（原标题：破解企业点线面体空战略下个十百千万亿业绩增长）
个亿靠渠道？十亿靠产品？百亿靠品类？千亿靠平台？万亿靠生态？企业能否打怪升级般地跃过个亿级、跳过十亿级、跨过百亿级、迈过千亿级和超过万亿级而成为行业第一品牌、第一平台甚至第一生态？企业个十百千万亿级业绩持续结构增长的本质究竟是什么呢？
破解企业点线面体空战略下个十百千万亿业绩增长
文/石章强（正高级经济师、锦坤品牌创始人、新华社品牌工程专家委员）
为什么有的企业十年就徘徊在一个亿，而有的企业一年就能做到十个亿？
为什么有的企业十年就轻松从十亿到百亿，而有的企业十年却还停留在十亿上？
有的企业快速跃过百亿冲向千亿，而有的企业却从千亿跌回百亿；
有的千亿企业死活难以再突破，有的可能几年就跨过了万亿。
…
企业的增长是有逻辑的。
为什么有的企业十年干一个亿，有的企业一年干十个亿？为什么有的企业一直徘徊在百亿级别，有的企业很快就能从百亿做到千亿。
有的千亿企业死活难以再做突破，有的可能几年就跨过了万亿。万亿级企业有的可能就轰然倒塌，有的还是蒸蒸日上。
有的千万亿级大企业突然就轰然倒塌，有的个十亿级小企业却总是蒸蒸日上，不断地打怪升级般地跃过个亿级、跳过十亿级、跨过百亿级、迈过千亿级和超过万亿级而成为行业第一品牌、第一平台甚至第一生态？企业个十百千万亿级业绩持续结构增长的本质究竟是什么？
作为 作为400多家专精特新企业、300多个行业第一品牌 、 200多个上市公司 、 100多个城市品牌 和50多个世界500强企业背后的产城园企 品牌服务商，锦坤品牌 专家认为 ， 关键的关键是要破解好企业背后的点线面体空的发展路线和个十百千万亿增长逻辑。
伟星是台州临海最大的企业，他有两个上市公司，一个伟星股份，一个伟星新材。老板们都想做大做强，团队也在想看怎么能做得更好。于是一直在寻找新业务，也就是希望在第一曲线和第二曲线的业务基础上寻找第三曲线。
前期一直坚持地找了好几个业务，每年大概找一两个，但一直做得不是很理想。后来他们觉得有一个产品可以干，就是防水涂料。内部觉得能干，经销商觉得也能干，供应商也说只要你们弄，我们就怎么样。大家都是都说能干这个事，但伟星的老板觉得就拿不准，后来他就通过各方去去打听，准备寻求外部专业机构的支持。
后来在多方的推荐下，就委托我们来做个防水涂料的可行性研究，看到底能不能干？如果不能干，那究竟什么能干？如果能干，又该如何才能干好？
研究完之后发现确实是可以的，但关键是怎么干的问题，就是如何破这个局和破这个题的问题，看这件事情到底要怎么干。
当时我们发现这个行业里面最大的问题点在什么地方呢？就是所有的防水涂料是没有颜色的，而且是不环保的，这是最大的痛点。然后痒点、兴奋点、疑点、忧点、抗拒点，不停的盘整。当时我们锦坤团队就和伟星团队一起研究如何既解决有颜色方便感知施工质量一，还能因为增加颜色而还能解决环保的问题，关键在于技术难题如何解决。
通过近半年的技术攻坚后，既解决了颜色的问题，把它做成彩色，而且还是环保的。表面上需要做产品和品类创新，需要做品牌定位和设计，关键还要落地。背后的核心在哪里呢？是要落在终端、落到运营、落到渠道里面去。
就是你底层运营怎么办？也就是说，彩色环保产品做出来了，概念也很好，品牌也OK了，但是用户认知、用户成交上到底怎么解决？
这个怎么破？也就是说从 0 到 1 的个亿级的破题，很多时候一定是从渠道里破题的，产品和品牌是基础是保障。
