盈利能力比盈利更重要—访G民生新任行长王浵世

“我来到民生银行是很简单的人才供应与需求的关系，没有更复杂的背景。”王浵世笑着说。
　　这位前汇丰银行中国区总裁、56岁的G民生新任行长，将带领平均年龄仅31岁的公司团队走向何方？本报记者与王浵世进行了深入交流。
　　记者：您来之前，G民生刚刚走过头个十年。在新时代的转型期间，业界认为您的零售业务经验将对G民生的未来产生积极影响。
　　王浵世：前十年，原管理层为G民生打下了很好的基础。目前，公司正处于转型阶段。首先，逐渐从以公司业务为核心转向以零售业务为核心，并在人力资源方面加大匹配力度；其次，中小企业贷款业务是兵家必争之地，我们正大做功课、加强开发；第三，强化中间业务和收费业务，减轻对资本的依赖性。终极目标自然是增加股东回报，但我上任伊始对此还没有量化目标。作为首席执行官，我需要对各项业务做出平衡，并非自己特长在哪就专注在哪。
　　在加强零售业务方面，通常会认为需要增加分行数目，因此要加大投入，从而影响资本充足率。其实不然。银行与客户接触的渠道很多，比如柜台、ATM、网络银行、手机银行等，而且，人们的消费习惯也正在改变。因此，推动零售业务并不必然需要网点的扩张。目前在香港，由于人力和房租成本的增加，有些银行的网点正在收缩。同时，国内正大力推动ATM机、网络和电话银行的发展，这是重要的趋势。
　　记者：在经营理念方面，您会带来什么新鲜内容？
　　王浵世：简单地说，现在每个人都很劳碌，会在无形中使大家主要向“内”看，没有太多时间和精力向“外”看。但是这很重要。“外”指的是客户，也就是说我们必须了解客户的最新需求，而不是单纯地把某个产品推介给客户。换句话说，就是以客为尊。关键是如何做到。
　　其次，要少向“上”看，多向“下”看。“上”指老板、股东，“下”指员工。我们固然要执行老板的意图，但我们更应该多向员工看，多了解他们的需求，为他们提供自身的增值机会，提高对前程的期待。换句话说，就是以人为本。
　　记者：提高资本充足率、完善公司治理、风险控制、产品创新等等，G民生需要齐头并进。其中最急迫的是什么？
　　王浵世：这几件事都很重要。比如我们马上要定向增资以改善资本充足率和治理结构。但有一件事情我想尽快推进，就是G民生的社会责任感，体现“民生”之本义。假如你把这项工作当作费用，就会觉得花钱太多；假如当作投资，就会发现这样能增加社会和客户对银行的认知。举个例子，放贷比吸储难度要小，正是因为后者是建立在各类储户信任的基础上。实践证明，社会责任与商业行为可以形成良性循环。
　　从另一个角度讲，我们将更注重盈利能力，而并非盈利本身。前者远远比后者重要。信任感、责任感、社会认知度等，从长期来看，都是盈利能力的组成部分。强调盈利能力，并不是说短期不用盈利，而是如何使盈利在前台、中台、后台以及每一个分支机构，还有在不同时段的持续平衡。
　　记者：作为多年的外行从业人员，您觉得汇丰与G民生在哪些方面可以互补，或者共享？
　　王浵世：我在汇丰工作32年，有一点深刻的体会是：中国金融市场日渐开放，外资希望进入中国金融业，内资则希望引进外资，取人之长，补己之短，各得其所。而汇丰的企业文化是相信“土生土长”，希望把自己的人从小培养到大，在汇丰工作35年、40年的同事比比皆是。金融市场的全球化与金融人才的本地化相结合，也就是“环球金融，地方智慧”。我希望G民生会出现更多土生土长的金融高管人员，并形成高效和谐的团队。
　　我作为G民生的“新人”，需要在尽短时间内让万余员工了解我的思路。上任以来，我跑了几家重要分行，对G民生各方面熟悉的进度还比较快，希望我以往的经验能G民生银行起到正面的作用。并且，在职责范围内，我的工作得到了新董事会的支持。