专访招商局董事长秦晓:"和谐企业与竞争力是我们的目标"

招商局董事长秦晓2001年调任招商局，此后7年来，秦晓掌门的招商局集团迎来了新的腾飞。
　　上海证券报：为何说近年来招商局所有的重组、调整、发展工作共同的愿景就是“实现招商局第三次辉煌”？
　　秦晓：招商局的第一次辉煌是在成立之初的晚清年间创造的。中国现代企业的诞生、发展、成长是和招商局分不开的。第二次辉煌是在改革开放时期创造的。
　　再创招商局的第三次辉煌，是我们的梦想，是我们共同追求的目标。我认为，我们这一代人是有责任的，也有机会把这件事情做好。用这样一个思想作为激励，凝聚公司的力量。招商局已经在中国近现代工商企业发展史上留下了重重的一笔，在目前中国经济发展的大好时期，面对加入WTO的极好机遇，国家又支持国有企业加快发展。我希望通过我们这代人的努力，再创招商局第三次辉煌。
　　上海证券报：为何在第一个再造工程之后又提出“新的再造工程”计划？
　　秦晓：到了2006年底的时候，招商局第二阶段的战略已经完成，下一阶段该往何处走？综合判断，招商局认为：未来五年，从外部宏观形势上看，中国经济虽可能有所调整，但总体上仍会继续保持一个较快的发展速度；集团各主要产业所在的行业虽然可能会有短期的能力过剩等问题，但总体上仍会处于增长的态势，仍有市场扩张的空间。
　　从招商局内部看，在前三年发展所奠定的基础上，不论是从投资能力、管理能力，还是从经营潜力上，都还有继续以较快速度发展的条件。结合上述判断，招商局集团在2007年年初的工作会议上，又提出了一个"新的再造工程"的战略，希望用5年时间再造一个招商局，把招商局建设成为一个具有国际竞争力的和谐企业。
　　新的再造工程，不仅只要求在财务指标上翻番，而且希望竞争力能有所提高。同时，也提出来要构建一个和谐的企业，将“和谐企业”与“竞争力”同时作为企业追求的目标。
　　上海证券报：公司走出去战略进展如何？
　　秦晓：比走出去更准确的描述是国际化。现实来看，中国已经有相当多的国际性大公司进来竞争，比如港口业，有新加坡港务公司、李嘉诚的和记黄埔和迪拜国际等国际性大公司。尽管港口在中国，但油轮运输全是国际化的竞争。又如金融业对外开放，招行也处于国际竞争的环境下。
　　第二方面，从产业布局和产业链的角度，需要走出国门，比如中国和东南亚的经济一体化步伐很快，东南亚作为经济区域有些产业需要规模化的，他们不少半大不小的企业需要和中国经济一体化，比如银行、保险、航空、通信等，中国首先要具备这个条件。港口业我们已经在越南有很大进展，银行我们收购了香港的永隆银行。
　　走出去需要考虑海外环境、政府监管，国内环境也都需要我们适应，国家的鼓励政策会有影响，另外也可能会碰到中海油收购优尼科的问题。
　　在积极投资国内码头的同时，招商局开始尝试将码头业的拓展步伐迈向国际。2007年4月，招商局与越南航海总公司签署合作备案录，共同投资建设越南大胡志明市的边亭金星深水港。初步规划首期投资3亿美元，将建设2个10万吨级集装箱泊位；项目总投资将达到10亿美元，包括6个集装箱深水泊位、物流仓储及相关产业。项目建成后将成为越南集装箱枢纽港口。
　　上海证券报：从行业细分上看，招商局未来的发展战略如何部署？
　　秦晓：招商局从2004年开始启动了新一轮的大规模投资，公司随之开始进入了一个新的快速发展期。从2004年到2007年四年间，招商局总投资506.3亿元(包括购地支出164亿元)，其中交通及相关产业投资占55.17%，金融产业投资占8.3%，房地产业投资占33.04%，即在三大核心产业的投资占到了三年来总投资的96.5%。
　　招商局希望通过这些投资的实施和完成，将使核心产业的规模、布局、效益以及整体竞争力都推上一个新的台阶。具体而言，就是使得招商局集团在港口、公路、能源运输方面成为规模、效益领先的经营者；在金融、地产、物流上成为有较好效益、有特色、有品牌的经营者；其它的领域也能迈上一个新的台阶，达到中等规模，有良好的效益。
