人力资本论 | 创始人模式与经理人模式之争：初创精神的复兴

（原标题：人力资本论 | 创始人模式与经理人模式之争：初创精神的复兴）

魏浩征/文  在2024年的硅谷创新企业领域，一场关于企业管理模式的深刻变革正悄然兴起。

这一变革的源头可以追溯至今年9月，Airbnb创始人布莱恩·切斯基在Y Combinator 峰会上的独特分享，以及前YC创始人保罗·格雷厄姆随后发表的极具洞察力的文章。两者共同触发了对企业治理本质及未来企业发展路径广泛而深刻的探讨。

布莱恩·切斯基指出，他在公司曾经一度专注于战略和资本层面，把经营管理放权给从外部招进来的职业经理人，但效果并不理想，“我越放手不管，问题就越多。解决问题花的时间就越长”。随后他全权接手，确保Airbnb的业务不超过他个人专注的范围。“这就是乔布斯在苹果做的事。”布莱恩·切斯基说。现在，Airbnb净利润每个季度都在涨，是硅谷在现金流方面最舒服的公司之一。

这个案例引发了保罗·格雷厄姆的思考。“一个公司的创始人直接管理公司时，需要的方法和职业经理人完全不同。”格雷厄姆提出了这一观点，他把前者称为创始人模式（Founder Mode）。这篇文章受到马斯克的转发，在硅谷引发热议。

创始人模式的逻辑与优势

格雷厄姆所倡导的创始人模式，其核心在于重塑创始人在企业运营中的灵魂地位。这种模式主张去除传统金字塔式的经理人层级结构，摒弃繁琐的制度和冗长的流程，鼓励创始人深度参与核心业务，以动态、敏捷的方式引导企业战略，推动创新。

Airbnb的复兴之路便是创始人模式成功实践的例证。在公司面临挑战时，创始人亲自挂帅、深入一线，不仅重塑了公司的战略方向和蓝图，更显著改善了财务状况，引领企业走出困境。

该案例也引发了硅谷创始人群体对创始人模式的广泛讨论。他们意识到，像马斯克、乔布斯这样的行业巨头，直接领导着众多下属，他们的高强度参与和卓越的决策能力，正是企业成功的关键。Airbnb的实践也证明，这种模式虽然无法在商学院教科书中找到，但在实际操作中却能为企业打造独特的竞争力。

正如格雷厄姆所警告的，盲目遵循传统的“雇佣优才，放手管理”的理念，可能会导致创始人失去对公司的直接掌控，进而引发管理混乱，削弱企业的独特优势。

创始人模式的核心逻辑在于其高度的责任心、不懈的创新精神和高效的决策效率。在瞬息万变的市场环境中，创始人敢于担当、勇于试错，这种魄力尤为重要。

相较之下，传统的经理人模式往往因需要平衡各方利益而陷入决策困境，导致行动迟缓、创新乏力。创始人模式通过简化层级、加速信息流通，有效避免了组织内耗和官僚作风，赋予企业更强的市场适应力与反应速度。

经理人模式的规范价值与潜在挑战

随着企业规模的不断壮大，创始人模式在展现其独特魅力的同时，也逐渐显现出其固有的局限性。面对纷繁复杂的企业运营环境，创始人的精力显得尤为有限，难以全面覆盖并精细管理每一个细节，这往往导致管理瓶颈的出现，甚至让创始人感到力不从心。

此时，经理人模式（Manager Mode）的优势便愈发显著。它建立在完善的流程、严格的监控机制以及结构化、标准化、系统化的管理体系之上，为企业稳健前行提供了坚实的保障，尤其适用于成熟企业与大型企业的持续稳定运营。

然而，职业化管理虽有其不可替代的优势，但非尽善尽美。

一方面，过度强调规则与流程可能导致企业内部的创新活力受到抑制，决策过程变得冗长而复杂，难以迅速响应市场变化。另一方面，职业化管理往往容易忽视创始人对企业文化的独特塑造与传承作用，使企业失去原有的灵魂与特色，变得千篇一律。

此外，在大型企业中，管理层级的不断增加还可能引发“管理税”高企的问题，部门之间壁垒森严，沟通不畅，严重阻碍了企业的创新发展步伐。

寻找最佳平衡点

面对创始人模式与经理人模式各自的优劣，企业需寻求适合的发展路径，这并非简单的二元对立问题。

一方面，创始人应继续发挥其敏锐的市场洞察力与果断的决策能力，保持对核心业务的深入参与与直接管理。另一方面，他们也需学会适时放权，构建高效管理团队与科学治理结构，确保企业在规模扩大的同时不失灵活性与创新性。

