专访元气森林冉浩：我们不是再做一个可口可乐

（原标题：专访元气森林冉浩：我们不是再做一个可口可乐）

经济观察网 记者 田进 “我的HR职业生涯大致可分为三段——前十年、第十到第十五年以及最近这五年。”

在3月26日由北京中外企业人力资源协会举办的超A大会上，元气森林副总经理冉浩在演讲中总结了自己的二十年HR职业经历。

回看过去五年，冉浩的任职经历十分瞩目。在会议期间的专访中，他笑谈道，“自己是有一个很有故事的人”。

从2006年到2017年，冉浩在神州租车从普通员工一直做到了 HRD（人力资源总监）。

2017年10月，他加入瑞幸咖啡，成为神州系入主瑞幸的一个缩影。在瑞幸的三年时间，他作为HRD一手搭建了公司的人力资源管理系统。

2020年11月加入元气森林时，市场因其在瑞幸咖啡的经历猜测元气森林是否将进军咖啡市场。在元气森林的四个月里，他基本不对外发声，公司员工数则悄然从3000人上涨至5000人。

会议期间，冉浩接受了经济观察网的独家专访，面对与在神州、瑞幸工作经历对比的提问，他并不避讳。他说自己是一个开放的人，如果能回答就肯定回答。

经济观察网：在演讲中你提及自己的职业生涯分为三部分，你认为在元气森林的管理经历和此前职业生涯有何不同？

冉浩：和上家企业对比，现在元气森林最大的不同是更年轻、更有活力。更重要的是真正能够做到以人为本，能够让员工去充分的发挥。

两个公司的整体治理思路也不一样。元气森林是一个充分授权的公司，CEO日常其实不太去直接干预具体的业务和具体的管理，他只是在大的方向、组织建设和文化建设上投入更多的精力。上家单位其实就不一样，上家单位的CEO可能更关注业务的发展、业务的收益。所以这是完全不一样的，我选择元气森林很重要的一个原因是他们跟我说来到元气后想干什么就干什么，我觉得这一点其实很重要。老板不是紧盯着业务这一块，而是更看重人在组织、业务中更大的价值发挥。

在上一家单位搭建人力资源管理系统，其实是真正从无到有的建设，包括系统、HR各方面政策、方法论等，其实就像给了我一张白纸。元气森林在我加入时其实已经发展了四五年的时间，业务规模体量已经有一定的规模，人数上也达到3000人。

此前我的挑战可能像在平地上盖楼，现在我的挑战有点像危房改造，其实难度远远超过前者。其中如何能够融入到现有的组织、团队中对我来讲是最大的挑战，更重要的是，在这个过程中我需要不断的去植入自己的理念、想法，配合公司的发展不断去改造。改造过程中，现有的团队要能够与你产生足够的共识，原来团队的共识是天然存在的，现在需要重新再建立。

从神州租车到做瑞幸咖啡时，其实我也不懂咖啡；从做瑞幸咖啡到元气森林，我也没有所谓的做快消品的经验。对于我来讲，打败你的一定是跨界的。你永远不会被同行打败，只有拥有跨界思维的人才能够掌握运用不一样的东西，从而真正对你产生威胁。所以我们在用人的时候，也不太看重所谓的经验，更重要的是看到人底层的东西。

经济观察网：企业如何看待海外人才引进以及海外市场的开拓？

冉浩：在海外人才策略上，从目前来看，要达到文化价值观的高度认同，我们觉得还是我们自己人最合适，而不是在国外招。即便在国外招，我们招的也都是中国留学生。因为有相同的文化背景，日常沟通可能更容易达成一致。我们是要做成一个民族的品牌，而不是说再做一个可口可乐。

对于能否适应海外市场，现在整体市场环境和十几年前大不一样，现在是高度的互联网化、线上化、数据化，市场行情其实都可以通过大数据拿到。当产品去开拓海外市场时，不光是产品本身，还要有相对的收益空间才能够打动海外市场。所以我们在这方面其实会做一些功课，而不是直接找一些在海外具有很强工作经验的人。

经济观察网：企业对于数字化管理有着怎样的需求，可能会面临哪些挑战？

冉浩：可能大部分人会认为元气森林是一家传统的快消品水饮公司，但我们不这么认为，我们一直在讲自己是一家食品科技公司。整体系统的使用、人员结构的比例跟传统的快消行业有完全不一样的地方。我们对于大数据、系统的使用深度，其实要远远超过传统的快消品公司。

传统的快消品公司其实对于C端用户数据获取的诉求并没有那么强烈。但是元气森林在这方面的诉求是非常强烈的，而且我们在品牌策略、市场营销方面做了大量的工作——包括线上投放、线下铺设其实都围绕着用户体验这一点。用户体验要做好，必须要有用户的数据不断的去迭代、进化。

我们希望通过饮料这个载体，能够不断的去满足消费者各个方面的需求。公司驱动也主要是产品驱动和数据驱动两方面。

经济观察网：您的团队对于2021年有着怎样的目标规划？

冉浩：我去年11月中旬加入元气森林，那时员工数约3000人，四个月过去，现在的团队规模是5000人。HR团队，我刚加入时全国一共40个人，现在有90人，今后人员再扩张，HR团队也不会增加，我们确保人效最优。

其实我们对于人数没有一个绝对值的衡量，我们还是要看效率，现在尤其在国内，人力成本逐年在提升，这意味着每个公司要不断提高单个的人效，我们在这一点上也是一样的。在衡量整个团队规模时，我从来不会去考核团队的绝对值人数，而是看团队的人均价值输出。

在整个业务规模上，我们2021年的规划是85亿的销售额。组织上，我要不断的通过结构性调整提高人效，这不光是HR面临的问题，更是所有中后台人员都要面临的问题。如何去发挥人在组织中的价值最大化，其实是需要系统的、组织的配合。