宏盟重组落定：裁员、技术、架构三重重构，广告巨头的求生与进化

（原标题：宏盟重组落定：裁员、技术、架构三重重构，广告巨头的求生与进化）

当全球广告行业在 AI 驱动的商业重构中摇摆前行时，宏盟集团选择以一种更激进的方式重置自己。

这家刚刚完成史上最大规模广告巨头并购的公司，在完成对IPG的收购后，于12月1日正式披露新架构：从总部权力分配到业务纵深布局，从旗下百年创意品牌的归宿，到大规模人员收缩的节奏，此前悬而未决的所有细节悉数落地。这既是广告业一场彻底的“供给侧改革”，也是巨头面对未来，不情愿却又不得不走的转型之路。

?一、权力版图：宏盟主导，IPG 承接

最先呈现的是权力版图的定型。从董事会到执行层，宏盟集团的原班人马几乎完整保留，John Wren 继续执掌这家全球最大营销传播集团，而原 IPG CEO Philippe Krakowsky 虽然加入成为 COO 和联席总裁，但显然处于承接而非主导的位置。新公布的各业务集团负责人名单几乎全部来自宏盟集团原体系，IPG 的高管更多进入董事会层面，为公司增加经验与视角，却并未改变真正的经营权力结构。宏盟集团给出的解释是“基于能力的任命”，但行业显然对这种结果并不意外：这是一次明确的 takeover，而非对等合并。

二、架构重构：功能化整合，厂牌时代落幕

宏盟将集团业务划分为七个板块，包含广告、媒介、制作、电商、精准营销与公关等主要业务线。表面上，这是一次常规的资产整合；但从组织流向与品牌变动看，这更像一次对行业既有形态的重写。

组织架构的重排只是第一步，真正撕开行业情绪的，是几家广告业象征性品牌的命运被正式宣告，随着TBWA、BBDO、McCann 被确立为三大核心创意网络，FCB、DDB、MullenLowe——这些在广告史上留下大量教科书式案例的名字，将在 2026 年中前被完全整合进 BBDO 和 TBWA。这一刻行业所感受到的不仅是品牌的消亡，更是一个时代叙事的落幕。广告公司长期以“品牌即文化资本”作为最牢固的资产积累方式，而现在，它们被放入 Excel 的同一列，与成本结构和协同效应一起被量化、压缩、归并。FCB 过去十年刚刚经历创意复兴，DDB 则始终象征着某种广告黄金年代的残光，但在大规模整合的逻辑里，它们的文化象征不再比成本改善和技术整合更重要。

尽管如此，宏盟保留了部分创意精品代理厂牌，如 The Martin Agency、Goodby Silverstein & Partners、Africa 等。这些公司通常规模不大，但具有相对鲜明的文化与创作风格，常年贡献行业标杆作品。它们在此次整合中未被吞并，也未被要求重塑文化，集团内部人士将这些机构视为“文化轻资产”，在未来生态中仍有持续价值。

媒介业务的合并则具有更明显的规模效应。原宏盟集团的 OMD、PHD、Hearts & Science 与原 IPG 的 UM、Initiative 等归入同一体系后，合计客户规模达到 734 亿美元；在传统广告行业，这意味着对媒体资源更强的议价能力，对广告主也意味着更具规模效应的投放成本控制。但在真正的竞争层面，规模正在向数据结构转化——宏盟内部管理层强调，媒介规模的意义不仅是“量”，更是“可训练的数据量”，特别是在 AI 成为营销基础设施的背景下。

三、人员调整：8% 岗位收缩，应对 AI 替代效应

对于外界更为敏感的裁员传闻，集团没有回避。Wren 在对外沟通中透露，第四季度将继续推进裁员，将在合并后裁撤约 4,000 个岗位，加上交易前双方已有的人员缩减，全年被削减的岗位预计超过一万人。两家集团合计约 12.5 万员工，这意味着约 8% 的整体规模被调整。Wren 将这形容为“低个位数的效率优化”，而非为收购节流；裁撤主要指向职能重叠的岗位与管理层级。这是广告行业十年来最激烈的一次“供给侧改革”，而 AI 对创意与媒介链路造成的替代效应仍在加速，巨头收缩似乎只是提前应对未来生产方式的必然布局。

