中国企业死亡的三种原因：贪婪而死，膨胀而死，积病而死

企业生存发展最基本的命题是什么？就是三个——战略、组织、人。这是支撑企业持续生存和发展的三支柱。

中国企业为什么要重提这三大基本命题？因为在不确定的复杂时代，企业的生死是一个常态，每年都有无数企业在生，有无数企业在死，哪些企业会生，哪些企业会死？哪些企业能做大，哪些企业做不大？

生与死，虽个中原因多种，死法多样，据我个人的观察和研究，事实上大部分企业的死，都不是因为企业家不创新、不拥抱变化、不打破规则、不抓机会。

很多企业的死，是死在不尊重经营常识，不遵循成长的基本规律，不敬畏基本的商业规则，不关注生存发展的基本命题，尤其企业在战略、组织、人这些基本命题上没有真正下功夫，去夯实企业生存发展的基石，去强壮企业抗市场风雨的肌体。

图片来源：新华网 新华社发 艾曼·诺巴尼 摄

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-THE FIRST-

大企业死在什么地方

表面上看，大企业往往是死在资金链断裂、现金流枯竭。但据我观察，很多中国企业“猝死”或者“虚脱”而死，根本上来说主要是三种死因：贪婪而死，膨胀而死，积病而死。

第一，贪婪而死。

企业家都是大欲大求之人，强烈的欲望追求，是企业做大的原始动力，而关键的问题在于是否有度。

很多企业虽然做得很大，但企业老板本质上还是投机主义、赌徒心态，热衷挣热钱、捞浮财；做企业非长期主义，无定力，没耐心，等不及，不尊重常识、无底线经营，这是很多大企业或上市公司出问题的根源。

很多企业从资本市场圈了钱以后，从银行获得巨款后，开始控制不住欲望，盲目多元，短贷长投，凭借资本力量疯狂并购，但管理跟不上，整合跟不上，最后一地鸡毛。

所以中国企业转型升级所面临的核心命题，就是如何从过去的一味追求做大做肥、真正走向做大做强，从追求一夜成名的光环快感，真正转向做百年老店的艰苦追求。

第二，膨胀而死。

成功的企业家往往都自恋而自信，但自恋不能变态，自信不能自我膨胀，否则膨胀之球容易被人挑破。

很多企业做大以后，企业家自我感觉太好，开始飘飘然，过度的自恋自满。过度的自恋往往会走向自大，自大最后走向自狂、自我膨胀，人一旦自狂和自我膨胀，就开始不把客户放在眼里，就开始老想参政，想成为时代的超人，甚至认为自己创造了这个时代。

很多企业做大了以后，危机意识淡薄，没有自我批判精神，企业难以走出成功陷阱，不愿走出舒适区，不敬畏法律，不尊重常识，超越企业家本位，成为“跨界大王”。有了名声，但失去了底线；有了高谈阔论、夸夸其谈，但失去了务实低调的品行。

在中国特色的政商环境中，再成功的企业和企业家都必须对自己有正确认知，须时刻清醒地认识到：企业再大，大不过客户，客户永远是第一位的，客户是企业的衣食父母，是企业生存的根基；企业再牛，牛不过政府，政府永远是资源的集中配置者，只有跟随政策大势走，才能获得更多的发展资源，更不要牛到对政府指手画脚。

个人再伟大，伟大不过这个时代，是时代给予了你成功的机遇，需常怀感恩时代之心，更不要认为自己可以造就一个时代，没有时代给予的机遇和舞台，我们个人啥都不是。

中国许多做大了的企业家为什么出问题了？就是因为做大了以后自我膨胀，大过客户、牛过政府、轻视人才、超越时代，没有坚守住企业家本位。

人生要为做一件大事而来，但一生只能做好一两件事，不能什么事都做。什么事都想做，老想跟明星比光环，跟武术大师比武功，跟教授比学问，跟知识分子比心眼，跟政治家比手段，比来比去，什么都只做到59分，忘记了企业家的角色与身份，最终做企业家也不及格，离伟大更渐行渐远。

第三，积病而死。

很多企业不是被竞争对手打死，而是自己打败了自己，自身免疫力下降，组织内部出现黑洞，组织系统溃烂，积病难返。

中国企业的成长历史表明，许多企业做大了以后，会出现四大自发趋势，犯四种疾病：

第一是企业大了以后离客户越来越远；

第二是很多企业战略不聚焦，偏离主航道，盲目扩张；

第三是组织内部僵化板结，熵增热寂，没有活力，丧失持续奋斗精神；

第四是利出多孔、山头主义、官僚主义、腐败滋生，组织出现黑洞、组织肌体腐烂。

这四大趋势是企业成长过程当中不自觉得的企业病，如果你没有强身健体，没有免疫力，没有自我批判精神，不能通过及时变革和管理铲除这些毒瘤，这些自发趋势最后就会悄悄把企业干掉。

