访浦发银行(600000)副行长张耀麟

颠覆“二八法则” 不以存款论英雄
——访浦发银行副行长张耀麟
按照传统的经济学规律，对于企业来说８０％的利润往往来自于２０％的客户。在这条规律的指导下，从企业的角度来说，在业务发展战略上往往采取的是向大客户倾斜的投入政策，而忽视数量众多的中小客户。人们普遍认为，这条规律尤其应用于银行业。
然而，浦发银行副行长张耀麟认为，二八法则本身对于银行使用有限资源取得最大收益具有积极的作用，但由于理解和现实因素的影响，二八法则在银行实际运用中往往存在着一些误区。
张耀麟认为，从追求业务可持续发展的角度来看，这些误区主要表现在四个方面：
其一，对于传统商业银行来说，在公司业务与个人业务两种不同商业模式的业务放在一起管理的情况下，由于对二八法则的关注，银行更侧重于做公司业务，往往忽视数量广大的中小客户，使银行在资源的投入和分配上更倾向于公司业务。实际上，未来商业银行发展的核心竞争力往往更多的体现在个人业务上，片面地以二八法则划分资源投入，对银行的可持续发展会起到一定的制约。从另一个角度看，也为银行个人业务发展水平的提升创造了空间。
其二，导致了片面的以存款的多少来区分客户的重要性。这主要是受到了两方面原因的影响。一方面，由于现阶段银行盈利模式仍主要是存贷利差，银行往往将注意力放在客户的存款上，而随着今后盈利模式的改变，银行将更加关注客户多方面金融需求；另一方面，现在许多银行受到现有科技系统设计的制约，无法全面测算客户名下贷款、结算等各种产品、业务的贡献度，只能以单一指标来衡量客户。这也体现了银行以帐户为中心的核心系统与以客户为中心的核心系统之间功能上的差异。
其三，计算客户贡献度时考虑不够全面。把注意力和资源更多地投入到了能够带来眼前利益的客户上，而忽略了其他客户的潜力和可转化性，缺乏对客户价值的动态分析。
　　其四，忽视了信息科技进步所带来的为大众客户服务的机遇。在当前高速发展的信息化、电子化条件下，科技革命不仅改变了我们的生活，也创造了让我们可以较低运营成本而为更多的客户提供服务的可能。
三大模式 划分中凝聚价值
浦发银行自２００３年实行个人业务战略转型以来，在对有价值客户的划分标准上与“二八法则”有所区别，强调的是客户全面价值划分。也就是说，对于客户的划分，不是简单的以客户在银行存款有多少为标准，而是综合考虑了客户在各种业务产品、未来发展潜力以及银行盈利模式等多方面因素的基础上的全面价值。
因此，浦发对客户的划分，主要建立了以下三大模式：
一是计算客户的综合贡献度。浦发对客户在业务发展的贡献度，不仅仅考察客户在银行的存款余额，而且也计算客户在其他产品上的贡献度，如贷款融资、支付结算、理财投资、刷卡消费等产品上的贡献，以此衡量出客户的综合贡献度，更加全面、客观的评价客户贡献情况，以此筛选出浦发的有价值客户。
二是关注客户的终身贡献度。有很多的客户，尽管目前在浦发的综合贡献度很低，但是由于在研究客户价值和划分标准时，采用的是动态标准，也就是说不局限于客户眼前的贡献值，而是着力寻找有潜力的客户，增强个人业务的发展后劲。
对于这样的客户，浦发又着重从三个方面把握。一是有些客户存在着在多家银行同时办理业务的情况，对于这样有现实贡献力的客户，浦发着力提高客户在本行的贡献占比；二是对一些综合条件符合有发展潜力的客户，浦发不断挖掘和关注；三是关注那些尽管综合贡献度低，但有可能带来的其他新客户的客户，这样的新增机会和潜在贡献度同样不容错过。
三是运用“长尾理论”，充分积聚中小客户的综合价值，形成大的价值贡献。能做到这点，主要是借助了浦发信息系统的发展水平和在电子化服务渠道上的大力投入，使网上银行、自助银行、电话银行等成为中小客户的常用服务方式，在不增加个人业务发展运营成本的基础上带动客户综合价值贡献。数据显示，目前浦发通过电子渠道交易笔数占到了整个交易笔数的７３％。
ＩＴ技术 使颠覆成为可能
当记者询问，如此复杂的计算客户综合贡献度的方法，具体该如何实现时，张耀麟轻松地告诉记者：依据新“二八法则”进行客户划分的基础是我行在个人业务实施战略转型之后所建立的核心业务操作系统。在新的核心业务操作系统下，量化客户的综合贡献度变成了现实。
据介绍，浦发银行于２００３年就完成了全行业务系统软硬件的更新换代，建立了以客户为中心、本外币一体化、全行一本账的核心业务系统，实现了全行数据大集中，如此强大的ＩＴ系统使得银行低成本服务大量客户成为可能。
在新的核心业务操作系统中，浦发为每位客户提供了一个唯一的客户号，客户在该行的各种业务都可以在唯一的客户号下进行统计和测算，为突破“二八法则”的客户价值划分法提供了技术基础和数据支持。
细节考虑 非但“广”而且“精”
“不以存款多少划分客户，并不意味着对规模大小不同的客户提供同质化的服务。不同规模的客户往往对金融服务的需求也不相同，在服务方式的提供上，浦发也会有所侧重，为不同客户提供与其需求相匹配的差异化服务。”
　　客户不分大小，需求千差万别。最近几年我国银行转型的大趋势是减少对存贷利差的依赖，大力发展中间业务。而需要中间业务为之服务的客户往往并非以存款额所划分的高端，正如张耀麟的观点：我们认为银行的产品是丰富多样的，从追求存贷款差的逆差角度来讲，拥有５０万存款的客户可能是中高端客户；从中间业务来讲，可能年轻的小白领是我们的高端客户；还有介于小白领和比较有钱的人之间的那些人，在个人消费信贷上，他们才是我们的高端客户，因为他们更需要钱。所以我们对于高端客户和低端客户的定位是分产品来看的。从这个角度来看，整个的中青年白领都是我们的高端客户。
浦发将客户定位于中小企业主和中青年白领，比起高端精英，这个客户定位显得大众了许多。然而，张耀麟并不希望因为“广”而放弃“精”，他表示，产品的开发要围绕精准的客户定位，要能真正解决客户金融生活的某个需求。更重要的就是要主动，在满足大多数客户基本金融需求外，还要主动发现客户在金融生活中对银行的要求，如手机汇款、Ｅ－ＭＡＩＬ汇款，客户在市场生活中是不会想到的，也不会要求银行满足，但是我们想到了，做到了。这就是产品创新，以小见大。
对传统二八法则的新理解，促成了浦发银行连续不断地推出个性化金融创新产品。张耀麟介绍说，浦发银行近期全新独创的智业卡，通过“双授信、三帐户”的功能整合，为符合条件的客户提供刷卡免息消费的信用卡功能、资金随用随借的贷款卡功能、投资理财消费的全能理财卡功能。多卡合一，集置业、创业、投资、消费于一体。