深商：从机会成长转向战略成长

（原标题：深商：从机会成长转向战略成长）

优秀的企业家都是产品主义者，中国企业只有以客户为中心，奉行长期价值主义，从机会成长转向战略成长，才能真正提升全球竞争力。

■ 文 / 杨俊杰

2024年已经过去一大半，市场疲软、消费乏力、投资下滑，在经济下行压力下，各行各业普遍出现企业经营困难情况，一些知名企业采取裁员措施以降低成本，部分企业甚至进入了“渡劫时刻”。

从全球来看，2024年全球经济仍是陷入严重衰退，失业率飙升至近年来的最高水平。在科技行业，2024年全球科技公司裁员人数超过30万，Meta、亚马逊、微软等科技巨头均进行了新一轮大规模裁员，许多初创公司因融资困难而倒闭；在制造业，受需求萎缩和供应链中断影响，全球制造业PMI指数连续12个月低于50%的荣枯线；在服务业，餐饮、酒店、航空、零售等行业受到重创，全球餐饮企业2024年倒闭数量同比增长40%，美国零售业2024年关店数量超过12000家，创历史新高；在金融业：全球投行2024年裁员人数超过10万人，德意志银行、瑞银集团等大型银行均进行了大规模裁员。

据预测，全球经济复苏要2025年下半年才能实现，具体能不能我们还要拭目以待。

从国内来看，2024年是我国宏观经济的底部，也是各种变革和转折涌现的支点。有调查显示80%的企业感受市场遇冷，一些行业的发展也进入到冷静期，“库存高企”问题尤为突出，存量时代特征愈发鲜明，同时行业两极分化的态势愈发明显，头部企业显得更加游刃有余,而尾部企业普遍受限于规模,发展相对缓慢,甚至被淘汰出局。一些行业进入异常激烈的竞争阶段，头部品牌降价求生，中小企业生存堪忧，各大品牌通过价格战来争夺市场份额，无论规模大小，无一例外。

当下，中国经济经历了高速增长的上半场，而现在，缓慢增长的下半场的序幕已经拉开。面对前所未有的新商业变局，搞清楚底层逻辑，确认方向，企业才不会迷茫！就像打球比赛一样，上半场和下半场的打法肯定不一样，我们必须调整打法，适应新规则，才能持续发展。

“黑神话”爆火的启示

8月20日，由深圳市游科互动科技有限公司开发、以中国神话为背景的动作游戏《黑神话：悟空》引起国内外密切关注。该游戏在发售3天后，销量突破1000万套；据国外数据分析公司VG Insights的数据预计，《黑神话：悟空》发售10天后的总销量已经达到了1690万份，且该游戏的总收入已经超过了8.12亿美元（约合人民币57.5亿）。根据华泰证券最新研报预期，全年销量有望达3000-4000万份（对应流水100亿-140亿，海外流水占比约20%）。

据游科创始人冯骥透露，《黑神话：悟空》每小时的开发成本约为人民币1500-2000万元。如果要让玩家可以至少有20小时的内容可以玩，相当于需要20亿开发成本。而在正式上线当天，《黑神话：悟空》就已回本。

这款游戏不仅在国内爆火，20%的贡献来自海外。在美国、新加坡、泰国、加拿大、巴西、意大利等12个国家热度更是居高不下。

以中国神话故事为背景，融入陕北说书等非遗文化，对山西玉皇庙、重庆大足石刻、浙江时思寺等全国多处名胜古迹进行实景扫描……这些带有浓烈中国文化特色的尝试，让这款产品承载了超乎预想的关注。《黑神话：悟空》也被贴上了国风、文化出海等标签。山西、重庆、浙江等地文旅账号纷纷上线“悟空”大片，邀请各位“天命人”来取景地提前“取经”。

这种巨大的热度持续向圈外辐射，影响力开始波及很多过去不曾玩过游戏的人群，与《黑神话：悟空》联名的产品越来越多，从相关性很高的手柄、显卡和衬衫包包等周边，到传统消费品瑞幸咖啡和稻香村月饼，再到滴滴和海信等品牌的联名活动，排队等游戏科学答应联名的厂商更是不计其数。此外，空间计算、全景光追、虚幻引擎……《黑神话：悟空》对最新科技的本地化整合，也极大地推动了包括元宇宙、AI等新技术发展，引领文化与科技融合新潮流。市场将这一系列现象总结为“黑神话经济学”。目前无论线上还是线下，均已达成共识——《黑神话：悟空》将对科技、硬件、旅游、周边产品等多个产业产生巨大影响，并持续不断。