产品、品牌虽然也很重要，但还不是最重要的，最重要的是渠道一定要撕开，这也是我们经常讲的切入点，就是你怎么切进去的问题。你切不进去，你就爆不掉，爆不掉你就没有收入，就没有增长点，对不对？比如说我们的材料是有颜色的，是环保的，然后你产品上架，就有人买你的货？有用户进来接你的单？而且你这个还比别人的还贵，因为你花了很多的技术研发，对不对？那怎么破这个局？
所以我们回到原点，大家抱怨不环保，然后不防水的核心痛点是什么？就是说什么时候你会很痛？就是当家里漏水了，发现很痛，人家要把你家里的墙扒掉、地板扒掉，然后再找问题在什么地方，对吧？因为他当时抹在什么地方，抹了几圈，抹没抹你都是不知道的，因为此前的防水涂料是没有颜色的。
所以后面我们在终端摆了很多的筐，所有用户来的时候都用刷子刷这个筐边，左三圈右三圈，刷完后加水进去，水颜色还是透明的，但是他不漏水了。你要不放心你搬回去放三天，里面再放条鱼，三天后再搬回来，鱼还是活的。是不是环保？是不是不漏水？看得见，摸得着，就这一个点就彻底打通。
所以我们品牌就定位为COLOUR咖乐，广告语就为开启彩色环保新时代，从顶层设计和底层运营全打通，把渠道撕开。
而且绝大部分的伟星经销商是卖管材的，旁边就开一个店就卖咖乐防水涂料，而且不用伟星做背书，品牌不出现伟星，就叫咖乐防水。这样那他的“拉客”问题是不是解决了，他的“杀客”是不是解决了？“留客”是不是也解决了？然后客人回去说你看我们用的这个防水涂料，这个筐不漏的，你们家也可以用这个，转客也解决了……由此，从零快速突破亿级营收，也最快速度实现了全国的区域开发和布局。
虽然咖乐是最后一个进入防水涂料行业的企业，但目前已成为仅次于东方雨虹的行业老二。
所以个亿级业务的突破核心是什么？
个亿级业务的核心就是渠道怎么去做。
前提是你的产品和品牌是要做好预埋的基础上去做这个事。
如果说伟星咖乐是消费线产品从0到1亿的突破典范，那么山源科技则也是产业线产品从0到1亿的成功标杆。
山源科技，是做矿井工程的，也就是俗称的工程经销商。但他们老板很有品牌情结，一直就很想打造一个有尊严的品牌。但是一直没有找到核心的产品，因为做工程的时候会涉及到各种产品。
后来在我们的品牌顶层设计下，把空难里的黑匣子，嫁接到矿难的相关产品以期解决矿难和矿山安全的最大的社会化难题。在大量的调查研究后，刚需、高频、量大、好用、强粘的矿帽（矿灯）作为承载体，把黑匣子嫁接进来，包括记录、解释、分析、传送等等各种功能。然后我们把这个命名全新品类的叫矿灯黑匣子，因为黑匣子有锚定效应，用矿灯黑匣子来破这个题。
当时我们测试，看大家认为黑匣子多少钱。有的人认为五万，有的认为三万，最便宜也是好几千。我们说我们这个只卖300块钱，而且不用你花钱，甚至可以走劳保用品的工程和福利渠道。
后来我们在做样板试点的时候，正好附近区域的某个矿山发生了矿难，埋了一堆人，里面埋的人埋在哪都不知道，埋了里面情况也不知道。但是用了山源矿灯黑匣子产品的这个矿山虽然也受到了影响，但埋了多少人、埋在哪里马上就能知道，很快就被救出来。这边一个矿工也没有受影响，那边死了一堆人，两相对比，高下立现。山源的这个产品由此一炮打响。所以一下子就把这个市场切入点给破掉了，原来一直都是几千万的企业，徘徊了很多年，后来很快就做到了大几个亿的营收，成为细分行业的第一品牌，也是智慧矿山的领导品牌。
所以大家能看到这些个亿级的企业是怎么做的呢？
就是把品牌先预埋好，把产品聚焦下来之后，寻求渠道上的突破。因为你只有渠道突破了，才能反过来证明你的品牌是对的，产品是过硬的。不然你没法反证你的这个东西是OK的。一旦你反证完之后，下一步就是继续强化你的产品和渠道，形成正循环，从而在从0到1的基础上实现从1到10的业绩聚变和裂变。
2、十亿级增长：以火星人和罗莱为例看1亿到10亿的线式增长
