中国房地产TOP10研究组最新研究报告表明,万科和中海地产分别以48.2亿元和48.09亿元成为房地产行业领导公司品牌。第一名和第二名,只有微弱差距,如果两大巨头联合起来,地产格局会是怎样呢?
1998年春天,北京凯宾斯基酒店。这一天,我就向中海掌门人孙文杰总经理游说"万科同中海合并"的大胆设想。
中海是中国建筑总公司派驻香港地区的中资建筑企业。20世纪80年代末期,中海进入内地房地产市场进行开发,同时在香港地区联合信和房地产投资地产项目。万科在1988年进入房地产行业时,始终把中海作为学习借鉴的房地产开发公司。随着交往的不断深入,万科开始派驻人员在中海学习建筑工程的质量管理和成本控制,中海也相应派遣人员到万科学习市场营销和人事培训规划。
从房地产开发的规模来讲,中海是万科的三倍,如果再算上中海每年承包100亿港元的建筑工程,两家公司就不可同日而语了。
然而,1997年,市场发生了逆转。东南亚金融风暴直接冲击着香港楼市和股市。受到东南亚金融风暴影响的中海遭受了双重打击:联合信和刚刚高价投得的两块地价大幅贬值;股市严重下挫,导致中海股票大幅缩水。作为中建总公司金蛋的中海,此刻成了"烫手山芋"。
当时我大胆提出建议:"万科是内地上市公司,中海是香港上市公司;万科擅长城郊结合部规模化的多层、小高层住宅社区开发,中海长于市中心的高层群楼建设;万科长于营销,中海善于质量和成本把握。如果这两个上市公司合并到一起意味着什么?"
我继续说:"如果两个公司合并,形式上采取兼并的方式,从市盈率看,万科买中海的国家股比较合适。当然,合并之后的公司是叫'万科中海'还是'中海万科'可以听您的意见,我无所谓。"
我觉得有必要表示出诚意:"新合并的公司,由孙总任董事长,王石任总经理,服从董事会的决策。"
孙总只是微笑。是礼貌式的拒绝,还是同意我的建议却不便马上表态?
我的建议石沉大海。
但我依然认为:同中海比较,质量成本管理是万科木桶上的"短板",合并可以取长补短。既然对方不响应合并,那我就要通过"挖"人,不是挖一两个,而是整批、整建制地挖,让这些专业骨干到万科发挥整体的作用。这样,可以充分发挥中海企业文化和骨干力量对万科有益的部分,而不是简单地被万科文化消融,以此迅速提高万科的质量成本控制水平。既然股权上达不到合并,我们就可以发挥人力资源的作用。这是"先礼后兵"。