万达帝国转型：地产商要练“空手道”

（原标题：万达帝国转型：地产商要练“空手道”）

[摘要] 2016年，万达成绩很大，问题不少。个别公司没有完成年度任务，虽然没有拖集团后腿，但是没有实现全红，还是有点遗憾。管理漏洞依然不少，腐败现象、浪费现象还是存在。

2017年1月14日，合肥，万达年会。一身西装，踮起脚尖，踏着节拍，万达掌门人王健林一口气飙了四首歌。

首富老王爱唱歌、会唱歌、唱歌好，并不令人意外。去年，他上台高歌一曲《假行僧》，吼出“我要人们都看到我”，雄心壮志不言自明。

今年，用四首歌的时间，王健林串起了一个故事：《朋友》你听我说，千万不要《等待》，要抓紧制定“小目标”，才能《夫妻双双把家还》，否则你注定《一无所有》。

这便是王健林和万达的心路历程写照。他不想做开发商了，三年前，万达第四次转型启幕。2016年，是万达“先头部队”要出成绩的一年。万达是否已经安全掉头，并找准未来的航向？

唱起High歌之前，王健林100分钟、万字工作报告给出了初步答案—过去一年，万达资产、收入分别站到了7961亿元、2549.8亿元的史上最高峰。

“2016年对万达极其重要，具有标志意义。”这一年，万达服务业收入、净利润首次超过地产，王健林称，万达提前一年实现了转型期的阶段目标，“成绩很大，问题不小，总而言之，万达还在爬坡阶段。”

他牢牢握着万达高速奔跑方向盘的国际化野心，并为2017年资产9000亿元，营业收入2658亿元发出了冲击令。接下来，王健林还将做什么样的机遇猎手？在全行业头脑风暴之际，不妨来听听王健林对现实的判断和这背后的逻辑。

“不当地产商了，一分钱不出空手道赚钱”

地产曾是万达过去所倚重的，支撑了万达这头资本巨鳄多年的高增长。2016年年初，王健林做了一个大胆的决定，万达向总资产7500亿元发起冲击，地产销售收入任务从1640亿元降至1000亿元。

“在地产火热的2016年，调减600多亿元地产收入目标，在中国除了万达，没有别的企业能做到.”这场-640亿元的革命，就是王健林主导的一个万达颠覆万达的历程。

2016年，万达商业收入1430.2亿元，同比减少25%，但净利润仍同比增长。

“一减一增，这说明收入质量在明显提高，甚至可以说，万达商业已不再是地产企业，”过去一年，万达商业中的地产收入仍大于租金等业务，但租金净利润占比已达55%。这次年会发言中，王健林透了底，他甚至为此好几次建议，“是不是在2017年底或2018年把商业地产名字改了得了，叫商业投资管理服务集团，别再当地产商了。”

王健林迫切摘掉“地产商”标签。万达商业是集团转型重点，要力争在2018年提前两年完成转型为商业服务型企业的目标。

轻资产是他敲定的转型路径。在2017年新开业的50个万达广场计划中，包括39个轻资产项目和11个重资产项目。王健林为此喊话，以后每年重资产项目要减到5个左右，“2020年以后原则上不再搞重资产，全部为轻资产。除了万达城配套的住宅外，万达原则上也不再新增住宅开发”。

等万达城全部开发完以后，万达商业就逐渐从地产开发这个行业退出。这意味着，在以后的房企销售金榜中，万达身影将被抹去。

王健林一再强调不是对中国房地产看空，但频频的楼市调控还是让他这位近30年从业者颇为感概：“中国楼市周期性全球罕见，好年景没有持续过四五年的时候，基本上三年左右来一次调控。周期性太强，现金流不稳定，预期也容易经常发生变化。”

“更重要的是，万达已经可以靠品牌挣钱了，”王健林用了五个字反问句式，“何乐而不为？”

王健林崇尚“空手道”，并把这看成是企业经营的最高境界。这个“空手道”不是“空手套白狼”，而是“一分钱不出，凭品牌就能挣钱”。

要达到这个境界很难，王健林正在努力一步一步靠近，他说：“过去靠卖住宅、商铺的钱来建万达广场，现在设计、运营就可以分得很大一杯羹。”

2016年开业的50个万达广场，已有21个属于轻资产。从投资类万达广场到合作类万达广场，这两年，万达商业的轻资产路线正在衍变。

“别人拿钱下订单，我们负责找地、建设、招商和运营，这种就叫投资类万达广场。”一个月前，王健林与富力地产（港股02777）联席董事长兼总裁张力握手言欢签下的500亿元投资大单就是这种模式。同样，中信信托、民生信托也是金主，交给了万达商业650亿元大单。

王健林团队的任务是，从2017-2019年，每年要开业交付30个投资类万达广场给投资方，净租金双方分成。

他们慢慢发现了另一条路径，对方出地又出钱，万达只需负责设计、招商、运营等，净租金7∶3分成。这种合作类万达广场，王健林称之为万达轻资产模式的最高级形式，“连资本化环节都省掉了，还解决了集体用地问题”。

“把轻资产广场的量做上去，和万达每年开发20个重资产广场有什么区别？”王健林定调，从2017年开始，万达商业主推合作类万达广场，每年确保签约20个以上，上不封顶。

