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解勇:反者道之动

来源:经理人 2021-02-22 16:07:00
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以绚丽生命的云南高山植物为本,并结合中科院昆明植物研究所共同成立的“植物医生研发中心”,及其下设的四大研究基地——昆明植物护肤研发实验室、日本东京汉方护肤科学研究所、顺德植物护肤配方及临床研究基地、北京亚太皮肤科学研究所等形成的“科技研发创新链”,中国护肤品品牌“植物医生”正在努力实施——先做到“让世界爱上中国化妆品”,然后实现“让中国人爱上中国化妆品”的“反者道之动”的庞大战略计划。

■ 本刊记者 | 沈伟民

53万件!

这是国内本土化妆品企业生产“非特殊化妆品”①累计的巨大备案数量,然而,在本土市场的前十大品牌中,国内本土化妆品却完败于来自美国的宝洁、雅诗兰黛,以及日韩的花王、资生堂、爱茉莉太平洋、LG生活健康等外资公司的品牌②。

“外资强、本土弱”,国内化妆品行业的整体市场格局,依然如故。

一个即将在2025年整体市场规模或达5000亿人民币的庞大市场③中,中国化妆品企业为什么就不能像家电企业的海尔、美的、格力那样,出现真正的领导力品牌?

对于本土的化妆品竞争力企业、品牌而言,如上海家化、伽蓝集团、珀莱雅、相宜本草、百雀羚等,我们期待的时间已经太久,但依然没有看到这些“知名企业、知名品牌”能够展现超越能力,甚至其中部分公司、品牌和其他本土品牌还在迷恋于价格战、广告战。

而另一些体量更小的化妆品公司,则打着所谓的“国货”噱头,或者取一个不解其意的洋名,用低质量的营销手段,混迹于市场。

除此,作为化妆品行业商业链的最后两个环节——商场和消费者,对于本土化妆品正在失去信赖。有部分商场甚至规定,凡是来开业的化妆品公司,要想取得黄金铺位,店牌必须使用英文,不能使用中文;而消费者呢,其实对于本土化妆品品牌并不热衷,从每年在天猫、淘宝双十一期间的化妆品销量排名上,可以得到验证。

“作为化妆品行业内的经营者,我很遗憾看到国内化妆品企业存在于这样的商业、消费环境。我一直在反思。我们不能去埋怨商场、消费者——他们为什么对于本土品牌缺乏信赖,我们应该去思考中国的化妆品企业、品牌,到底应该如何活出自己的尊严?”北京植物医生生物科技有限公司的创始人、董事长兼总裁解勇认为,中国化妆品企业对于“大而不强”的问题,需要集体反思。

事实上,从国际化妆品巨头公司的成功路径来看,有两条路:第一条路,通过不断跨国并购蚕食,形成滚雪球效应,最终形成庞大的品牌资源、市场资源、技术资源,代表者为宝洁、欧莱雅等;第二条路,先依靠自身单一品牌,在细分品类内做强之后,再通过技术、市场孵化,衍生自身体系内的分层品牌,再加上适度并购以补充产品矩阵,形成优势,代表者如资生堂、爱茉莉太平洋。

相比之下:本土化妆品企业之间至今无一发生并购,反过来,被外资收购却大而有之,而在“单一品牌”和“细分品类”等两个必须同时满足的要求方面,要么仅满足其一,要么没有做深、做专。

解勇表示,假以时日,“植物医生”或将通过真正做到依靠自身单一品牌,在细分品类内做强,并有志成为中国化妆品行业的引航者。

救赎

“植物医生”,不仅是北京植物医生生物科技有限公司的核心名,同时也是该公司系列护肤品的品牌名称。公司前身为“明弘科贸”,由解勇创立于1994年。

关于解勇的创业历史,大致如此:上世纪90年代初,解勇从西安建筑科技大学毕业后,一度在电梯企业担任工程师,后辞职,在汽车模具行业内初次创业,再之后赴北京,于进口化妆品贸易行业内再度创业。其后,解勇不断推进公司转型,从单一品牌的进口化妆品生意,转型为各大品牌的区域代理商,转型为独立生产和品牌的经营模式,此举也为日后的植物医生品牌,夯实了基础。

“我将之称为植物医生发展历史的第一阶段。这个阶段中,我们主要在实践中总结教训,其中最重要的是,转型为独立品牌商后,通过渠道经营,使得我们有了渠道和市场。”解勇表示,该过程持续到2014年。

在经历了前20年的市场实践后,解勇进行了反思:公司的产品核心竞争力到底是什么?

由于中国的市场足够大,能容下无数的化妆品企业,因此中国本土的化妆品公司普遍都很努力,但是如何从普通产品走向更高级的品牌溢价,却困难重重。本土化妆品公司为什么始终难以做到国际品牌那样的高度?

解勇梳理了包括文化、历史、时尚、设计、声誉、消费者心智等基因问题之后,最后判断:中国的化妆品公司要真正打造出一个具有和国际巨头公司过招的品牌,唯有华山一条路——科技研发和创新!