静悄悄的革命 五年再造一个招商局之秘诀
　　轮船招商局，在近代国人的记忆里，是一个自豪的名词。创立于1872年的招商局，是中国近代第一家民族工商企业，开创了中国近代民族航运业，挽回了当时丧失殆尽的民族航权，并创办了中国第一家保险公司、第一家银行、第一家现代开采冶炼企业，修建了中国第一条铁路等，在中国近现代经济史、社会史上具有重要的影响和地位。
　　而今的招商局已经成为央企第11名、港澳中资企业第1名的响当当的大国企。2004-2006仅仅三年，招商局多项财务指标增长100%以上，提前实现了“再造一个招商局”的目标。2007年其又启动了“新的再造工程”，提出要在五年间再实现资产、收入、利润等主要财务经营指标的翻番增长。2007年，招商局实现年营业收入359.85亿元，增长62.35%；利润总额196.20亿元，增长114.66%；净利润109.51亿元，增长85.77%。集团总资产达到2171亿元，年增长89.97%。
　　面对招商局这几年来令人惊异地快速发展，很多人都想知道，这个企业到底发生了什么样的变化？这些魔术般的变化到底是怎样取得的？其中有什么样可以借鉴的秘诀？招商局集团董事长秦晓将这一切归纳为一句话：静悄悄的革命。⊙本报记者 叶勇
　　内部整合 四大重组并行
　　2001年刚到招商局的时候，秦晓更强调整合的意义。“一个系统运行时间久了后，肯定会有老化和故障，存在着如何使之进一步优化和提高效率的问题，这就是整合，整合是管理的永恒主题。当然，在企业发展的不同时期，整合、优化、发展的内涵不同、重点不同、要求也不同。”他说。
　　2001年，对于招商局历史具有重要意义的漳州会议召开。该会议确定了整合调整的战略，途径被确定为以下六条：第一，依托两家主要上市公司进行资产整合和资金套现，实现专业化经营，强化核心产业和减债。第二，积极扶植公司持大股的几家金融机构上市，用获取的资本收益消化和处理其自身和公司的不良资产。第三，通过资产整合和专业化经营提高公司各经营单位的盈利能力和水平。第四，进行机构改革和人员精简以降低管理费用，提高管理水平。第五，对公司确定的投资类和辅助类产业，采取以资金回收为主要目标的管理。第六，加强对不良资产的管理，尽可能减少损失，实现其商业价值。
　　在整合上，七年间招商局做了百亿资产的加减法。招商局的整合从管理开始，最后逐步过渡到股权整合。整合的最终目标是实现从控股型公司向经营型公司的转换。在公司内部整合上，招商局提出了产业重组、架构重组、财务重组和资产重组并行的策略。
　　产业重组 聚焦三大主业
　　最初的招商局集团涉足了大大小小17个行业的业务，最终，招商局集团确定了三大核心产业：交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营。集团资源主要集中于做强、做大这几个产业，其它业务则维持运营或伺机退出。
　　其一是以招商局国际为主体整合了港口业。到2001年，招商局集团经营港口业务的主体尚有4家，分别是：招商局国际、招商局蛇口工业区、招商局运输集团、招商局漳州开发区。
　　2001年起，招商局将分由四个主体经营的港口业务加以整合，统一由招商局国际经营。其中，2001年11月，将蛇口工业区所持有的深圳港散杂货主要码头招商港务100%的权益注入到招商局国际；当年12月，招商局又将所持有南山开发集团36.5%的股权(南山开发最大股权)，悉数注入到招商局国际，从而使招商局国际间接地持有了南山开发属下的赤湾集装箱码头；2002年1月，将招商局运输集团所有的招商局货柜服务公司100%的权益注入招商局国际(招商局货柜服务公司是主营香港港口中流作业业务的企业)。另外，招商局集团还将招商局漳州开发区所持有的漳州码头主要股权及其经营权转让给招商局国际。