如果说个亿级的增长是需要在渠道的点上突破，那么十亿级的增长逻辑又该是如何的呢？
我们先看一个十亿级增长的经典个案。
作为集成灶行业最后一个进入的品牌，火星人是怎么快速从几个亿到十几个亿甚至二三个亿的营收的呢？
这个品牌的核心就是不断的在相关产品来发力，打通渠道，然后慢慢往品类的概念上去衍生。2010年从集成灶开始作为第一品类，模仿方太模式，迅速打通渠道。然后开发第二品类、第二渠道、第三渠道。后面推出集成厨房的概念，把之前的各种集成产品、厨灶的这种电器全部统一起来，在我们锦坤的辅导服务下，近年来发展很快，超越了美大，先后成为集成灶行业第一品牌和第一市值上市公司。
还有罗莱家纺也是这样。
原本是做以单套件、芯类为主的传统家用纺织品，然后不断的衍生出家装饰品、香薰、家居服饰、毛浴巾等等。也就是不再局限于传统的床上四件套，开始把卧室、卫浴、客厅甚至厨房等等场景全部打通，做成了一个生活家居这样类似的概念。07年的时候营收大概7个多亿，然后通过这个品类概念迅速突破，但是最近几年罗莱一直在百亿之前一直没冲上去，很纠结。实际上是和他品类太多有关系，他又做家居家纺、又做餐厨、又做智能家居、健康产业等等，把他自己给搞乱了。
所以往百亿迈进的过程中，是要从产品往品类上增长。往品类上增长意味着你就得形成一个多产品的概念。但是多产品能不能叠加成品类，这个很关键。
如果你一个个产品有关联，但关联不是特别大的产品，一定要给他一种品类的概念，不然就很难再继续升上去。
也就是说十亿级的产品线上的营收增长逻辑和百亿亿的品类面上的营收增加逻辑是截然不同的。罗莱在实现十亿级的产品线上营收增长后，应该及时升级，做好产品线到品类面的结构化估化，找到百亿级营收的面式增长逻辑。
3、百亿级增长：以苏泊尔和安踏为例看10亿到100亿的面式增长
苏泊尔，一家从个亿的小炊具起家的企业，完美地实现了从个亿级的渠道突破到十亿级的产品突破再到百亿级的品类突破，2022年营收近200亿。
从最开始的高压锅起步，在百货渠道正当时不得入的时候，以民营企业的灵活性切入了当时正快速发展的经销商渠道，而又拓展到商超渠道。后来又做炒锅、奶锅、汤锅等等一系列相关产品，并由此相关品类集群，由此成为了世界老大，一年近200亿营收，把十年前旗鼓相当的爱仕达远远甩在身后。
所以大家看看他在升级裂变过程中的逻辑，包括在这里面我们帮他们推的“每天每店多卖一口锅”这种单店提升工程，助力他实现从20多亿到60亿再到200亿。
与此相对应的另一个品牌爱仕达，也是卖锅的。爱仕达十余年前和苏泊尔营收是几乎是一样的，甚至在当时的主流KA渠道，甚至苏泊尔还干不过爱仕达。十来年前两家企业都在20多亿左右，十来年后爱仕达还在20多亿水平徘徊，苏泊尔则是已破200亿了。他们两家原本都是中国最早的双喜高压锅品牌的供应商。
大家可以发现他们两家完全不同的发展逻辑，苏泊尔一直围绕这个锅，从高压锅、汤锅、奶锅、蒸锅、不锈钢锅一堆锅里面转，然后快速到200亿。爱仕达呢，做了锅之后，他去做了家居，又去做机器人和其他健康相关的。结果发现他形成不了闭环了，然后回不来了，主业也受到了影响，所以他一直徘徊来20亿。
所以同样我们在做业务多元化品类拼图化的时候，怎么拼也很有讲究。要么就拼行业相关，要么就拼用户相关、渠道相关、专业相关。你不能说啥都不相关，然后你去干这个事，那很容易出问题的。
安踏，一个十年前被美特斯邦威远远甩在身后的晋江的小民营企业，然后十年后安踏从十亿在向千亿发起冲击，美特斯邦威这个企业却从百亿跌回到十亿。