值得注意的是，裁员的节奏正在加快。部分受访员工表示，自 10 月起他们已陆续收到人员流动通知。管理层解释，这是希望在年底前完成主要调整，以避免让员工处在长期不确定中。业内普遍认为，未来数月内，宏盟在全球各市场还会出现新一轮细化动作。

四、技术布局：OmniPlus 登场，对标阳狮的底层革命

如果说收缩品牌和人员结构属于“阵痛”，那么推动这一切的真正理由正在技术层面浮现。在新架构之外，宏盟也公开了未来几年内最核心的技术布局：OmniPlus。该系统由 Acxiom 身份数据和 Flywheel 商业基础设施构成，将作为集团所有业务的底层操作系统，预计将在 2026 年 CES 上正式发布。

新公司宣称，Omni 将与 Acxiom 一起整合全球 26 亿消费者 ID 和万亿级数据点，在“无 Cookie”世界里提供完整的身份解析、跨平台测量能力，并把付费媒体、自有资产、内容传播、零售媒体与电商渠道打通成一个连续系统。宏盟将其描述为“一套贯穿创意构思、媒介执行、销售归因的端到端系统”。在实际运作中，这意味着创意部门会直接接入销售数据，媒介计划可以实时追踪内容表现，而电商与 CRM 数据会融入受众分析模型，用于训练内部 agentic AI。宏盟终于拥有一个可以重新定义行业竞争格局的底座。

这是一幅极其雄心勃勃的愿景：广告行业长期碎片化的几十条业务线，被压缩成一套可抽象、可测量、可复用的机器语言。

它的对手显然是阳狮。过去五年，阳狮依靠 Epsilon 与 Sapient 完成的技术化转型被视为行业范本，如今宏盟以 Omni + Acxiom 的方式对标对抗，意味着广告巨头的竞争已经不再是“谁的创意更好”，而是“谁更像一家技术基础设施公司”。也正是在这种宏观竞争压力下，保留 BBDO、TBWA、McCann 三个超级网络，压缩其他品牌、集中资源、提升组织密度、减少创意层级冗余，成为巨头不得不做的现实选择。

五、厂牌权重下降，数据与AI 成核心竞争力

行业观察者普遍认为，这次调整反映了广告业未来十年的一个趋势：品牌资产在巨头体系中的权重下降，而数据资产、AI 能力和渠道闭环则成为新型竞争力的主轴。创意不再是业务的入口，而成为一个被数据模型辅助的模块；媒体购买不再依赖人，而更多依托平台化工具执行；顾问式服务将更频繁地与电商、零售媒体和营销自动化系统绑定。从这个角度看，剥离传统品牌并非放弃创意，而是把创意从“公司名片”转化为“可模块化的生产能力”。

John Wren 在发布会上称，这是一个 “智能增长的时代”，整合 IPG 将帮助宏盟重建 “塑造品牌成长、连接人群与文化演化” 的新体系。但行业内部的冷静判断是：这一切本质上是巨头为进入 AI 时代而进行的成本重组和技术重构。它意味着旧式广告业的文化图谱被时代的算法重新排列，意味着创意行业第一次面对如此规模的品牌消失，意味着广告公司的未来将更像平台公司或数据公司，而不像我们曾经熟悉的模样。

对宏盟而言，收购IPG 的核心并非简单整合资产，而是借并购推动自身体系的彻底再造。过去二十年，大型广告集团的核心竞争力，来自代理商品牌数量、跨国网络规模与人才密度；但AI 的出现，正在重写这些竞争优势。

对外界来说，“规模最大” 是此次合并最直观的结果；但对宏盟而言，它更希望向资本市场与广告主证明：当广告行业进入 AI 驱动阶段，谁能最先改写组织结构、重塑生产方式，谁就能定义下一个十年的 “广告公司”。宏盟已借这次收购给出了自己的答案，而整个行业仍在观察：这套新结构能否真正落地跑通，传统广告公司的未来，是否会因此被彻底改写。

当DDB、FCB 这些名字退出舞台，广告的旧时代悄然落幕。宏盟的重组，从来不是为了纪念过去，而是为了让自己赶在下一次浪潮到来前，成为足够轻、足够快、也足够 “可计算” 的新物种。