问题是,小小一瓶化妆品,到底如何进行科技创新?

硬核

国际化妆品品牌每推出一款新产品,除了靓丽的时尚包装、形象代言人之外,都会明确一项其研究发现或技术原创专利。尽管,消费者并不清楚国际化妆品品牌所讲的到底是什么,但是,基于品牌的背书,消费者会确信他们是科学的。那么,国际化妆品品牌到底如何科学创新?

仅以欧莱雅在2012年时期为例。欧莱雅的研发和创新团队拥有近60个国家的3817名员工,他们来自生物学、化学、物理学、光学,微生物学,统计分析,生物信息学,民族学,社会学,皮肤医学等30多个学科,超一半员工是博士或工程师。2012年,欧莱雅提交的专利数就超过600个。

解勇希望自己的公司也能拥有自己硬核科技能力。在仔细分析当时的化妆品,特别是护肤品的国内外市场中,解勇认为基于植物成分的护肤品是主流,也是大趋势。

2012年时,解勇试图将公司从品牌到公司名全部易名为“植物医生”。品牌更名比较容易,但公司名称中因有“医生”两字,更名较艰难,直到8年之后才得以通过,此是后话。

经努力,在2014年,解勇代表公司和中科院设在昆明的植物研究所,共同成立了“植物医生研发中心”。该中心主要任务是,对适合化妆品的植物基料,进行基础研究。

由此,以“植物医生”为全新品牌的公司,进入到了第二个历史阶段——科技驱动品牌发展。

不过,有一个细节是,之前已有相宜本草及其他化妆品公司和昆明植物研究所有过合作,为什么昆明植物研究所最终会决定排他,并单独签约植物医生?根据解勇的说法,在和昆明的植物研究所专家沟通合作的时候,双方一致认为,科研最需要的是持续投入和专注!

“植物医生研发中心”内,汇聚了多达80余位跨行业专家学者开展高山植物护肤研究。在此后的6年中,该中心相继成功研究出了石斛兰、紫灵芝、雪莲、野山参等多达13类高山植物产品的基础研究,并为植物医生奠定了中后期的产品应用开发基础。

除了基础研究之外,解勇还推动公司“科研产业链化”。在中国科学院昆明植物研究所植物医生研发中心之下,相继设立了位于日本东京的汉方护肤科学研究所、顺德植物护肤配方及临床研究基地、北京亚太皮肤科学研究所。2020年6月,再次和昆明植物研究所深入合作,成立“中国科学院昆植所植物医生研发中心植物护肤研发实验室”,由此,在植物医生的“科技研发创新链”形成了一个中心和四个基地的完整架构。

这里要提到的是位于日本东京的“汉方护肤科学研究中心”。

解勇表示,论全球护肤品领域的专家,当属日本的护肤品公司,但是苦于无法学习到日本护肤品公司的经验,所以干脆就在日本设立研究中心,并高薪聘请到来自资生堂、FANCL的日本专家,由他们对中国的草本基料如何运用于人的肌肤进行应用研究。

不过,为了加速推进有实验室成果向产品转化,一开始,就项目的研究开发,公司要求国内的研发中心和日本的研发中心同步进行,并进行内部“比稿”。但是,这一在国内企业中较通行的科技团队之间的竞合模式,却遭到日本研究团队的反对,他们提出,公司应充分授信他们,“比稿”会损耗公司研究资源。

为了平衡管理文化的冲突,解勇做出了决策:可以不再“比稿”,但日本研发团队需要证明自己的研究结果是成功的。怎么证明呢?最直接的办法是,日本研发团队开发的产品,在日本生产、在日本销售,最后看日本消费者的态度。

为了一方面在日本市场进行市场实践,另一方面在日本检验当地研发团队的成效,2019年4月,植物医生在日本大阪心斋桥商业街开出了第一家门店,随后又在当年9月8日,开出第二家门店。

结果,植物医生的产品在日本空前大销。“事实上,我很相信日本团队,日本的研发中心早在前几年就推出过我们在日本的副品牌——抹茶美人,主要走日本的药妆店渠道,由于是在日本OEM生产,在日本市场销售情况良好。”解勇表示。

根据最新信息,植物医生日本的石斛兰鲜肌凝时面膜,在2020年还创下日本COSME网站护肤品类和面膜品类口碑评价第一的记录。

截止目前,除了植物医生之外,还没有出现一个中国化妆品品牌能“攻入”日本化妆品市场的腹地,按照解勇的解释,“让世界爱上中国化妆品”是植物医生的经营哲学。

解勇表示:“在国内市场,‘让中国人爱上中国化妆品’都很难做到,又如何‘让世界爱上中国化妆品’?我们提出的这个使命,很多人会觉得不符合现实,但我认为,如果掌握核心的科技创新能力,中国的化妆品也能做到中国家电一样的高度。”