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-THE SECOND-

中小企业为什么活不长

中小企业活不长、做不大的主要原因，不是企业家没有抓住风口和机会，而是企业家小富即安，目标追求封顶，企业家难以自我超越，企业的成功完全依赖企业家个人的能力，没有构建一个团队，没有将能力建在组织与管理系统上，没有打造一个不依赖个人的组织，完成从机会成长到组织成长，从个人能力到组织能力的转型升级。

中小企业做不大的主要原因，第一是心死。

死在目标追求封顶，进取精神不足。许多企业创业者小富即安，人生价值迷惘，只是做生意挣钱而不是做事业，没有做大做强企业的追求与格局。

我认为中国企业未来追求的目标，就是要确定世界级企业、产业领袖的追求，或者成为隐形冠军的事业追求，尤其是要从短期逐利，真正转向长期价值主义。企业能否做大，首先是你自己想不想将企业做大做久。老板连远大的追求都没有，企业不可能做大。

第二是身死。

死在组织肌体“三无”。许多企业是三无企业，光靠老板一个人包打天下，无团队、无组织理性、无组织能力。

这体现在，首先，企业家只顾抓业务，不建设干部队伍与领导团队，没有群体智慧和团队领导力；

其次，不尊重规则、制度、流程，没有组织理性，组织一盘散沙，成为个体户集中营，没有将能力建立组织上，个人能力没有融入组织，组织内部不协同，各自为战，组织不能为一线赋能；

再次，用人凭个人好恶，无组织客观用人标准，升官发财无依据。

第三是煮死。

死在“温水煮青蛙”，不学习、不进化、不成长。

老板自我感觉太好，危机意识淡漠，不愿直面成长中的问题与瓶颈，懒于变革与创新，陷入成功路径依赖，走不出舒适区，企业家与团队不能自我批判，难以自我超越，找不到新战略增长点，新事业、新业务难以发育成长，业务长期无增长，最后就被市场淘汰。

企业如何寻找增长第二极，如何通过持续不断的组织变革、流程优化、管理改进提升内在组织能力？这些是中国所有企业在成长发展过程当中，所面临的基本问题。

要解决这些，要突破企业成长的瓶颈，要跨越这种死亡陷阱到底应该怎么做？

我认为，还是要回归到企业生存发展的三大基本命题：正确的战略、强大的组织能力、充满活力和战斗力的人才队伍，把这三大命题想明白、想透，并且坚定不移地贯彻、落实好，企业就可以应对外部环境变化，就会比别人更有生命力和战斗力。

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-THE THIRD-

“头痛医头，脚痛医脚”是大忌

企业要突破增长瓶颈，解除成长中的问题与病痛，不是头痛医头，脚痛医脚，而要从系统，从战略、组织、人入手，抓住企业成长最基本的命题，进行系统变革与内在能力提升，提升内在的免疫能力，堵住企业成长发展过程的黑洞和漏洞，同时还要抓住市场的机遇。

要突破成长瓶颈，跨越死亡陷阱来讲，企业要从三个方面入手。

第一，基于长期价值主义的顶层设计与新领导力发展计划。

第二，不管什么样的企业，必须要以客户为中心，把能力建在组织上。

围绕客户优化组织，优化流程；围绕客户提升企业整体系统对市场的反应能力，为客户创造价值的能力，同时把这种能力建立在组织上，而不是在个人身上。

第三，用小熵人才激活机制与人才价值管理循环体系，提升组织活力与人才价值创造能力。

组织必须开放，使组织不断有新鲜血液输入和能量进出;同时引入竞争淘汰机制，使人力资源曲线活起来，防止组织与人惰怠；以奋斗者为本，不断反官僚，反形式主义、反腐败、反惰怠。

中国民营企业现在最缺的是“升官发财”没依据，企业最怕的是员工都是凭“政治技巧”升官发财的，而不是凭能力、业绩吃饭。

这就需要企业建立一套客观公正的价值评价体系，依据岗位价值、能力价值、价值观价值以及绩效价值，来确定组织中每个人的价值，真正做到“分钱有依据，升迁有标准，贡献有回报”。

企业还需要持续进行人才机制创新。只有通过机制创新的才能激活人才，激发人才价值创造潜能，人才机制包括八大机制，五大抓手。

八大机制是指，文化价值引领机制；选拔任用机制；绩效承诺与责任担当机制；授权赋能机制；价值评价与监督机制；价值分配与激励机制；竞争淘汰与退出机制、持续奋斗者机制；能力发展与自我批判机制。

五大抓手是指，责、权、利、能、廉。责，绩效责任担当与承诺；权，信任授权体系；利，利益分配与分享机制；能，能力标准与发展通道；廉，内部监督廉洁体系，保证组织不腐败、不惰怠。

总之，中国企业在这样一个充满不确定的复杂时代，除了拥抱变化，不断创新，更要在企业战略、组织、人这三个基本经营命题上下功夫，做好自己，才能够跨越成长中的死亡陷阱，不断突破成长瓶颈，抓住数智化的历史性发展机遇，转型变革升级，实现企业的创新成长。

作者系华夏基石管理咨询集团董事长

本文编辑时有改动

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编辑|丁凝 主编|张宁

校对|谷红欣 视觉|牛大伟