3A级别游戏，代表着游戏制作的最高水准，是高成本、高体量、高质量的单机游戏。3A游戏需要有庞大的世界观，庞大的世界，庞大的游戏内容。在过往漫长的时间里，3A类游戏只有国外做，国内没有一个公司能做得出来。因为，3A类游戏的投入非常巨大，参考国外经验，一款游戏的开发投入成本基本都在7000万-1亿美金之间，开发周期需要4-5年。高投入，长周期，充满不确定的市场，这意味着稍有不慎，所有的投入都将打水漂。在国内相对功利的市场上，直接套模板做手游、网游，更快，也更容易赚钱。所以，国内的游戏大厂，多年来都没有做3A游戏，而是更多老老实实做手游做网游踏实赚钱。

《黑神话：悟空》立项于2018年，经历6年半的“磨难”，才面世。一直以来，游科创始人兼CEO冯骥都有开发单机版游戏的梦想：以斗战神为切入点，融入成熟的架构，通过各种游戏形式，不断拓展出更大、更符合中国文化的架构，最终做成一个严谨的泛中国神话体系。“决定要做高品质单机游戏，有热爱、理想主义的成分，但更多时候，是对游戏市场和自身能力冷静审视后的结果。”

这就是战略！梦想、能力、对市场的预判、决断，就这样，一个实力弱小、没什么大众知名度的成立于2014年的小公司，从2018年2月份默默地开干起来，项目开发团队从13个人开始，到2020年也不过41人，直到2020年8月20号，《黑神话：悟空》首支预告片一举成名，招揽了人，也吸引了老东家腾讯的注意，腾讯第一时间赶来出资，获得5%的股份。

同行竞争激烈、遭受经济增长缓慢的冲击、融资难、疫情影响、行业政策等等，不仅只属于其它行业，在游戏行业同样如此，游科这个新生代深商的案例，让我们领悟战略性增长是如此重要，而许多企业所谓的增长战略其实就是战术性增长、运营性增长。

任何时代做企业，都是在资源有限的情况下谋求增长。

区别是：

上半场，经济处于快增长周期，是由红利支撑、机会驱动之下的“推动式增长”；

下半场，经济处于慢增长周期，是由能力支撑、战略驱动之下的“淘沙式增长”。

进入更大的市场空间

从有限的市场空间进入更大的市场空间，是难而正确的战略布局。

我们再看另一家老牌深商企业TCL。

2024年是TCL布局全球化的第25个年头。得益于持续坚定全球化战略，TCL实现营收持续增长与主要产品全球领先。过去5年，TCL通过TCL实业与TCL科技两大主体实现整体营收从1273亿元增长至2973亿元，年均增长18%。2023年，TCL华星TV面板市占率全球第二，电竞面板、55吋面板、75吋面板、LTPS平板产品市占率均位居全球第一；TCL中环晶体产能提升至183GW，大尺寸、N型硅片外销市占率均为全球第一。

TCL的全球化发展也同时驱动自身产业转型升级与技术创新。目前TCL已形成TCL实业与TCL科技两大主体，布局智能终端、半导体显示、新能源光伏三大核心产业。TCL近六年研发投入超600亿元，累计申请专利数量超过10万件，推出Mini LED技术引领并定义当前主流显示技术，在印刷OLED、QLED以及Micro LED等领域进入无人区，并已布局印刷OLED实验线，在210大硅片、叠瓦组件等相关技术和生态领域建立领先优势。

但过程并非一帆风顺，TCL从1999年开始正式出海，当时收购了一个香港公司在越南的电视工厂，然后才以越南作为桥头堡，走向了国际化。2004年，TCL并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，收购完成后，TCL一度成为全球销量最大的彩电企业，但这个阶段也遭遇了较大的挫折和困难。到了2007年以后，TCL开始投资上游，才恢复过来，也开始进入更多的市场，架设更多分支机构，以及布置更多的供应链。2016年之后，整个TCL的发展进入比较顺畅的阶段，在全球的几个主要市场都出现较好的业绩表现。

