(原标题:百度回归,什么是真正的“二次创业”?)
“今天的百度已不再是一个鲜衣怒马的少年,而是一个踌躇满志的青年。回到香港二次上市,是百度的二次创业。”3月23日,百度正式在香港上市,百度董事长兼CEO李彦宏这样定义百度赴港上市的意图。
近年来,国内很多企业都在说二次创业,但事实上,他们并不清楚二次创业的实质是什么。很多创业者喊着“二次创业”的口号,继续干着第一次创业的事情。
究竟什么是真正的二次创业 ?
图片来源:新华网 新华社克里斯泰尔 摄
1
-THE FIRST-
否定过去
二次创业的口号不能乱用,因为那意味着对过去的否定。
先讲一个老鹰的故事。鹰可以生活70年,是鸟类中寿命最长的。为什么?是因为,老鹰到四十岁后就飞不动了,爪子老化抓不住东西 ,嘴角质退化 。这时老鹰要么等死,要么焕发新生。于是,老鹰飞到山上储备足够的食物,开始新生:它会把嘴壳磨破,然后再长出新的,长好后叼去指甲、叼掉羽毛 ,经过150天的蜕变,老鹰就可以再活30年 。
企业的第二次创业,必须要像老鹰一样,到恰当的时候经过彻底蜕变,让企业获得重生 。
具体来说,第一次创业和第二次创业有着明显的不同:
1 第一次是自发的,第二次是理性的
改革开放后,很多人抱着改变命运的愿望投身商海,这更多是自发的本能。那时打破原有规则是主旋律,政府对此也很支持。而现在的法律、政策环境都发生了巨大变化——规则成为企业基业常青的基本前提。企业家必须理性看待这些问题。
2 第一次靠老板,第二次靠团队
第一次创业成功的企业,常常存在这样的问题:随着社交圈子的提升,老板越来越优秀,与他一起创业的副手们却逐渐落后。为什么会这样?是因为,随着老板的优秀和绝对权威的树立 ,身边的人会对他逐渐产生依赖,这时就会出现“三个不”现象——不建议、不反对、不卖力。
到了这个阶段,其他创业伙伴做事没有了激情,感情纽带不起作用了,才需要进入二次创业。当然前提是老板看得很清楚,并愿意进行内部改革 。
3 第一次追求成本最低,第二次追求效益最大
第一次创业中被看作是成本的东西 ,在二次创业中就会被当作投资,如管理方面的投资。创业之初谁想花高薪聘请职业经理人?有事自己做。但现在,人力不仅是成本,更是投资,越贵的人反而越便宜。
第一次创业追求的是企业规模和资产总值的快速扩张 ,现在则要考虑企业基业常青,关注发展质量,关注企业持续的盈利能力。因为只有持续盈利,才能让企业的生命延续。
4 第一次是唯利是图,第二次要“名利双收”
第一次创业是为了活下去,为了生存,为了比别人活得舒服一些,只有唯利是图甚至不择手段。因为只有活下去才能讲品牌和面子。
第二次创业,生存不是大问题了,老板考虑什么?名和利。想让企业规模更大一些,品牌更响一些,市场更广一些,利润更多一些,盈利更持久一些,个人名望更大一些,社会地位更高一些。
5 第一次是用工,第二次是用才
第一次创业时很多事情靠自己,用工就行了,不需要太多的精英人才,也请不起精英。第二次则必须要用才,让有才能的人进来。老板驾辕指路、把方向,让更多优秀的人才为自己拉套,跑得更稳更快,老板坐得更舒服,更自在。
2
-THE SECOND-
重塑价值观
二次创业的核心就是要自我颠覆,必须进行自我革命和创新。
二次创业首先要解决的是,抛弃过去曾经使企业取得一次创业成功的做法,推陈出新,用新的管理模式替代旧的模式。
进行二次创业的企业要想获得成功,关键是要告别过去凭借个人素质来赢得并把握机会的时代,重新建立起一个依靠企业整体素质来实现持续发展的管理体系,这场变革对企业每个人来说都是一个脱胎换骨的过程。
而在这个过程中,首先要做的就是重塑价值观。
二次创业首先应重塑创业者本人的价值观,创业者应自觉地革新观念。没有优秀的创业者很难创造出优秀的企业文化,同样,没有创业者的自我革新就不可能完成企业文化的重塑。