　　其二是以招商地产为主体整合了地产业。经过整顿，到了2001年，招商局集团的房地产业基本归并在了地产集团和蛇口工业区两大企业之中，在这两个企业下面，又有四个经营主体。2001年，招商局决定以招商地产为主体整合集团的地产业务，集团其它企业的地产业务目前都已整合到了招商地产一家经营。
　　其三是新成立了招商局物流集团，以此为主体整合了集团的物流业务。招商局作为港航企业，一直以来都有多家公司在从事着与物流相关的业务。2001年，招商局集团在原蛇口安达公司的基础上组建了招商局物流集团。原分别由蛇口工业区、运输集团、招商局国际三家一级企业管理的20家从事物流及相关业务的公司，以及这些公司属下的近40家企业，全部划归新成立的物流集团。
　　其四是以明华公司为主体整合了航运业务。2001年，招商局将新成立不到3年的运输集团打散，将其下属的明华公司独立作为集团一级公司进行管理，其它业务分别划给了物流集团、招商局国际等。同时，把原属于招商局国际的在新加坡分拆上市的航运业务(共有7条Aframax油轮)，进行了私有化，并把这些业务与明华公司的航运业务合并，建立了新的明华公司。
　　其五是战略性退出旅游业务。旅游业务是招商局在上世纪80年代末新开辟的业务。在招商局进行产业重组的过程中，考虑到旅游业务的特殊性，为集中精力做强做大主业，2005年，招商局将招商旅游的旅行社和空运代理的资产、业务、人员整建制无偿划转给了以旅游为主业的香港中旅集团，共划转净资产3,636万元、一个总公司及15个子公司、员工21200人。
　　以上这些整合共涉及资产总额近180亿港元，涉及企业100多家。到2003年底，三大核心业务的整合基本完成，通过整合，形成了几大专业化的经营主体，包括：招商局国际(专营港口公路等交通基础设施)，招商局地产(专营房地产开发与经营)，招商银行和招商证券(专营金融服务)，招商局能源运输(专营航运业务)、招商局物流(专营现代物流业务)。这些公司中，除招商局物流和招商证券外，都已成为上市公司，并成为市场认可的专业化公司，这为招商局核心产业的发展提供了一个良好的平台。
　　“我觉得多元化是历史形成的，如果说让我们重造一家公司，我们更倾向于造一家更专业化的公司，但是当时的历史形成了那样的结构，我们所能做的工作就是从一个比较无限的多元把它变成一个有若干核心产业的多元，不要太散了。经过这些产业重组，招商局的业务开始逐渐从一个发散的状态步入收敛的状态。”秦晓回忆说。
　　架构重组 明晰层级关系
　　招商局漳州会议明确指出，招商局的组织构架和内部管理主要问题表现为：纵向上的多级法人化，形成了扭曲的利益关系，且管理链条过长，总部虚弱。招商局集团的架构重组，也就主要围绕这些问题来展开。
　　其一是重新界定总部和下属公司的关系，重新划分权力和职责，取消原来的多级法人制，并加强了总部的建设；其二是结合产业重组，对组织架构进行了相应的调整，以减少中间层，解决管理链条过长的问题。2001年到2002年，共撤销了5个一级公司，同时，清理其它各类企业近100家。经过重组，招商局集团的管理链条从原来的7级压缩为3－4级。
　　在对架构进行重组的同时，招商局集团也对管理人员队伍进行了较大幅度的重组。2001年到2003年三年间，基本对集团各一级公司和各部门的领导班子进行了全面的调整。三年来共调整各部门、各公司领导干部112人次，员工队伍也进行了精简和结构调整。
　　财务重组 消化不良资产
　　招商局的资产整合、内部管理体系的改革等都是围绕着降低负债比(主要是总部的负债比)、提高盈利能力、增大现金流量、消化不良资产来进行的。
　　当时，招商局在财务重组和资产重组方面采取的措施主要有：一是严格控制新的投资，以减少新增负债。2001年到2003年，招商局集团总的投资额基本保持在20亿至30亿元，主要是一些已上项目和已有资产更新改造的支出。
