍微做一点让利促销。”近日，某前20强房企总裁对时代周报记者表示，今年最好的销售去化时期就在上半年。

在近期采访过程中，多位房企人士认为，未来房企利润水平向制造业看齐。这种预期也就要求房企在日常开支、费用支出等成本上要做进一步的精细化管理。

时代周报记者了解到，已经陆续有房企在员工的出差纪律上作出明确的限制。比如，时间限定在早班机和晚班机，工作时间内提倡高铁出行而非飞机出行。

在对区域的管理上，也有房企的区域总，被严格要求每月出现在项目工地上的时间，不能少于一定时间，为的就是工程管理上的进一步保证。

更进一步，有房企也在激励层面对区域的管理进行要求。比如将项目品质考核纳入年度考核中，根据正态排名进行奖励的重新分配。

“房企要重视自身产品力、销售力和管理能力。”近日，某前20强房企区域总裁对时代周报记者表示，“房企自身实力不足，就可能会被渠道绑架，从而出现不必要的成本开支。”