华致酒行的价值循环：赋能B端以撬动C端增长

$华致酒行(SZ300755)$

以用户运营为核心

作者 | 胜马财经出品人 周瑞俊

编辑 | 欧阳文

当白酒行业从规模扩张的增量时代迈入价值重构的存量竞争，酒类流通领域正经历一场深刻的结构性变革。消费分级加剧、需求场景多元、数字化浪潮冲击，传统“渠道为王”的增长逻辑逐渐失效，以用户运营为核心的新范式加速成型。

【渠道博弈到用户主权时代】

白酒行业正经历深度调整，《2025至2030中国白酒行业市场深度调研报告》显示，行业呈现“量降利升”特征，2025年产量预计跌破390万千升，但利润总额有望达2700亿元，头部酒企市占率持续提升，马太效应加剧。结构性变化的背后，是消费端与渠道端的双重变革，推动酒类流通行业从规模竞争转向价值竞争。

消费分级与需求多元化正在重构市场生态。一方面，高净值人群规模稳步提升，推动高端白酒（单瓶售价800元以上）市场规模预计在2025年突破4500亿元；另一方面，中等收入群体消费更趋理性，转向性价比更高的中端产品，而Z世代在100元以下价格带贡献了35%的销量，推动低度化、利口化产品创新。

消费场景同样在发生深刻变化，商务宴请在白酒消费场景中的占比目前已降至40%左右，家庭聚会、朋友相聚、婚宴寿宴等消费场景占比持续提升，要求流通渠道具备更精准的场景覆盖能力。

在这样的背景下，酒类流通行业的竞争逻辑已从传统的渠道规模博弈，全面转向以用户运营为核心的价值竞争。过去依赖层级分销、批量走货的模式难以为继，消费者对酒品保真、场景适配、服务体验的需求日益提升，倒逼流通企业从“卖产品”向“经营用户”转型。

这一转变已成为行业共识，不仅华致酒行，茅台、五粮液等主流酒企及众多消费品公司，均在持续加大对C端的投入，将构建用户资产作为长期竞争壁垒。

对于酒类流通企业而言，这场转型既是挑战也是机遇。中小酒企目前正普遍面临价格倒挂与库存周转天数压力，而那些能够精准把握用户需求、构建高效服务体系的企业，正逐步抢占市场主导地位。华致酒行适时开启的“新零售保真连锁品牌+酒类供应链服务平台”的战略升维，正是对这一行业趋势的精准把握与主动响应。

【主动求变中的长期价值布局】

华致酒行在20年的发展中积累了深厚的行业资源：2000余家门店的全国运营版图、4000余款全球名酒资源、5万平现代化仓储物流体系，以及连续十六年入选“中国500最具价值品牌”的品牌公信力。

这些核心资产为华致酒行战略转型提供了坚实基础。面对行业变革，华致没有固守传统渠道优势，而是主动将资源向C端运营、数字化建设、门店体验升级等领域倾斜，这种“深蹲”式的战略投入，正是企业穿越行业周期的关键动作。

终端门店网络的提质扩容是华致战略落地的重要载体。不同于简单的规模扩张，华致的门店布局更注重质量与结构优化，通过“3公里1家店”的密度规划，实现对不同消费场景的精准覆盖。

2025年以来，华致招商态势持续火爆，客户集中签约率大幅提升，各级城市多点开花，彰显了市场对其连锁品牌化战略的认可。这种扩张不是门店投资竞赛，而是上市公司核心能力的模块化输出，为后续C端运营奠定了坚实的线下基础。

品牌体验升级则是华致向C端延伸的重要抓手。在消费需求从“买得到”向“体验好”升级的背景下，华致突破传统酒类零售的单一销售功能，通过产品展示、文化传播、品鉴互动等多元化服务，将门店打造成为连接品牌与用户的情感触点。这种体验升级不仅提升了用户粘性，更强化了品牌在消费者心中的专业形象，成为区别于传统经销商的核心竞争力。