如果合作类万达广场上马多了，就减少投资类万达广场的数量。他们有过测算，每年开业50个万达广场可能已是极限。

军人精神被带到了万达，29年里，王健林用强势的企业文化管理这只巨无霸：“再好的战略不能执行，都是白费。想做成事，总能找到办法；不想做事，总能找到借口。”他毫不谦虚，“万达商业的执行力全球无敌”。

但现在，王健林对万达商业的考核发生了变化，既不追求收入规模的扩大，也不追求净利润的高速增长。他的目光盯着“净利润结构”这个关键词，并给万达商业定了一个“小目标”：2017年起，租金年均保持25%增速，在万达商业净利润占比中每年提升5%。

从被低估的港股愤然离场后，在万达商业这轮A股5000亿元市值新征程中，此举势在必行。王健林要用实际行动来证明，不当地产商，万达商业这个公司更值钱。其实市场已经回答了，地产的PE在10倍左右，但商业租金的PE是30倍甚至40倍。

“万达还在爬坡，全面转身就是我的退休之年”

三年前，王健林拿起手术刀，对万达上下开始了一场脱胎换骨的转型“大手术”。

这场万达史上第四次转型的“小目标”，是2018年前万达一半以上利润和收入来源于服务业；“大目标”，则是旗下商业、文化、网络、金融新四大支柱产业都上市，资产价值和市场价值要同在世界一流品牌之列。

王健林要再造一个万达—个基于O2O、大数据、金融工具的万达。他为未来的万达开出了两个药方：其一，轻资产；其二，多元化。万达的优势兵力很快就转移到新型服务产业，金融与文化是王健林圈下的两个重点。

2016年，万达文化集团收入641.1亿元，总体占比超1/4，已经真正成为万达的支柱产业。王健林乐观估计，2018年，文化集团就会成为万达又一个千亿级企业，“其实，如果文化集团不剥离旅行社，今年就接近千亿规模了。”

“当初万达并购美国AMC时，有一个知名教授写了三千多字的文章，论证万达必然失败，他说人类历史上从来没有跨国电影院线，万达凭什么成功？”王健林在去年交出了成绩单。在并购完美国的AMC、传奇影业、卡麦克院线和欧洲欧典院线，国内一批院线和时光网之后，万达影城全球累计达1352家，屏幕14347块，约占全球12%的票房市场份额，在欧洲、北美、中国全球三大市场均排名第一。

王健林要做全球电影领军人，在2020年要拿下全球20%电影市场份额，实现100亿元净利润。他也毫不避讳称霸体育产业的雄心，在“得版权得天下”的游戏规则下，打造了多个自有体育IP。

2016年是万达海外并购最多的年份。庞大的资金，万达乃至中国文化，跟随王健林的私人飞机，到达世界上多个角落。

“重大文化项目能向全球输出的，全世界只有美国的迪士尼、环球影城和海洋公园三家公司，万达是第四家，”王健林不止买买买，他去年签约的两个海外“万达城”项目，也是中国重大文化产品首次出海。

但转型并非一帆风顺，例如金融。在王健林的万字发言稿中，“金融”字眼仅出现两次—2016年业绩与2017年目标。

2016年，万达金融集团收入213.5亿元，完成计划的127.7%，是各业务板块中超额完成计划最多的一部分。但与2015年工作报告中曾提出的种种设想相比，仍有差距。

三年前，王健林将最为时髦的O2O概念纳入万达商业上市平台，“腾百万”的牵手就是一次成功路演。这场“婚姻”在去年7月已经悄悄结束，但王健林自认为已经摸索出一条电商经营之路，瞅准的方向是互联网金融。

去年10月，万达公布了一次重大产业结构调整与人事变阵。包括飞凡、快钱等在内的公司从万达金融中分裂出来成为新的网络科技集团，新公司由曲德君挂帅，剩下的传统业务，则交给空降的原广发银行董事长董建岳。这次变阵意义深远，也几乎完全推翻了万达试图将互联网与金融业务结合的算盘。

互联网金融，在今年报告中再未提及。王健林希望飞凡要有突破，要其力争2018年实现整体赢利，2020年利润过百亿，实现整体上市，“今年的任务要分解到周，按周来考核”。

“2016年，万达成绩很大，问题不少。个别公司没有完成年度任务，虽然没有拖集团后腿，但是没有实现全红，还是有点遗憾。管理漏洞依然不少，腐败现象、浪费现象还是存在，”王健林用一句话总结，“万达还在爬坡阶段”。

在全球经济形势最为复杂的2017年，王健林不希望有任何一个公司掉队，旅游产业的IP短板，自有IP赛事的不足等都是他关心的重点。

62岁的王健林看起来依然雄心勃勃，他已为2017年资产9000亿元，营业收入2658亿元发出了冲击令。他也等着团队在年尾再交出一份具有说服力的转型成果。

“什么时候能从我口中说出来万达全面完成转型，那就是我退休之年了，”王健林选择退而不休，“我退了就完全在家里当宅男吗？那不太可能。退下来后可能每个月开一次董事会，但我会花更多精力去做其他有意义的事情。”