目前，TCL海外分为40多个业务子单元，管理100多个国家市场，在几个大洲都有齐套的产业中心和研发机构，有各个品类的布局，基本上可以满足全球各区的销售。TCL的全球化战略就是本土化，是在全球部署产品、供应链、制造、营销和人力资源。在全球范围内，整合各种资源，从输出产品转为与当地共建工业能力，在全球最适合的地方投资设点，面对全球市场提供产品和服务。求全球领先的企业就应该追求中高端化，坚持自主研发创新，通过优质的产品、优质的技术服务来取得当地消费者的认可。

TCL创始人、董事长李东生近期就中国制造业未来发展作了主题分享，他指出面对困难，企业要坚定信心、抢先布局，以TCL为例，过去5年，TCL海外的营收年均增长为23%，去年海外营收已经超过整体营收的50%，同期出口年均增长为17%。实际上，产业“走出去”是能够带动国内产业的优势输出，带动国内中间产品的出口的。

李东生说：“我们必须要‘走出去’，我说的‘走出去’，不是指把我们的产品卖出去，如果只是把产品卖出去，在大部分地区也行不通，而是必须要把我们的制造能力，延伸到全球的主要市场地区。中国在全球制造产出的占比超过30%，中国自己能够消纳大约15%，这注定了中国制造业产出有一半要在海外销售，那这一半的海外销售，按照原来那种‘做好产品卖出去’的做法，很难行得通。过去唯一能够消纳中国产品的市场是美国，现在美国把这个市场封锁之后，对中国的制造业影响非常大。所以我们如何求变？企业就要通过全球化在海外建立生产基地，形成全球的产业链体系，通过海外业务的拓展来带动国内的产业输出。”

狭路相逢，如何胜

布局新兴行业是战略的焦点，但新赛道，往往多方争相涌入，百舸争流，如何弯道超车？

7月19日，小米公司举办了2024雷军年度演讲，主题是“勇气”——《虽千万人，吾往矣！》，小米创始人雷军讲述了小米造车时的勇气决策，三年多前小米正处多事之秋、内外交困，小米造车，勇气从何而来，如何冲出重围？他分享了小米造车的来龙去脉，以及过去三年跌宕起伏的心路历程。

2021年，小米汽车成立之初雷军曾高调宣布：“小米汽车是我人生之中最后一次重大的创业项目，愿意押上人生全部的声誉，亲自带队，为小米汽车而战。预计未来10年，投资额100亿美元。”从2022年首度披露小米汽车投资费用以来，小米在过去两年半间累计花向小米汽车的资金约150亿元。

近日，小米集团最新发布财报显示，2024年第二季度，小米汽车首次出现在小米集团的财报中。其中，小米第二季度的智能电动车等创新业务部分收入为64亿元。小米汽车第二季度交付27307辆，收入62亿元，部分毛利率为15.4%。这一数据超过了不少造车新势力的“老玩家”，形成了极大反差。也就是说，小米汽车不仅真的卖得好，还赚不少。不过，由于目前仍在投入期，所以小米汽车利润还未开始收获，第二季度净亏损18亿元。无论是小米自身品牌效应，还是背后雷军所赋予的超高话题度和巨大流量，都让小米汽车收获到了实实在在的订单。年销十万辆，曾经对于初生的造车新势力而言，都是一个难过的坎儿，但在小米汽车这里，几乎是水到渠成。

小米汽车的发展战略，是通过早期投资布局、核心技术自研、多品牌产品规划以及互联网营销策略，成功构建了从低端到高端的全面汽车产品线，并有望借助其在智能手机领域的成功经验，推动小米汽车在竞争激烈的汽车市场中实现持续增长。

经过多年的投资和研发，小米在汽车领域的投资事件多达124件，投资金额高达671.6亿元，显示了小米对汽车产业的长期规划和承诺。核心技术上小米汽车选取了电机、电池、压铸、智能驾驶、智能座舱五大技术作为核心技术布局，这些技术分别对应汽车的电动化、智能化、网联化、轻量化，体现了小米汽车在技术创新方面的全面布局。市场定位上小米汽车将覆盖从中低端到高端的多个细分市场，小米汽车将推出更多车型，包括中大型纯电SUV“勒芒”和低端市场车型“昆仑”，这些新车型将进一步丰富小米汽车的产品线，通过不同的产品系列满足不同消费者群体的需求。营销策略上小米汽车有互联网营销、粉丝经济、爆品策略等，这些策略旨在通过高性价比和强大的互联网生态来吸引消费者。

