员工持股：对象怎么确定？比例怎么分配？

据报，国有企业员工持股试点的顶层指导文件已报送国务院，国务院下属多个部门正在会商。据悉，顶层方案思路，可能是在员工持股范围上，先从子企业开始操作，而不是集团公司。而员工持股对象既不是平均持股，也不是全员持股，而将是“管理层及骨干员工”。

早在上世纪90年代，就有很多企业推行过员工持股。上世纪末、本世纪初全面推开的国有企业改革，员工持股也是非常重要的形式。但实际效果看来并不尽如人意。当年推行的员工持股，大多是全员持股，最终都演变成了全员集资，并在此后的国有企业改革中引发了不少矛盾。而国有企业改革全面推开后，员工持股则“简化”成了经营者持股、管理层收购，也使得员工持股变成了极少数人的福利，并在持股过程中出现了严重的国有资产流失现象。

而看目前的实情，企业经营者无疑是推动员工持股最积极的力量，也是最重要因素。但就监管则相对持重些，还想再看看。因为，由于此前探讨的员工持股做法，基本没有成功的经验，或者说是经验与教训结伴而行，此轮改革受到舆论和公众的极大的关注与重视，稍有不慎，就可能引发舆论和公众的反应反弹。这也是为什么许多地方出台了员工持股的相关意见，却迟迟没有实施，而在等待顶层设计的主要原因之一。

实践证明，在持股问题上，采用全员持股和经营层收购的方式，都是不成功的，也是存在很大漏洞和风险的。那么，采用怎样的方式才符合员工持股要求，才能最大限度地发挥员工持股作用呢？很显然，确定持股对象，将成为员工持股绕不开的一道难题。尤其除经营层之外的骨干员工如何认定、如何确定，是确定持股对象的关键。只要持股对象确定不了，或者说持股对象不确定，得不到监管层的认可和企业员工的支持，员工持股计划就很难实施。

按有些地方提出的设想及此前有过的做法，骨干员工主要包括企业中层和技术、营销和财务人员。这就带来一个问题，长期以来国有企业在机构设置、人员安排上等也有着浓厚的行政机关色彩。机构臃肿、人员众多，行政管理人员过多的现象十分严重，能与“中层”搭得上边的人员也很多，且这些人员大多都有各种各样的社会关系。如果让他们都成为员工持股的对象，那真正企业需要的、对企业发展至关重要的人员该怎么办？如果他们的积极性收到打击，甚至可能会成为他们离开企业的导火索。如果全部考虑，那持股的人员过多、范围过广，又不利于更好地调动其他员工的积极性，特别是一线员工的积极性。

不仅如此，掌握核心技术、主要技术的业务骨干，在持股过程中，其“增资扩股”的资金如何认缴，也是一个非常重要的问题。在上一轮改革比较成功的企业中，这些科技人员是获得了一定股权奖励的。如果在新一轮改革中，让他们与其他员工一样“认购”，一定程度上也会影响他们的积极性和创新动力的激发，员工持股的作用也就很难发挥。

在此前的改革中，受利益驱动，一些效益比较好的企业在推行员工持股过程中，受到了来自各方的强大压力，其中，迅速安排人员进入企业，获取持股资格，是企业最难应对的事。因为各种各样的关系，企业得罪不起。那么，新一轮员工持股工作，会不会再次受到这种因素的冲击呢？

虽然任何一项政策的出台都不可能十全十美，不可能没有任何的缺陷，但是，由于员工持股直接绑定混合所有制改革，绑定战略投资者引进，绑定企业经营机制转换，因而容不得任何闪失。如果持股对象的确定不能做到相对合理、公正、公平，不能把真正的骨干员工纳入到持股对象范围，将对战略投资者引进、混合所有制改革的推进等产生制约和影响。特别是那些对企业贡献不大的人员也成为持股对象，那对战略投资者来说，是很难接受的。

从总体上讲，如何确定持股对象，是一道难题，而持股对象确定好了，股份如何认购，又是一道大难题。相关政府职能部门、地方、企业，如何制定出相对公平、公正、公开、透明的原则和标准，直接关系员工持股改革的成败。

国企员工持股试点的顶层方案究竟如何权衡这些因素，大家翘首以待。