为了克服职业化管理可能带来的决策冗长与部门壁垒问题，企业应持续优化管理流程，精简管理层级，打破部门间的隔阂。通过建立更加扁平化的组织结构，提升决策效率与执行力，确保企业能够快速响应市场变化，抓住发展机遇。

企业还应积极倡导“全员创始人”的理念，鼓励每位员工都像创始人一样思考和行动。通过培养具备创始人思维与创新精神的职业经理人，激发全员的创新活力，营造自下而上的创新氛围。这种文化将使企业成为一个持续学习、不断进步的生态系统。

创始人们应警惕“创始人模式胜过经理人模式”的论断可能带来的骄傲自满情绪。在快速变化的市场环境中，只有保持谦虚、开放的学习心态，不断吸收新知识、新技能，企业才能确保持续领先。

要实现长期的传承与可持续发展，企业必须要建立适合的管理体系，同时注重企业家精神的培育与传承。在“法治”的基础上，通过“文化治”乃至“无为而治”来凝聚人心、激发潜能，使企业在稳健发展的同时，不断焕发新的生机与活力。

只有找到创始人引领与职业化管理之间的最佳平衡点，并通过优化管理结构、培育创新文化、保持学习心态以及组织变革等举措，才能实现组织与人的和谐共生与可持续发展，实现优势互补与协同发展。

智慧之光的引领

亚马逊创始人的杰夫·贝索斯与脸书创始人马克·艾略特·扎克伯格，无疑是创始人模式的杰出典范。他们凭借对产品与市场的深刻理解及对管理权的牢固掌控，引领企业走向辉煌。而微软现任CEO的萨提亚·纳德拉则展示了经理人管理模式的另一种可能和独特魅力。他通过倡导个人赋能、多元化与包容性文化，成功推动微软实现转型与复兴。

贝佐斯在一间简陋的仓库中创办了亚马逊，并一直担任CEO。直至2021年公司成长为电商与云计算领域的巨擘，他才把接力棒交予自己信任的继任者安迪·贾西。扎克伯格则至今还担任着脸书的CEO。他们二人不仅对公司产品了如指掌，更紧握管理权柄，亲力亲为，积累了本行业里最丰富的经验和最前沿的业务知识，为企业注入了不竭的创新动力。

此外，特斯拉的埃隆·马斯克、英伟达的黄仁勋以及奈飞的雷德·哈斯廷斯等，也以各自的方式诠释了创始人模式的精髓。马斯克为了追生产进度可以睡在工厂办公室的地板上，黄仁勋认为在英伟达没有什么活儿是自己不愿做的，哈斯廷斯每年要和500位员工进行一对一谈话。

而纳德拉在加入微软后，以文化变革为切入点，重新定义了微软的组织使命。“我们每个人都需要做出最好的工作，带头并推动文化变革。”他在上任后给员工的首封全公司备忘录中还写道，“我们有时低估了自己能为公司推动变革的能力，却高估了别人为推动公司前进所需的努力。我们必须改变这种情况”。

纳德拉在公司文化中提倡同理心、多元化和包容性，他鼓励大家像经营一家初创型公司那样去打破陈规、积极创新。微软在纳德拉的领导下取得了巨大成就，微软已成为世界市值规模最大的企业，创始人比尔·盖茨没能实现的目标，在纳德拉的领导下实现了。纳德拉的成功证明了经理人模式同样能够引领企业走向辉煌。

这些案例深刻启示我们：无论是坚守创始人模式还是转型经理人管理模式，关键在于找到符合企业自身发展阶段与特色的最佳路径。唯有如此，企业方能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展与长期繁荣。

随着企业规模的不断扩大，如何保持组织活力成为一个亟待解决的重大课题。贝佐斯提出的“始终保持创业心态（Day One）”理念提供了宝贵启示。企业无论处于何种发展阶段，都应保持对市场的敏锐感知和对创新的不懈追求。同时，创始人与管理者还需警惕组织内部的官僚主义倾向，推动组织向更加敏捷与迭代的方向发展，确保企业能够持续适应市场变化与挑战。

创始人模式与经理人模式并非零和博弈，而是可以相互融合、共同推动企业管理升级和组织进化的双轮驱动力。未来的企业领袖需要具备更高的智慧和勇气，在两种模式之间寻找最佳平衡点。

（作者系劳达咨询集团及塞氏中国研究院创始人，著有《自驱型组织》）