早些年大家可能对安踏这个企业没什么存在感。但之后他做了两件事，第一件事把产品做得还过得去，第二是把门店终端的运营做了很大提升。所以前些年围绕这个，我们帮他们做了一件事，叫“不开店”。就是当全行业都是在拼命的跑马圈地的时候，从你开500家，我开800家，你开800家，我开1000家。后来我们对比的时候吓了一跳，就是每家企业都说开很多家店的代价是什么？就是他实际上是今年新开了1500家，同时又倒掉了500家。然后和老板报告说今年新开1000家门店。老板说蛮好的，门店一直在增长。但是他没看到数据背后的数据，那就是关店数也在同步增长，甚至大有超过新增门店数量的趋势。如果哪一天关店的数量超过你新开增长门店的数量就彻底完蛋了。
安踏当时第一个发现这个数据的问题，也就是当行业顺风顺水没问题，一旦行业不景气这个逻辑就玩不下去了。所以后来我们给他们提了“不开店”战略。然后几千个相关的招商专员就地转型为运营专员，帮助所有的这些经销商怎么确保他“不关店”。这件事情整整花了两年时间来完成，一做完疫情来了。结果安踏反而绝地重生，从疫情前的两年到疫情中三到五年时间，一下窜到了500多亿。
而且在完成了安踏的复制逻辑之后，又把这个逻辑复制到斐乐，然后又复制到萨洛蒙、始祖鸟。所以安踏能快速增长到600多亿，最高峰甚至做到了5000多亿市值。
所以百亿级不仅是要更多的品类线和业务面，而且更要精耕化和结构化，才能以拼图式战略实现多品类的结构化持续化增长。
4、千亿级增长：以首旅如家和物产云商为例看100亿到1000亿的体式增长
千亿级的增长逻辑和前面是不一样的，不是说我把一个点做到多好，它一定是多个点，怎么去以点连线，怎么以线拼面，还要考虑如何去以面链体，这是一个相对复杂的体式增长逻辑。
比如说首旅如家。
如家本来只做一个经济型酒店。首旅是北京最大的国有文旅集团。前几任的董事长都是北京副市长在兼任，目前也是北京地方国企中最大的一家企业之一。但是他的业务很分散。大家能在北京见到的金建、银建出租车是它的，首商、首航、首酒、首酒、首汽、全聚德、东来顺、西单、王府井等全是他的，但是你可能不太知道首旅。但是它的每个业务品牌还可以，但是整个集团的品牌一直没起来，然后它的用户也很分散。
后来首旅花了110亿把如家给买了，就很多人看不懂为什么要买如家？如家产品很单一，就一个产品就是经济型酒店。当时我们和他们一起定战略，他是想要做中国的快捷型酒店的老大，然后要做全球的快捷型酒店的老大。但是发现当他做到中国快捷型酒店的老大之后，没法做到全球的。因为他的产品太单一，没法复制到全球去。所以这时候我们在想能不能自己做一下中高端。然后尝试了一下发现很难。因为如家的基因已经被大家定位为快捷型经济酒店了。你搞个如家五星级，大家会去住吗？所以很难受，他最多只能做个四星，然后做不上去了。但是他有接近两亿的用户，全国有5000个终端网点，只有一个产品。然后他的年轻客户人群在流失，中高端在流失。后来我们发现就很尴尬，如果再流失下去，两个亿用户就变成一千万用户，那5000个酒店后面就要亏死。那怎么办？
恰好首旅有一堆产品，各种业态，有各种各样的但是不相关联的品牌，然后用户又很碎片化，又没有一个统一的品牌，首旅的品牌露出度又是很低的。肯定不如王府井，也不如东来顺，更不如全聚德。所以我们就在想有没有可能把这两家合并起来，恰好首旅又是如家的第三大股东，见证了如家从十家酒店干到5000家的这个过程。