小米汽车与小米手机在底层操作系统、产品理念、用户定位、营销方式等方面的相似性，小米汽车有望复刻小米手机的成功经验。

“勇”并不“莽”，行动的背后有智慧、能力、行动、资源，细思一下小米和雷军的战略布局及其配称行动。

中小企业需要怎样的战略定力

在过去的四十年，中国的机会非常多，经济高速发展，新的机会不断出现。你只要有眼光，敢冒险，迅速整合需要的资源投入到看到的机会之中，大概率就不会有问题，企业也迅速成长起来。

如今，我们正处在一个巨大的变局时代，当下许多人，特别是中小企业、民营企业的管理者，普遍感受到了不确定性的冲击，感到迷茫、焦虑、紧张、对未来信心不足。当前的挑战之一是，眼前的生存压力越来越大，坚持长期主义似乎越来越难。

很多企业，尤其是中小民营企业，当下大多数面临着巨大的生存压力。我也知道要坚持长期主义，但我活都可能活不下去了，长期主义还有什么用呢？企业和个人，永远面临短期和长期、生存与发展之间的纠结。

为了长远的发展我们必须有长远的目标，但为了眼前的生存，我们也必须兼顾现实的压力，把握眼前的机会和利益。整体环境的恶化，导致机会越来越少。一眼望去，好打的仗已经不多了。剩下的都是硬仗、恶仗，你还不得不打。应对逆境的能力，已经是变局时代组织和管理者必备的基本功。

兰格格乳业是1988年崔继平兄弟4人靠3头牛、500元起家的民营企业，与伊利、蒙牛相比，一直是个区域小品牌，产品有鲜奶、酸奶、奶片，过得艰辛。2014年作战略重构，有所为有所不为，把其它品类先砍掉，聚焦高端的低温酸奶。酸奶分常温、低温，低温酸奶是好酸奶，酸奶中的益生菌是活的但保质期短、运输需要冷链，伊利、蒙牛等大企业为了增加销量和扩大销售半径，主打的是常温酸奶，低温酸奶是个战略增长突破点。

兰格格乳业战略定位转变为蒙古族酸奶，避开常温酸奶的红海，聚焦低温酸奶，将配料简洁化，只用乳酸菌、鲜牛奶、白砂糖自然发酵，率先打造独特蓝色瓷瓶作为视觉锤，提升了溢价能力，定当时行业最高价9.9元/瓶，进入华联、7-Eleven一举获得顾客热捧，仅一年时间将兰格格从营收5000万带入了亿元品牌的阵列。但也开始成为被行业抄袭的对象，迅速被如实、乐纯、简爱等新势力品牌跟进，独特性逐渐模糊，优势也逐渐模糊。

兰格格乳业的应对是不继续深耕传统酸奶，而是研发熟酸奶和大马苏里，由于产品力好，一经上市就引起不同反响，不幸的是再次引爆同行的关注和模仿，一番渠道战之后，势能在众多竞争中被淹没，这次又为他人做了嫁衣。低温酸奶竞争愈演愈烈，超市货架上，不仅有蒙牛、伊利、三元、光明等传统品牌种类繁多的酸奶，还塞满了简爱、乐纯、卡士、北海牧场、吾岛等酸奶新势力的产品，他们的产品同质化：都很好喝；宣传卖点同质化：都有诉求配方“简洁”；定价套路同质化：卖的一个比一个贵，单瓶冲破10元甚至20元已不是什么新鲜事。同时，行业巨头们利用渠道、品牌、推广等各方面的优势打压兰格格，企业陷入发展瓶颈！

2017年兰格格通过专注“草原酸奶”，自此成为乳业红海的一匹“黑马”，近几年来，兰格格乳业持续实现50%以上的增长，品牌价值突破了10亿元。如今的兰格格乳业，已经成为一家集奶牛养殖、乳制品生产加工及销售与一体的现代企业。

草原酸奶在当下的中国乳制品市场尚属空白领域，兰格格乳业坐落于内蒙古乌兰察布大草原，空气质量影响酸奶发酵进度，草原不可复制的环境是草原酸奶诞生的前提和重要保证。兰格格乳业更聚焦于草原酸奶品类，还承办了多届中国草原酸奶大会，扛起弘扬草原酸奶文化大旗，这种营销效果杠杠。

