杨武正接任董事长 蓝光发展“三次创业”再出发

（原标题：杨武正接任董事长 蓝光发展“三次创业”再出发）

近期处于风口浪尖上的蓝光发展（600466.SH）又迎来了重大人事调整。

6月4日下午，蓝光发展发布公告称，公司审议通过了改选公司董事长、副董事长的议案。公司董事长杨铿辞去董事长职务，改选杨武正为新董事长，改选陈磊为公司副董事长。

临危受命

95后的杨武正出任蓝光发展董事长，是在既定的计划中。对年轻一代培养，给年轻人机会，希望带领公司更稳健发展。

只是杨武正正式履新，正在蓝光发展的多事之秋。在房地产严调控、降杠杆的大背景下，蓝光发展虽然做出一系列出售资产的举措，但随着利润率的下降、销售额增长瓶颈，公司面临的财务挑战不小。杨武正可谓是临危受命。

根据公司2020年财报，蓝光发展营业收入429.57亿元，同比增长9.60%，相较2019年而言增速下降17.57个百分点；归母净利润33.03亿元，同比下降4.53%，前期该增速均在50%以上。

蓝光发展的增速放缓，属于行业正常波动。疫情最重的华中区域对蓝光业绩拖累较大，营收增速为-68%；而在库存结转方面，疫情对于工程进度的影响较大，使得公司原计划在2020年结转的项目未能如期达到结转条件，造成预收账款大幅增加。

近年来政府对地产行业持续的政策调控，控房价和土地市场的持续升温，导致销售价格受限及土地成本升高。公司在手项目毛利率在20%左右，但是考虑到政府“房住不炒”的整体基调及市场环境的不确定性，公司毛利率持续下降的风险依旧存在。

几项”大考”

对新任董事长来说，多举措解决到期债务，积极引入战略投资人以及保持公司的可持续运作，是当下的几项”大考”。

外界看到，蓝光为恢复资金市场信誉一直在做出努力。6月4日，境外债券资讯服务机构消息称，蓝光发展前一日已汇出资金，用于支付美元债“蓝光发展11  ”（ISIN:XS2182288956）的2475万美元利息。此前，蓝光发展刚刚兑付一笔发行规模为6亿元的公司债。

从公司披露的信息看，2021年蓝光在资金管理的总体策略是，控负债规模，优化债务结构，降低融资成本，保现金流安全，在安全的前提下稳健发展，预计有息负债规模保持稳中有降。

值得注意的是，担任蓝光发展资金副总裁的陈磊当选副董事长。其四川大学经济学博士学历和在华夏银行的履历引人注目。蓝光未来对资金管控的专业化和精细化或将走向深化。

内部管理深化的同时，战略投资人的引入对蓝光的纾困依然十分重要。此前，杨武正曾在投资人沟通会上谈到，公司考虑在项目层面引入合作方，是以平衡公司短期现金流和长期发展考虑。有合适的机会，也会考虑在股权层面引入财务实力强的战略投资者。

此前，四川蓝光和骏实业有限公司转让无锡和骏房地产有限公司53.17%股权给常州万科旗下的常州旭程企业管理有限公司，并完成了股权变更。无锡和骏旗下主要持有4个地产项目，分别为江阴蓝光雍锦园、常州牡丹蓝光晶曜、江阴蓝光中央铭邸和常州蓝光黑钻。有消息称，蓝光将与万科就更多资产包达成交易。

项目交易层面之外，市场对战略投资人的进入同样期待。6月1日，蓝光发展公告，蓝光集团与原公司董事长杨铿签订了《股份转让协议》，蓝光集团拟通过协议转让方式受让杨铿持有的蓝光发展股份1.694亿股，占蓝光发展股份总数的5.58%。外界猜测，这一股权结构或便于在大股东层面进行股权变更。

三次创业

公开资料显示，杨武正于2020年4月出任蓝光发展董事。他持有美国雷塞尔大学金融本科学历和英国华威大学金融硕士学历，曾任蓝光投资控股集团有限公司董事、董事长助理、四川蓝光发展股份有限公司董事长助理兼投资发展中心副总经理。2020年底，杨武正出任公司常务副总裁、首席运营官，分管投资体系、经营体系。前不久，杨武正出任公司副董事长。

接近蓝光发展的人士称，杨武正为人相当低调和谦虚，学习能力很强，与管理团队配合相当默契，对创新业务非常感兴趣。

在2021年年初，蓝光发展2020工作总结暨2021经营部署会上，时任蓝光发展常务副总裁兼首席运营官杨武正就表示，2021年，公司要坚持做符合商业逻辑的事，要把商业逻辑作为出发点，坚持精益管理和数字化两大战略。为此，他提出“1+2+2+N”的运营策略。

所谓“1”是指一个生意经。“ It’s all about business. 我们要坚持做符合商业逻辑的事，把商业逻辑作为出发点。”杨武正说，“商业的本质是交换，而商业的逻辑就是在交换中获取价值最大化。公司要追求股东回报最大化，员工要追求公司利益最大化。”

坚持精益管理和数字化两大战略，是其中的一个“2”。在杨武正看来，精益管理就是要以最少的投入，实现最高的产出。至于数字化，则是服务于精益管理的。数字化的前提是厘清业务逻辑，数字化代表着对真实数据的管理。

另一个“2”则是PMO和金融化转型。蓝光要让PMO承接战略到战术的落地，成为强统筹协调能力的业务部门。金融化转型，则要探索蓝光的第三增长曲线，代表着蓝光的未来。

至于N，则是指蓝光的N项工程，包括：奋斗者文化、投融运财一体化、强区域精总部、激励机制变革等。

特别是，蓝光这两年也一直持续推进“强区域、精总部”组织变革，希望打造成一个目标一致、任务自洽、分工得当、相互补位、敏锐应变的高效组织。蓝光组织变革的逻辑是：总部平台化，区域公司化。这也是杨武正“1+2+2+N”运营策略背后的组织变革逻辑。

对精益管理的强调，不仅在于行业进入到经营红利时代，同时蓝光也认识到，公司目前面对的是市场环境和自身管理问题的双重挑战。公司需要强化自我的产品认可，降低杠杆，适当提高周转，实现高额的利润，塑造好的口碑；同时，推进组织变革和文化重塑，实行扁平组织、业务导向，做到高协同、权责对等，减少集体决策，在激励上也更加合理化。

蓝光正步入“三次创业”新阶段，代际传递，是现代企业不断更新的自然规律。外界期待年轻一代可以带领公司走出困难并稳步发展。杨武正出任公司董事长，也给外界传递了这样的信心。