所以后来这个事情就一拍即合。这一两家合并完之后，如家变为一个国有企业，很有意思。原来传统的合并是我把你买过来，你的团队都出去了。结果它们合并完后，整个如家团队不但没有出去，还连升两级。因为他们需要借助如家的团队和文化来反向整合他们首旅的各个板块的业务线。之后集团的名字也改名为首旅如家，上市公司名字也叫首旅如家。一下子把2亿会员从一个产品延展到二十多个产品。然后他们两家合并完大概从100个品牌聚焦到20个品牌。而且所有的会员互相都是打通的，一下子把首旅如家变成了一个泛文旅的平台企业。从这个意义上讲，首旅花这个钱买如家是划算的，如家把自己卖给首旅也是划算的。
那我们再看看物产云商。
这个企业几年前只有两三千亿，现在做到了六千亿。由浙江省物资局改制而来的地方国企，目前也算是浙江省最大的国有企业。原本只做供应链的B端和B端的客户，可以把它理解成一个放大版的怡亚通。前几年做到了2000亿左右，营收一直上不去，就一直也很纠结。后来我们反复盘，分析是不是只做B端有问题？有没有可能把C端嫁接起来？其实非常简单，相当于是弄了个屈臣氏+全家这样的复合便利店热选，放在各级政府大院和国企大楼里。也就是把它强大的供应链和它的仓配能力做了G端的C端化，完成浙江区域的省域样板打造后，就在临近的福建等长三角区域有效复制和裂变。通过这个平台逻辑，基本上就把它的产业链上中下游全部打通了，而且还联动了G端B端和C端业务。
5、万亿级增长：以中粮和中建为例看1000亿到10000亿的生态增长
前面讲的都是千亿级的，大家再看看中粮这种万亿级企业是如何实现业绩的持续结构增长的。
当年中粮有一个和它类似的地方国企业叫上海光明集团。十年前他们两家分别合并组建相关企业的时候，他们两家都是一千多亿的营收。现在再看看数据，现在中粮做到了接近一万亿，光明现在还只有一千多亿。这背后就是中粮当时的掌舵人在听取多方外部专业机构的建议来推动的“一个中粮”的万亿生态战略。此前的华润和此后的中化实施的均是类似的“一个华润”和“一个中化”的万亿生态战略。其实，正如锦坤所一直倡导的那样，企业的战略贵在简单统一清晰重复坚持，越大的企业，战略越简单。一个战略的核心在于主品牌的统一和主战略的统一，除非子业务的营收超过主业务，子品牌的势能超过主品牌，比如蒙牛之于中粮就相对单列，否则就是统一化的一体化战略；与此同时，所有的子业务子品牌必须在细分行业里进入到前三，进不了前三就不要玩了。在这种分合联动的一个品牌和第一品牌的万亿生态战略下，中粮进万亿就只是时间问题了。
再看看中建这个巨无霸，近3万亿级别的巨无霸央企业，旗下的三局、八局均已单独达到了世界500强的营收标准。到了这种体量的企业，就是宏图了，无域即空，无边界即宏。在我们的共同参与和努力下，中建已经打通了从集团-局-公司的品牌-战略-业务三位一体的文化和品牌体系，以铁军文化打造了全球化的强大无边界无域即空的万亿产业链平台生态。
通过前面这么多个案，从个亿的突破到万亿的裂变。大家能发现所有的商业逻辑，大致都离不开这五种商业模式。
第一种叫打猎模式，叫a+b+c，就是项目式、工程式，就是这种方式。就是我们很多初创企业都处在这个阶段。拿几个订单，拿几个业务。他这个业务能不能复制？是不好复制的。a+b+c，也就是你今天运气好去打只野鸡，明天打只兔子，后天运气不好啥都没有打到，还差点被狼吃了……就是这种类型。那这种业务初期门槛低，容易切进去。但如果你长期这样干，感觉就没未来。
所以慢慢出现第二种，叫挑水模式，把他变成1+1+1，变得相对可复制了。像打猎你不知道明天碰到什么对不对？那挑水我变得可预期了，我今天挑一桶，明天挑二十桶。我挑不动了，我请我儿子来挑，请我老婆来挑，请我亲戚朋友一起来挑。但挑水模式也有一个问题，就是挑不动了怎么办？没人挑了怎么办？
于是出现第三种，叫产业链模式，就是你找到水源之后，去铺一个水管，去建个水站，把水接到家门口就不用你挑了，这叫产业链模式。比如刚才说的物产中大云商就干这种事。但产业链模式这东西很多人会发现，你在找水源、挖水井、铺水管、建水站之前把自己饿死怎么办？