给自己规定每周连续学习时间至少48小时的解勇,提到了“反者道之动”——这句话,源出《老子》第四十章:“反者道之动,弱者道之用。天下万物生于有,有生于无。④”

解勇认为,在目前的国内竞争市场环境中,本土化妆品要想短时期内获得受尊重的地位,很难实现。为此,通过中外科技创新的兼收并举策略,逐渐通过部分海外市场做到“让世界爱上中国化妆品”,由此实现“让中国人爱上中国化妆品”。当然,这一策略的核心是科技创新。

科技创新不容易,一个最大的必要条件就是,要舍得研发投入。植物医生尚未上市,但可根据其公开的每年营收规模及研发、广告占比数据,来对比同属于化妆品护肤类的A股的上海家化(600315.SH)、珀莱雅(603605.SH)、御家汇(300740.SZ)三家公司的数据(以2017?2020年财年为例):

三家A股公司在最近的四年中,用于每年的推广、广告的营销开支占比营收规模的比率,都超过20%,而研发费用占比营收规模的比率,却均不及2.5%。与之相反的是,植物医生最近四年的营销开支占比营收规模的比率仅控制在4%左右的水平,而研发费用从营收中提取的比率则高达10%左右,按照收入规模递增以及稳定的研发提取比率,意味着,植物医生的研发投入,现在已经超过了三家A股公司研发费用的总和。

在研发上不惜投入,使得植物医生的四大研发中心,源源不断地将实验室成果迅速走向产品化,也由此,为植物医生的成长打开了空间,特别是推动了其国际化步伐。

确信

事实上,植物医生当初设立日本研发中心,并没有明确的国际市场战略,而是希望借助日本的技术,反哺于植物医生的产品应用创新,但是为了解决管理文化冲突,采取了“自主研发、自主市场验证”的策略,无意中,却触动了植物医生的国际化按钮。

2019?2020年,是植物医生国际化行为最频繁的时段,也可称为公司正式开启了第三个历史阶段:国际化急速。这一阶段,除了前文提到了两家在日本的专卖店于2019年开业之外,2020年,又相继开出了日本的第三家专卖店,以及两家在中国香港的专卖店,并入驻亚马逊新加坡。“如果不是疫情影响,我们进入东南亚市场的速度还会更快。”解勇表示。

布局全球市场,对植物医生而言充满兴奋,但也面临巨大挑战。解勇表示,除了储备跨国人才之外,关键还在产品和管理的基础。

前已述及植物医生的科技创新和研发,但事实上,植物医生产品的成功,背后都或多或少有过失败的足迹。

解勇特意在其总裁办公室隔壁,开辟了一间集失败案例、专利获奖、数字监控的综合空间。

其中,在一堵墙上挂满了来自研发、运营等环节的失败教训案例。每个失败案例,都明确其发生原因、事情经过、发生时间、教训结果。根据观察,这些案例中,涉及科技创新、研发、生产的问题,至少占了一半。

解勇表示,公司会定期召集管理层、研发人员进行讨论:第一、为什么发生?第二、应对的解决方案是什么?第三、是否还在发生?

“这些失败案例中,有些是科技创新和研发、生产环节的缺陷,有些是不适应市场。我们必须科学分析和研究。这个过程的加入,对于提升植物医生产品的优质化和市场化,都具有积极意义。这也是对科技创新和研发的风险控制。”解勇表示,公司采取这一办法,将科技创新和研发和管理做了有效融合。

除此,在该空间内的数字监控墙上,则是由一套可视化的全国营销数据的适时监控、可查系统在运转。“我们配备了100多位IT人员,在负责和运维这套系统,同时,我们在2020年开设了自己的‘小植商城’,拥有了公司自己的私域,使得我们能对接到每一位终端消费者。并通过区域、消费者年龄、性别、爱好和每笔订单、季节消费等等数据,解决了我们过去繁复的决策不准的问题。”解勇表示,根据这套精准的数据分析、筛选、判断系统,植物医生甚至都已经明确了2021年到2022年上半年的产品和市场决策计划,由此,管理层可将注意力集中到对未来的战略思考中。

“一个公司要想发展得更有效,基于未来的判断和思考,至关重要。”解勇认为,植物医生目前,不仅产品可以自信,管理也做到了自信,那么,未来更可以确信。

注:

①非特殊化妆品。特殊用途化妆品分别是:育发、染发、烫发、脱毛、美乳、健美、除臭、祛斑和防晒9类化妆品,除此之外的化妆品叫做非特殊用途化妆品,即普通化妆品。相关数据来源于中国日用化学品工业信息中心。

②依据来自前瞻产业研究院。

③依据来自中国日用化学品工业信息中心

④《老子》第四十章 原文译为:循环往复的运动变化,是道的运动,道的作用是微妙、柔弱的。天下的万物产生于看得见的有形质,有形质又产生于不可见的无形质。

*本文首发于《经理人》杂志2021年02月刊

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