　　二是通过资本和资产经营，获取大量的资本性盈利和现金流入，以降低负债总额和消化不良资产。其中规模较大的是推动了招商银行的上市和平安保险的出售。招行于2004年4月9日在上海上市，筹资107亿元人民币，为招商局集团创造了巨额的资本性溢利。从整体战略考虑，为集中资源进行债务调整和发展招商局主控的核心业务，2002年上半年将所持平安保险的股权全部售出。通过出售平保，也为招商局创造了大量的资本性溢利，并提供了大量的现金流入。招行上市和平保出售为招商局集团消化不良资产、降低债务总额等创造了重要条件。
　　三是在中央的支持下，将在内地的人民币利润留存19.36亿元换汇汇出，有效地调整了债务的币种结构。四是通过采用市场上各种有利的融资工具，进行了大量的再融资，对公司债务的期限、成本等作出了有效的调整。
　　通过以上这些举措，2003年，招商局集团总债务降到151.9亿港元，比2000年年底的250.5亿下降了近100亿元，集团债务率从2000年的54%下降到2003年的36.1%；集团总部经营性现金流至2002年实现了收支平衡，合并经营性现金流重组后连续保持在20亿元以上，2003年融资前现金净流入在偿还了近30亿元的债务本金后还有能力进行部分新的投资。同时，由于管理链条大大缩短，管理效率得到了提升，管理成本逐年下降，集团管理费用基本上每年以5%的比例下降。
　　经过资产置换、出售平保股权和成立资产优化办公室等措施，招商局集团历史遗留下的全部不良资产到2003年基本消化完毕，集团资产得以“做实”。2004年，公司将工作重点从处理不良资产、为企业“止血”，转移到盘活、处置“四非一低”资产 (非核心、非主控、非相关、非经营性资产和低效资产) 上，促进企业增强“造血”功能。
外部整合：获取控制权和管理权
　　在推进内部整合的同时，招商局集团对外部整合的工作一直未放松。招商局集团董事长秦晓指出，外部整合首先是控制权、管理权的获取，及在此基础上搭建统一平台和网络，以实现从投资控股向经营管理的转型。外部整合的第二项工作是保持招商局在主要上市公司中的控制权，对于已失去控制权的公司应根据情况确定战略主控或价值投资的政策。第三项工作是维护招商局在参股企业中的应有话事权和权益。第四项工作是对外兼并、收购，特别是要在国资委整合规划中抓住机会。
　　“现代市场经济，特别是在资本市场上，大型公司对其下属经营单位控股权和经营权的获取是一个最重要、最基本的政策，它的战略、管理、技术、品牌都是建立在控股权和经营权基础上的。因此，招商局把获取控股权、经营权或应有的权益做为集团的一项重要工作。”秦晓说。
　　在外部整合中，近年来，招商局主要做的工作就是深圳西部港口的整合。2000年2月，收购了鹏利集团原持有的凯丰码头20%的股权；2001年3月，从光大集团收购了经营妈湾港1－4号泊位的海星码头的33%股权；2004年，收购了持有深圳西部妈湾港、海星港主要股权的南油集团，成为招商局最终全面完成深圳西部港口外部整合的关键一役；2005年，收购了中远集团持有的蛇口集装箱码头17.5%的股权；2006年12月，招商局又以31.7亿元，对蛇口集装箱码头一、二、三期的股权进行了重组，并收回了原来委托给香港现代货柜码头的对SCT一期的管理权，对SCT一、二、三期统一进行管理，基本完成了西部港口外部整合的大部分工作。目前，招商局仍在就其它一些股权的收购、整合工作进行着努力。
　　经过重组调整后，企业具备了新的发展的基础，同时又适逢外部经济总体环境的转好，招商局管理层果断地抓住机遇，于2004年提出了“再造一个招商局”的目标，即：用五年时间，使招商局到2008年，资产、收入、利润等主要指标都较2003年底的数据翻一番。这一五年目标，又只用三年，在2006年底就实现了。
　　据统计，从2003年底到2006年底，公司总资产稳步增长，从的529.3亿元增加到1143.3亿元，增幅116%。母公司净资产从172.5亿元增加到352.2亿元，增幅104.2%。因招商局国际、招商银行、招商地产等公司股价上涨及招商轮船上市，净资产市值从419.6亿元增加到1290.8亿元，增幅达207.6%。