德鲁克：“正确答案”从来不是管理者决策的核心

决策对管理者来说是一种冒险，也是对判断力的考验。每个管理者都希望能找准方向，踩到下一个风口，做出正确的决策。

但德鲁克说，“正确答案”不是决策的核心，通常情况下，无论如何都无法找到正确答案。

什么是“决策”？制定有效决策的重要因素是什么？

图片来源：新华网 新华社记者 吴晓凌 摄

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-THE FIRST-

日本式决策

做生意的西方人都有切身体会，日本人在谈判阶段非常磨叽，总是没完没了地拖延，对同一个问题反复讨论，然后就以惊人的速度投入行动。

日本公司做出许可协议决策的时间可能长达3年，在这期间日本人不涉及具体条款，不讨论计划生产什么，也不提他们需要什么帮助或专业知识。

但一旦达成共识，日本人能够在4周之内准备好投产，他们会向西方合作伙伴要求相关的信息和人员，而后者往往对此完全没有准备，此刻轮到日本人痛苦地抱怨西方人“没完没了地拖延和耽搁”了。

造成西方式管理与日本式管理存在明显分歧的关键在于，双方对“制定决策”的认识不同。

西方人强调的所有重点，都集中在问题的答案上。西方关于“决策”的著作都试图开发出系统的方法来寻求答案。

日本人则认为，决策过程的重点在于界定问题，重要的和关键的步骤是决定是否需要决策，以及决策是关于什么的。

日本人在决策时，会试图让那些必须执行最终协议的人参与到达成共识的过程中，并赞同需要达成许可协议的观点。

直到所有人一致认为需要做出决策的时候，决策才会被制定出来。只有这时，所谓的谈判才真正开始，并且日本人往往会飞快地推进。

日本人在决策出台之前，只字不提答案是什么。这样做是为了避免迫使人们选边站，一旦他们选边站，出台的决策必然产生胜利的一方和失败的一方。

因此，日本式决策的整个过程，都聚焦于确定决策是关于什么的，而不是决策应该是什么。该过程的结果就是人们达成共识，是否有必要改变某种行为。

这使得日本式决策的过程非常耗时，但日本人一点都不需要耗费时间推销决策，组织的每位成员都已经提前到位。该决策方式，能够迫使人做出重大决策和根本性决策。

西方式决策快，但往往需要很长时间“推销”决策，并推动人们行动起来。西方式决策的落实耗费太长时间，以至于决策本身已经过时，甚至可能在决策已经成为错误决策时，组织成员才真正行动起来落实决策。

日本式决策的告诉我们：

首先，决策的重点是，确定该决策是界定问题。

其次，决策鼓励提出异议。对问题形成共识之前不会讨论答案，而是探讨各种不同的观点和方法。

最后，日本式决策注重的是替代方案，而不是“正确方案”。

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-THE SECOND-

“全票赞成”时拒绝做决策

决策时需要考虑替代选择，否则就容易钻牛角尖。

管理决策不能依靠鼓掌做出（即不能在“全票赞成”的情况下做决策）。管理者只有立足于不同观点之间的碰撞和对话，在不同判断之间慎重抉择，才能制定有效的决策。

所以，制定决策的首要规则是，除非存在异议，否则不做决策。

阿尔弗雷德·斯隆曾经在通用汽车公司最高管理层的一次会议上说：“先生们，我认为大家都完全同意该决策。”

随后，所有与会人员都点头表示赞同。斯隆接着说：“所以，我提议下次会议继续讨论此事，以便留出时间产生异议，或许我们能够进一步认可该决策的意义。”

斯隆强调用事实检验观点，需要确保不是先有结论然后寻找支持性论据。斯隆在决策时需要足够的异议，有以下三个理由：

第一，异议能够确保决策者不会沦为组织的囚徒。

每个人都希望从决策者那里得到些什么。冲破片面和预设观念的唯一方法，是确保存在相互争论的、论据充分的且经过深思熟虑的异议。

第二，异议本身就能提供决策的替代方案。

当决策被证明是错的，原因要么是决策从一开始就是错的，要么是环境发生了变化。如果决策者在决策过程中备有替代方案，那么就有了退而求其次的依靠，以及经过研究和深思熟虑的补救措施。

第三，异议能够激发想象力。

想象力需要不断被挑战和刺激，否则就会处于休眠状态。异议就是已知的激发想象力的最有效方式。

有效的决策者不会一开始就假设一项提议的行动方针是正确的，而其他的一定都是错误的，他们也不会一开始就假设“我是对的，其他人都是错的”。相反，有效的决策者往往开始时，就承诺找出存在异议的原因。

因此，有效的决策者总是问：“是什么让此人认为如此不同的立场是合理的？”有效的决策者首先关注的是理解，只有这样才能进一步思考谁是正确的，谁是错误的。

多数人一开始就确信自己看待事物的方式是唯一的，结果是他们从不理解决策的整个讨论过程到底是关于什么的。

无论情绪多么激动，无论多么确定对方完全错误、完全没有道理，希望做出正确决策的管理者，都必须努力把异议作为一种替代方案。

换言之，有效的决策者把观点冲突，作为一种工具，以确保重要事务的所有方面都得到仔细研究。

有效的决策者会反思：“真的有必要做出决策吗？”

