●董事长马昭明：做实做强做精做大
联合证券经过几年的洗礼，在证券市场发生根本性转变的背景下，已经步入稳健发展的轨道，并成功地确立了公司的发展战略。马昭明董事长对联合证券“做实做强做精做大”的发展战略作了比较全面的说明。
“做实”：一是要提升公司的资产质量，进一步优化资产结构、收入结构、成本结构、业务结构和人员结构。二是要把管理工作的基础做实。会计系统、统计系统要准确可靠，档案管理和公文系统要精细规范，制度流程要及时优化。三是要把业务发展的基础做实。业务和管理人员要具有相应的从业资格，公司要有稳定可靠的客户基础，公司要具备完整的业务资格，公司要有稳定可靠的业务支持系统和风险控制系统。
“做强”：一是公司内部系统各方面要协调一致，战略战术、组织制度、人才队伍、企业文化等方面要协调配套，使公司具备长期可持续发展的能力。二是要使公司具备对市场和政策变化的快速反应能力，公司的市场拓展能力、内部控制能力和管理能力要有一致性，且在行业处于领先水平。三是公司的市场影响力要处于行业前列，在新的分类监管政策下，公司的分类排名要进入行业前列。
“做精”：一是要在总体上要逐步孵化和适应集团化的分工协作体系，明确定位。二是要在细分市场上充分利用深圳的地缘优势，在部分业务领域率先做出品牌，塑造专业化的形象，直至进入行业前5名。三是要在管理上形成和完善区别于传统企业的有市场化特色的运作机制。
在成为品牌券商的基础上，联合证券要成为国内的大券商，成为国内一流的证券公司。
马昭明董事长介绍说，今年上半年，公司各项工作都在既定的战略方向上取得了进步，“做实做强做精做大”的战略有了良好的开端，实践已初步证明，在公司发生了历史性转折后，确定的战略方向是正确的，发展思路是明晰的，必须坚定不移地走下去。联合证券全体干部员工要充分认识到市场发展的巨大机遇，清醒地看到行业分化带来的挑战，增强公司发展的危机感、紧迫感和使命感，合规稳健经营、提升管理水平，打好持续发展基础，充分发挥市场化的管理机制和人性化的企业文化等方面特长，继续培育好有特色的、差异化的竞争优势，沿着已经找到的正确发展方向，坚持公司“团队协作，稳健进取，追求卓越，志在一流”的宗旨，共创辉煌，使公司朝着一流券商快速迈进。
●总裁盛希泰：将挑战视为机遇
联合证券总裁盛希泰对历时三年的证券公司综合治理给证券行业带来的影响提出了自己的看法。
首先，经过综合治理，证券公司的风险管理意识和风险管理能力有了较大提高，风险管理体系得到完善，合规、稳健的经营理念基本成为行业的普遍共识，证券公司的内部管理从粗放型逐渐向精细化方向转型，业务开拓从过去的“坐商”逐渐向“行商”转化。
其次，综合治理阶段，大多数证券公司通过增资扩股等方式充实了资本金、解决了历史遗留问题，整个行业的资本规模得到加强，证券行业资本实力偏弱的局面有了好转。
再次，近30家证券公司被淘汰出局，少数证券公司通过收购、重组、行政指定托管等政策性“利好”得以迅速做强做大，行业分化现象加剧，第一轮“洗牌”基本完成。
最后，经过以《公司法》、《证券法》为基础的一系列制度建设，监管层监管思路、监管体系、监管措施的完善，证券公司的综合治理，加上股权分置改革的顺利实施，证券市场的吸引力重新凝聚，证券行业的社会形象有效提升，从业人员的信心也在恢复中增强。
综合治理过程中最大的受益者是创新试点类券商。原有的底蕴加上政策性扶持，使得创新试点类券商越跑越快，与其他券商的差距越拉越大。数据显示，创新试点类券商通过如资产管理业务、权证创设业务等创新类业务取得不菲的收入。相比而言，联合证券重整旗鼓，再现辉煌，要走的路还很长。
盛希泰认为，承继2006年的爆炸性反弹，上半年市场继续火爆，有过热之嫌。市场和行业中也出现了一些新的矛盾和问题。在整体近乎“疯狂”的情况下，券商应该牢记过去五年血的教训，在牛市中保持冷静，狠抓风险管理，努力避免行业新一轮灾难的出现。券商一方面要思考和开创新的盈利模式和收入来源，另一方面要继续苦练内功，使管理向科学化和精细化方向不断推进，未雨绸缪，做好经纪业务收入大打折扣时行业和券商自身的生存发展准备。
联合证券经过多年的锻造，已经形成特色鲜明的市场化管理机制和人性化的企业文化，在新的环境下，联合会将压力当作动力，将挑战视为机遇，联合证券将以分类监管为契机，强化风险管理与合规经营，完善合规文化建设，强调“不规范，发展等于零”的合规指导思想，确保规范良性健康发展，同时将公司在逆境中锻炼而成的核心能力以及在研究、并购、承销、经纪等方面的品牌优势继续发扬光大，以实现公司做实做强做精做大的目标。
有一种美不是与生俱来的。
只有经历各种磨难，才能更加坚强，更加自信。
在经历多年的风雨后，特别是告别了三年综合治理后，券商又伫立在常规监管的大路前，其中，在综合治理中实现浴火重生的联合证券格外引人关注，联合人也以自己的坚韧不拔赢得了业界的普遍认可。