在奶源上，兰格格乳业依托于内蒙古大草原得天独厚的优势，打造了自有生态牧场，从源头确保原奶的品质；在生产上，兰格格乳业把工厂就建在了牧场的旁边，新鲜原奶直达工厂，在先进的生产线上，被加工成优质酸奶；

在研发上，兰格格乳业不仅成立了内蒙古草原酸奶技术研发中心，还与中国农业大学、内蒙古大学、内蒙古农业大学等多个国内科研院所建立了良好的合作关系，共同推进草原特色酸奶菌种研发，打造“草原酸奶之芯”；

在市场布局上，兰格格乳业形成了东北、西北、华东、华中、西南5个销售大区，发展了600余家经销商，进驻3万余网点终端，构建起了包括KA、BC、CVS、社区团购、校园、茶饮、餐饮、食堂等渠道在内的全域立体销售网络。

在渠道上逐渐从线下走到线上，拥抱直播电商，成为东方甄选等直播间的明星产品、辛巴辛选直播间的主打酸奶大单品、大小杨哥直播间的大单品，等等，成为酸奶品类的销售冠军。

兰格格乳业确立了“草原酸奶”的定位，以草原鲜奶、草原发酵、草原急送的草原基因，迅速树立起了“草原酸奶世家”的品牌形象和品牌价值。近几年来，以草原酸奶为核心，兰格格乳业打造的多款优质的产品，如蒙古族酸奶、天边的额吉、八旗菌凝酪、八种黑酸奶、蒙古熟酸奶等，都在市场上取得了良好的反响。

兰格格乳业董事长崔继平说：“我认为，企业不一定非要‘大而全’，也可以‘小而精’、‘小而美’。因此，把一支产品做好就够了。可能我们这一群人、一辈子，就干这一件事，甚至好几代人，就把一瓶酸奶做到极致。 ”

许多中小企业产品多，想法多，没有聚焦的明星大单品，没有一个聚焦的赛道，产品没有独特性，没有持续的研发投入和技术创新，不适应线上线下全域市场营销，以为等待经济变好就会再次起飞，这是幻想，从兰格格乳业这个案例，你可以发现同行业竞争的残酷性，战略方向大致正确，而战略执行和调整一直在随时变化。

过去我们在几十年那种相对稳定的环境中所形成的心态、认知以及与此相关的经营理念，已经无法有效地帮我们应对现在这个动荡而复杂的变局时代。我们需要重新认识和梳理变局时代管理的底层逻辑，才能更好地驾驭这样一个变局时代。

中小企业如何掀翻大企业

任何时候都有机会，如今国货崛起，小品牌冒头，中小企业出海等等，有的企业已提前布局，也有一些企业在探索中前进，把眼光瞄准更长远可持续的未来3-5年。

任正非指出“在大机会时代，千万不要机会主义”，华为认定“战略千万条，肯打第一条”。

在竞争激烈的市场环境中，优质资源往往被大型企业占据，中小企业获取资源的难度增大，成本提高。市场的萎缩和消费动能的不足，使得中小企业的产品生产出来后卖不出去。这不仅造成库存积压，还占用了大量资金，影响企业的资金流转。尽管拥抱电商看似是一条出路，但如今电商领域已红海一片，竞争激烈，中小企业要在其中脱颖而出并非易事。

那么，中小企业如何与大企业扳手腕呢？

像微软、腾讯、谷歌和华为等大公司，曾经也是被大企业压制的小企业，这些曾经的中小企业在成为大品牌的过程中采取的战略各有不同，但都有一个共同特点，就是战略聚焦。它们都找到了一个突破口并做到极致。战略聚焦是中小企业成功反超，成为各自行业领袖的之路。

战略聚焦就是通过行业分析、用户分析等，选定大致的赛道，然后通过更多的分析，如企业自身分析、竞争对手分析和战略伙伴分析等，进一步把握自身需要聚焦的战略方向和企业定位。

中小企业还需进一步再聚焦，以在某个领域形成对大企业的相对优势，以弱胜强，从而形成突破。同时激活并引导团队朝着这个方向全力前进，确保企业对行业深刻的洞察和卓越的领导力。