所以慢慢发现不对，我得把A1、A2、A3、B1、B2、B3, C1、C2、C3把他给联动起来，变成平台模式。
最难的是产业链平台，你既要把产业的上中下游打通，又要把C端B端G端给打通。但是你一干完之后，你就可以坐在那儿数钱了。
比如说我们前面讲的如家，如家因为他全国开了5000家酒店，你说他是不是平台型？那问题是你怎么去把他转化成平台的收益呢？如家做了两件事，我们在每个如家的前台摆了两节柜子，这两节柜子是别人摆上去的。卖什么呢？卖大家紧急用的毛巾、牙膏、牙刷、内衣、内裤。产品是人家免费摆，摆完之后三个月最后和人家结算。就这一个业务，为如家贡献了几个亿的利润。他几乎没有成本，全是利润。
后来如家在想有没有可能搞四节柜子，我说你这变成杂货铺了也不行。你就100个房间，就5000个平方， 就这么点人，不能搞杂货铺，搞专卖店进来。放两节柜子就够了。后来他们还想放东西，那我们说有没有可能就把东西放到网上去，而且换另外一个逻辑。就是我把如家酒店所在地的名特优品放到网上去，然后你在如家可以做品鉴和体验。觉得可以，就下单，你还没回家，东西就寄到你家去了。这个平台叫如家优选商城，一年干十来个亿。但是如果没有如家5000家酒店和2亿用户的支撑，这个能成立吗？成立不了。如果你用钱去烧一个类似的日用品连锁平台，不烧5-10个亿根本都烧不出来，烧了5-10亿也未必能跑得出来。如果你从0开始去全国搞一万个柜子的小日用品连锁终端，你开得起来吗？你开不起来。所以这就是平台，平台在建之前很难，建好之后就不得了，一劳永逸！
关键是怎么从原本的打猎、挑水到慢慢建成产业链平台。
所以核心我们再来想到底怎么来完成这个事情。
其实所有的企业成长他是有逻辑的，第一步就是把各种单品、单产、单渠、单区、单店、单人给他做透。这个做透了再去做横向复制或纵向拉通才有意义，否则不是耍流氓就是忽悠投资的银子。
比如说安踏，是把这个这些做透了再去复制。对不对？他确保能做到“不关店”。
再比如美特斯邦威，就是另外一种逻辑。
拼命跑马圈地，今年新开1000个门店，倒掉500个。如果倒了的店比开的店还多，那他就死掉，就那么简单。所以这个时候你复制越多，死的越快。
如果生意很好做，没关系的，随便都可以开，开了都可以挣钱，那无所谓。一旦竞争激烈，你开得越多，死得越快。如果这个没搞明白，你还往上下游跑，那也死得更快。原来你随便便便就通过招商，你可以新开一堆门店，新开一堆终端。电商也是这个逻辑，随便干干就都是业绩和营收，只要把店开出来随随便便就把货卖出去，只要把厂开出来也是随随便便就有客户上门来拉货……
以前的这一套逻辑，现在都不行了，没有因果关系。最后很可能就是你开得越多，倒得越快，你链条越长，死得越惨。所以说你看现在很多企业怎么死掉的。
正如锦坤品牌专家所倡导的那样，归根结底，只有找到自己的内在生存和发展逻辑，再往横向拓展，或往纵向拉通，由此形成的平台或生态才有意义，否则就空烧钱的烧钱炉！
（本文原载于锦坤品牌创始人石章强最新力作《百亿品牌——企业营收从十亿到百亿的“拼图”战略》，系中国工信出版集团和人民邮电出版社2025年度重磅图书。锦坤系全国知名的产城园企品牌服务商和连锁互联网品牌运营商头牌，先后辅导服务了500多家的专精特新企业、行业第一品牌、上市公司、城市品牌以及中国500强和世界500强。石章强系正高级经济师、锦坤品牌创始人、上海品牌委秘书长、上海市政府品牌专家委员、新华社品牌工程专家委员、国家工信部专精特新评审专家等）
首页
微信公众号
证券之星APP