联合证券1997年“衔玉而生”，多年来摸爬滚打，身上布满了奋力生存的伤痕，但脸上却始终挂着自信与坚强的微笑。有监管层人士这样感叹，回顾券商三年综合治理，联合证券是在综合治理中实现蜕变的一个典型，“联合现象”值得细细研究。
●三年放了“三把火”
与券商三年综合治理巧合的是，以盛希泰为首的新一届经营班子恰好就在期间成功地放了“三把火”，联合证券获得了新生，更重要的是培养出了一支“拉得出、过得硬、打得赢”的队伍。
2004年，联合证券全力主攻“基金营销”，在业内掀起一场场基金营销大战。当年成功实现基金销售的业内“七连冠”，极大鼓舞了联合人的信心。受此影响，整个券商行业都掀起了基金营销的高潮。也就是在这时，营销能力被联合人提到了券商核心竞争力的高度，并受到业界的高度认同。
2005年，联合证券做了一件令业界认为“匪夷所思”的“瘦身行动”：短短一个月的时间内，将32家营业部的部均面积从2000多平方米压缩到近1000平方米，营业部的人员从部均20多人压缩到10人左右；总部利用“五·一”假期完成大面积装修改造任务，一天搬家完毕，办公面积减少1600平方米，当年公司整体费用压缩3000多万元。
2006年下半年，在增资扩股完成后，联合证券审时度势，开始推行独具一格的经纪人营销模式，并不断规范与完善，使经纪业务市场占有率不断走高，增长幅度名列行业前茅。这一模式现已被很多同行仿效。
“三把火”的效果在2007年上半年集中显现出来：今年上半年实现营业收入20.17亿元，利润总额10.71亿元，为2006年的4倍多。截至7月底，公司净资本已经连续多月达到创新试点类券商资格的标准。
在业界最为关注的市场份额方面，联合证券上半年股票基金权证的市场占有率增至1.93%，比2006年增长28.84%，市场排名第14位，比2006年上升2位，增幅位居行业第二。其中，6月份市场份额达到2.27％，位居行业第12名。7月份的市场份额更创新高，达到2.38%，位居行业第11名。
除了经纪业务外，联合证券的投行业务与研究业务也在大踏步前进，并在业内重现相当强的竞争力。研究业务，经过重新打造的研究团队，获得2006年度“进步最快研究机构”的荣誉，在基金、保险公司等市场中的影响力大幅上升；并购业务，今年6月份获得业内首届“最佳并购团队”称号……正是这些巨大变化，使“联合现象”引起了业内各界的广泛关注。
联合人靠自己的努力实现了自救。2006年7月，联合证券增资扩股完成，用他们自己的话说：压在头上达9年之久的大山终于搬走了。近些年，在外部诱惑众多、内部艰难坎坷的环境下，联合证券的主流队伍一直保持稳定。记者了解到，最主要的原因是公司有一个坚强有力的领导班子和一支高素质的干部员工队伍，盛希泰总裁带领的经营班子对公司忠诚、对员工负责、永不服输的品格以及力挽狂澜的勇气深深地感召和吸引了大家。正所谓“得道多助”，联合证券整体表现出的自强不息的精神，也获得了监管机构、股东单位和客户的肯定与支持。
●将危机作为转机
“我们每一步的痛，都是切肤之痛，这种痛使得规范化发展的理念铭刻在联合人心头，不仅是习惯，更像一种条件反射。”联合证券的一名员工如是说。
苦难，可以将不少人击倒；逆境，也可以成为一些人的财富。高明的人，往往善于将危机化作转机。联合证券就很善于将逆境变成自己的财富。
盛希泰担任总裁后，就提出了“有所为，有所不为”的理念。有所为，就是在法律法规许可的范围内积极进取；有所不为，就是违法违规的事情坚决不许做，高风险业务尽量不做。毫不动摇地打造合规、稳健的企业文化。2004年以来，联合证券采用“两条腿走路”的战略：一方面力抓业务开拓，另一方面在管理上苦练内功。他们承认自身的基础弱、底蕴差、积累不足，在为生存疲于奔命的同时难免会出现一些问题，但公司从来没有疏忽管理，特别是合规经营和风险管理。
在采访中，联合证券的中层干部普遍反映，公司有“一多”，就是各种会议上对合规经营和风险管理强调得特别多，包括年度工作会议、季度工作会议、月度总结会议、总裁办公会议、专题研讨会、述职报告会议等等，几乎每次公司级的会议上都要强调合规经营和风险管理。在2004年中期工作会议上，提出了所谓的“六抓”：抓人才、抓管理、抓执行、抓考核、抓培训、抓学习。
联合证券还有一大特点，就是自我革新和改造的能力比较强，用他们自己的话说“善于自我革命”。他们善于抓住行业中不管是公司内部还是外部的典型事件，举一反三，进行全员思想教育和风险培训，不达目的决不罢休。在风险管理体系日益完善的同时，他们已经将合规经营的思想、意识和理念作为全员的文化洗礼，这不失为一种明智和有远见之举，是一种“长治久安”的无形资产。
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