如果管理者无动于衷，组织很可能会继续生存；但如果采取行动，组织的境况可能会变好。

在这种情况下，有效的决策者会权衡比较付出努力采取行动遭遇的风险，与无所作为造成的风险。

对此，没有正确无误的决策公式，但有清晰明确的指导方针。遵循决策的指导方针，具体决策就不会遇到太大困难。指导方针的具体内容包括：

如果收益远高于成本和风险，那么就立刻采取行动；要么行动要么按兵不动，绝不要“两面下注”或折中妥协。

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-THE THIRD-

决策需要落实到个人

决策是一项关于成果和行动的承诺，如果决策做出之后必须进行“推销”（即决策之后还要重新动员大家去行动），那就是没有行动，没产生成果，实际上就等于没有决策。

决策的首要规则，是确保每个必须采取行动贯彻或破坏决策的人，都负责任地参与讨论。除非采取特定步骤执行决策已成为某人的工作安排和责任，否则就等于没有决策。

把决策转变为具体行动，需要回答下列几个不同的问题：“谁必须了解该决策？”“必须采取什么行动？”“谁采取行动？”“必须采取什么行动才能帮助决策执行者顺利执行决策？”

第一个和最后一个问题往往因容易被忽视，而导致严重后果。

一个在管理科学家中堪称传奇的故事，说明了问题“谁必须了解该决策”的重要性。

一家大型工业设备制造商，决定停产一种型号的设备。多年来，该型号一直是机床生产线上的标准设备，其中许多至今仍在运转。

因此，该企业决定3年时间内，继续向现有客户销售该型号设备，以供其替换老旧设备，3年后再彻底停止制造和销售该型号的设备。

该型号设备的订单多年来一直在下降，但以前的客户，为避免3年后无处购买该型号设备，纷纷重新订购，订单量也随之出现飙升。

由于没人问“谁必须了解该决策”，因此，没人通知负责购买组装该型号设备所需零部件的采购部员工。

他的工作要求是根据当前销售的既定比率购买零部件，而这个要求没有任何变动，所以当该型号设备停产的时候，公司仓库中堆满了足够未来8至10年继续组装该设备的零部件，而企业为此遭受了非常大的损失。

最重要的是，采取的行动必须符合执行决策之人的能力。

20世纪60年代初，一家企业为了保住一笔资金，决策在非洲西部投资建设分公司，这将能为当地经济做出贡献，且不用从国外进口原材料，并且当资金流动恢复畅通时，这些成功的分公司将能够被卖给当地的投资者。

为了兴建分公司，该企业开发了一种保存热带水果的简单化学方法，这种水果是这两个国家的主要作物，在此之前往往会在运往市场途中大量腐烂。

分公司的业务在这两个国家都非常成功。但在其中一个国家，当地管理者兴办分公司的方式要求管理层具备极高的技能，受过专门的技术培训，显然这个条件在非洲西部的国家难以满足。

在另一个国家，当地管理者深入考察了那些实际经营分公司之人的能力，据此尽量简化生产工艺和业务，且从一开始就雇用该国国民，哪怕最高层也不例外。

若干年后，两家分公司都生意兴隆，但在第一个国家找不到买家，因为该国很少有人掌握必要的管理和技术技能，所以该分公司最终不得不亏本清算。

但在另一个国家，大量该国企业家都渴望收购该分公司，结果该公司不仅收回了最初的投资，还获得了可观的利润。

管理者必须确保行动的责任得到明确分配，且负责之人有能力执行决策；还必须确保相关的衡量标准、成就标准和激励措施同时改变，否则人们会陷入一种令其无所适从的内心情感冲突。

4

-THE FOURTH-

妥协的限度

决策不令人愉快，不广受欢迎，也不轻松惬意。决策不仅需要判断力，也需要勇气。

没有内在原因说明良药为什么苦口，但良药苦口往往是事实。同样，没有内在原因说明决策为什么会令人讨厌，但最有效的决策确实往往令人讨厌。

原因通常是相同的，任何决策都不“完美”，总需要付出一定的代价。

人们总是不得不在相互冲突的目标、彼此分歧的观点、互相抵触的优先事项之间取得平衡。

最佳的决策仅仅是接近最优，而且总会存在风险。为了使决策被认可，安抚拟议中的行动方针的强烈反对者，或规避可能的风险，决策者始终承受着妥协的压力。

决策者需要从一开始就围绕“什么是正确的”而不是“谁是正确的”做出承诺。

担心他人能够接受的限度是徒劳，也是浪费时间。人们担心的事情往往不会发生，而没人预料到的反对和困难会突然冒出来，甚至成为难以逾越的障碍。

决策者必须把反馈纳入决策过程，以根据现实情况不断检验决策赖以立足的预期。

很少有决策能够完全按照预期推进。即使最佳的决策，也可能陷入困境，遭遇障碍，出现各种意外。

即使最有效的决策，迟早也会过时。除非构建关于决策成果的反馈机制，否则决策难以产生期望的结果。

这就要求清晰地阐明期望的决策成果，形成文字，并付出有组织的努力来追踪决策执行情况。

反馈是决策的组成部分，在决策的整个过程中不能缺失。

本文摘编自彼得·德鲁克著《认识管理》

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编辑|丁凝 主编|张宁

校对|谷红欣 视觉|牛大伟