【构建BC一体化的价值生态】

华致酒行的发展方向是通过渠道深化、用户深耕、服务赋能三大维度的系统性布局，构建起BC协同的价值生态，彰显“以用户和客户为中心”的战略内核。

渠道深化方面，在酒类流通从传统散货经营向连锁品牌化转型的趋势下，华致精准卡位，构建了“华致酒行+华致名酒库+华致优选”三大业态矩阵，实现了对不同消费场景与客群的全覆盖。

其中，华致酒行以“名酒资源+高端餐饮场景+文娱生态融合”为核心特色，打造一站式高端酒类消费体验平台，深度匹配中高端客群的品质化需求；华致名酒库深耕下沉市场，主打保真精品零售，依托本地化运营模式，为县域及乡镇消费者提供高品质、规范化的酒类产品与服务；华致优选则发力即时零售，精准对接中高端消费者“即想即饮”的便利性需求。这种差异化的业态布局，使华致能够灵活应对不同层级消费需求，在行业调整期保持渠道活力。

对华致而言，渠道扩张的核心在于对加盟商的深度赋能。依托上市公司的资源优势，华致构建了“品牌与供应链、流量、仓储物流、专业团队”四大赋能体系，为合作伙伴提供全方位支持。

在供应链端，凭借“上市公司卖名酒”的品牌背书，提供稳定保真的名酒资源，降低采购成本与风险；在运营端，通过“新零售3+”模式，实现“产品+服务、线下+线上、店内+店外”的全维升级；在支持端，配备专属运营团队，提供从选址评估到员工培训的全流程指导。上饶广丰太阳城店合伙人余丽华的经历颇具代表性，加盟三年来在华致的赋能下，不仅获得公司卓越贡献奖，2025年上半年销量更是实现显著增长，印证了赋能体系的实战价值。

华致酒行正着手一场从交易导向到关系运营的价值重构，华致酒行的“向C而行”，核心是实现从单向销售到双向互动的用户关系重构。通过数字化工具与体验式服务的结合，华致正在将海量消费者转化为可运营、高粘性的用户资产。

【打通BC链路的全维价值循环】

如果说渠道是骨架，用户是血肉，那么服务就是连接两者的神经脉络。华致的服务能力已从基础的酒品保真，升级为覆盖产业全链路的系统性赋能，实现了B端与C端的价值联动。

名酒保真的供应链是华致服务体系的核心基石。二十年来，华致始终将“保真”融入品牌基因，在酒水市场品质存疑的背景下搭建起信任桥梁。依托与茅台、五粮液等名酒厂的长期合作，华致构建了稳定的货源保障体系，再加上5万平现代化仓储与高效物流网，实现货品快速周转，既为B端门店降低了库存压力，也让C端消费者买得放心。这种信任背书，成为华致在行业调整期的重要竞争力。

全链路服务支持则让B端门店更具战斗力。华致将自身能力模块化输出，为加盟商提供选品、配送、流通、营销、培训等“一站式”解决方案。针对当前零售转型痛点，华致提出的“新零售3+”模式，通过叠加专业品鉴、定制化采购等增值服务提升客户粘性，打通线验与线上下单渠道，实现流量互通，突破门店局限拓展企业团购等增量市场，帮助B端客户在竞争中实现突围。

在BC联动方面，华致通过电商直播等数字化工具，赋能终端门店更有效地触达C端用户，形成总部赋能、门店触达的协同效应。即时零售的布局则进一步打通了线上线下链路，消费者线上下单后，3公里范围内的门店可快速配送，精准满足即想即饮需求，实现了B端流量转化与C端体验提升的双向共赢。这种全链路的服务赋能，让华致的BC一体化战略落地生根，形成了可持续的价值循环。

站在行业转型的十字路口，华致酒行“BC一体化、向C而行”的策略，不仅是企业自身的战略选择，更折酒类流通行业的未来方向。在消费主权时代，只有真正以用户为中心，通过渠道深化、用户深耕、服务赋能构建起的核心竞争力，才是企业穿越周期、实现持续增长的根本保障。业内专家认为，深蹲蓄力之后，华致酒行的下一轮增长值得期待。

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