英国剑桥大学嘉治商学院市场营销系副教授尹一丁认为具体可以从五个方面入手，即聚焦一个品类、一个客群、一个场景、一个问题和一个身份。

● 品类：中小企业首先需要聚焦单品类，而且在这个品类中，它必须要具有显著优势，至少在早期能够具有近乎垄断的地位。

● 客群：中小企业必须精准聚焦最容易接受新产品的客群，又称最小可行化市场细分。聚焦单客群才有可能透彻地解决他们的问题，用有限的资源给他们提供最佳的服务，从而和他们建立起深度的关系。这些客户将会成为企业的种子用户，帮助企业实现从小众市场向主流市场的成功跨越。

● 场景：就是要专注一个特定的消费场景，并让品牌和这个场景深度绑定，最终实现“场景垄断”。

● 问题：就是让品牌和某个具体用户问题深度绑定。聚焦用户单一问题往往等同于聚焦单一产品效能。

● 身份：聚焦单身份就是在回答“我是谁”时，确定一个单一而清晰的企业身份定义。这个定义和企业聚焦的客群紧密相关。在不同客群心中，同样的企业或产品可以代表完全不同的身份定义。

在五个维度中，要聚焦多少个维度完全取决于特定行业和市场的具体情况。聚焦战略的基本原则就是要在自身选择的聚焦领域形成垄断和打造壁垒。

聚焦的目的就是帮助中小企业集中有限资源实现单点突破，点燃种子用户的热情，然后在滩头阵地站稳脚跟，最后再向主流市场扩大战果。

在这五个维度中，最重要的就是聚焦单品类。对中小企业而言，聚焦单品类往往需要它们打造出一个新品类，从而形成垄断或至少早期垄断。这就是中小公司品牌战略的最有效路径：品类创新。

目光永远盯向客户

很多企业家经常会谈长期主义，但其实更常见的是机会主义，什么火就赶紧做什么， 疲于追逐风口。

只想赚快钱的公司，通常来得快去得也快，试图走捷径、抄近道，最后往往都绕了远路。

亚马逊创始人索贝斯说：“如果你做一件事，把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多，但如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你同台竞争的人就很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。”

优秀的企业家都是产品主义者，以好产品、高价值体验服务，赢得客户的长期信赖与忠诚。在确定与不确定的复杂新时代，中国企业只有以客户为中心，奉行长期价值主义，从机会成长转向战略成长，从规模成长转向品质成长，才能真正提升全球竞争力。

只有坚守长期主义，才能跳出内卷。

长期主义是拥有一种能穿越小周期、看透大周期的能力，并据此行动。

很多人提到长期主义就皱眉头，觉得首要目标是活下去，不赚钱怎么行？但真正的长期主义并不是让你当下不要赚钱，短期行为是将资源投到当前，被动应对环境的变化；而长期主义是将资源投到未来，主动塑造自己的命运。资源永远是有限的，你把资源分配到什么地方，就会收获什么样的结果。

中国“聪明”的公司太多。“商业模式”花里胡哨，“技术创新”层出不穷。聪明的公司总是算计用户，甚至“长期主义”这个词也是“算计”的结果。许多鼓吹长期主义的那些公司，大多都挺短期主义的。

中国企业谈“长期主义”其实谈的是某种偏向的坚持，焦点在于自身行为。

国际大公司谈“长期主义”其实谈的是了解用户创造价值，焦点在于客户价值。

机会有短期、中期、长期三种，短期机会一般在0-2年，中期机会一般在2-10，长期机会为10年以上。不论是哪种机会，都是有“窗口期”的，“窗口期”是解决问题、加快发展的最佳时间节点，既是机遇期，也是攻坚期，“窗口期”不可能无限期延长，具有明显的时效性，稍纵即逝。

一个机会的发展演变会经历孕育期、成长期、成熟期、红海区、消亡期五个时期，机会的"窗口期"即最好的切入时机是在成长期切入。强者不但擅长抓住适合的机会，还抓住机会的窗口期。

企业的基本功能一是创造差异化的产品和服务，二是成为细分领域的首选。

企业要研究什么才是生意长期发展的核心，不能太短期主义。搞促销、搞活动不是生意的核心，产品创新和打造品牌才是。

在这样一个时代，各种商业模式和技巧的门槛越来越低，我们必须洞察、识别、捕捉各种机会，同时沉下心来做好产品和服务，唯有“品质”才能“日久得人心”。