麦肯锡公司用著名的组织管理7-S框架,描述出影响企业成功的七个方面,即组织结构、战略、体系、技能、管理风格、员工、核心价值。他们认为,这七个变量中的核心,是企业核心价值观。
经济学家张维迎曾对企业核心竞争力的特性作了界定,认为它必须具备五个特点:“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉。”
企业价值观是企业发展过程中逐步形成的,是真正意义上的“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”,对于企业的成功至关重要。
企业二次创业时,有着太多这样的例子:一个企业没有正确的价值观,以快速圈钱为目的,把客户的利益放在一边,最终被市场和客户抛弃。
3
-THE THIRD-
摆脱个性权威
二次创业的实质究竟是什么?企业管理学家包政在《管理的本质》一书中提出的观点,获得了多数人的认同。
他认为,用制度的理性权威代替创业者的个性权威,才是一次创业向二次创业转变的实质。惟有实现了这样转变的企业,才叫真正的“二次创业”。
全美国排名第一的梅奥诊所,就实现了这样的制度转变。
始建于1864年的梅奥诊所至今已有超过150年的历史,这家诊所长盛不衰的秘密就是,其创立者按照百年企业的客观要求,用了20年左右的时间,建立起了企业内部关键性的制度体系,并把企业建立在了该制度的理性权威上。
如何更加直白地理解“用制度的理性权威代替创业者的个性权威”?简要说就是,二次创业中,老板要做到“不厌其烦”、“明白无误”——不厌其烦地告诉每个职业经理人,他们可以不相信老板,但绝不可以不相信制度;明白无误地告诉每个职业经理人,只有确立起制度的保障,才有可能跨越人的寿命,使企业持续发展,基业常青。
这看起来似乎没什么难度,但真正把它实现却不是一件容易的事。因为现实中,企业内部的关系错综复杂。比如,在一家公司中,是谁说了算?过去是老板说了算,因为老板能够凭借其个人品行、创业功绩、做事胆略等条件,自然而然获得个性上的权威。
把这种个人权威转变为制度的理性权威,本质上是老板与职业经理人之间互动的过程。说白了,老板要愿意放权,职业经理人阶层要愿意担当。在这一过程中,老板必须是第一推动力。反过来说,如果老板没有这种觉悟,职业经理人阶层就不可能承担起管理的责任。
实际上,很多所谓“二次创业”的企业,创始人的个人权威都没有真正破除,依然是个人权威凌驾于制度之上——“朕言即法”,这就导致了公司无法形成制度意识和制度的理性权威,导致公司内部更愿意相信人脉而不是制度。
在这种情况下,如果职业经理人必须看着老板的脸色行事,他就不会自然确立公司的立场,他会不断揣摩老板的心思,并依靠老板的权威做事,沉浸在打工意识和赚钱意识之中,“大树底下好乘凉”。从而失去了职业经理人应有的独立思考能力及主动性、创造性。
对于这样的职业经理人来说,这个过程可以视同为“被奴化”的过程,说好听些叫“培养对企业的忠诚度”,实际上是培养对老板个人的愚忠或顺从。
久而久之,老板与职业经理人就成了主仆关系,这样的结果往往是,老板走上了业绩导向之路,追求短期业绩,同时企业内部陷入争权夺利的漩涡,企业在二次创业的路上逐渐衰退,没有持续增强的生命力,“大树底下不长草”。
所以,我们会经常听到这样的质疑——“中国真的有职业化的经理人吗?”事实上,有不少企业真的希望建立起制度理性权威的新规则,但结果不尽如人意。原因就是,创业者没有真正想明白:二次创业究竟意味着什么?自己在二次创业中应该扮演什么角色?二次创业究竟需要多少时间?
于是,“二次创业”的创业者们就在犹豫不决和“前怕狼、后怕虎”之间,错失良机,断送了企业前程。
END
编辑|丁凝 主编|张宁
校对|谷红欣 视觉|牛大伟