中国机床“十八罗汉”幸存者

（原标题：中国机床“十八罗汉”幸存者）

（图片来源：受访者供图）

经济观察网 记者 种昂 济南报道 一排排红色砖瓦老厂房，半隐在高大的梧桐树下，外墙遍布碧绿的爬山虎……成立于1937年的济南二机床集团大院内的景色，迥异于常见的蓝顶白墙钢构车间。

机床是制造机器的机器，小到螺丝钉、大到航空母舰的制造，都离不开机床，被称为“工业母机”，是国民经济命脉产业。

新中国成立后，中国机床工业一度形成“十八罗汉”的格局——18家大型国有机床厂，2003年后，在中国成为“世界工厂”的大潮下，中国机床产业也迅速崛起，“十八罗汉”中的多家企业一度掀起出海并购热潮。但在2011年后，大潮退去。本想“弯道超车”的“十八罗汉”，一个个“弯道脱轨”：要么被并入到工业集团，要么被民企并购，要么破产重整，几乎全军覆没……至今，机床行业也是目前中国少数仍存在“卡脖子”的技术领域之一。

但张志刚带领下的济南二机床，是个“另类”——“不张扬、不唯上、不跟风”，没上市、没海外并购，甚至也没贷款，按既定目标一意“孤”行，游离在“主流”之外；最终成为中国机床业“十八罗汉”中独善其身、越战越勇的一个——不仅占据了包括通用、福特、大众、日产、路虎等企业在中国本土的市场，在国内汽车冲压市场占有率80%以上，还攻下了国际车商的海外市场，国际市场占有率达到35%以上，成为全球压力机产能、规模最大的企业。

2021年5月6日，64岁、主政济南二机床集团18年的张志刚，卸任董事长一职。

近日，一向低调的张志刚与《经济观察报》进行了交流，并委托新任董事长张世顺接受了记者近4个小时的专访，详述了这段中国机床产业的传奇往事。

给工厂注入市场化机制

新中国建立后，中国机械工业体系诞生了18家部属机床厂，被称为“十八罗汉”。济南二机床是其中之一，号称“布袋罗汉”。

改革开放后，机械工业部推动这18家机床国企与美、日、德等进行技术合作。2000年后，伴随中国制造业的振兴，“十八罗汉”迅速壮大、纷纷发起海外并购潮——2004年，沈阳机床收购德国希斯，一度成为全球最大的机床企业；2005年，北一机床入主德国瓦德里希科堡；杭州机床厂控股了德国aba z&b；大连机床厂重组了德国兹默曼；哈尔滨量具集团兼并了德国凯狮……中国机床企业高调出海，一时风光无限。

这时，“十八罗汉”中并不显山露水的济南二机床，迎来了新掌门张志刚。

张志刚是恢复高考后的第一批大学生，1982年从陕西机械学院（西安理工大学前身）毕业，到济南二机床从设计科技术员做起，历任进出口处处长、副总经理、总经理，于2003年6月被任命为董事长。

那时，中国刚刚加入WTO，全面与世界接轨。十多年的外贸经历，让张志刚成为最早一批具有国际视野、市场意识的国企干部。上任伊始，他提出“打造国际一流机床制造企业，塑造国际知名品牌”的发展目标。

有的职工认为，与同行海外并购相比，这个口号既不时髦也不新鲜；有的则认为，与企业现状相比，目标定的太过遥远。可这却是这位工程师起家的新董事长的执念。

张志刚自陈，“学工科的人往往比较严谨专注”，做机械的给人的印象就是“太机械”。

工程师的思维导图，往往是“制定目标—设计图纸—配备资源—按设计图纸和技术标准严格施工”。可当确定目标与图纸后，张志刚却发现，工程启动缺失了一个最基本的条件——市场化机制。

济南二机床虽由“工厂”改制“集团”多年，但仍充斥着国企通病：机构臃肿、人浮于事；官僚主义、效率低下；管理不严、质量滑坡……

张志刚任副总经理时，曾去昌河汽车争取订单，却遭遇了严厉的质量投诉——昌河前期订购的压力机线漏油，工人不得不穿着雨披干活。他下到压力机线一看，“一池子油！虽然垫起了大砖头，还是踩了一脚。”

出身军人家庭的张志刚深知，要想从残酷的市场竞争中胜出，须有一支纪律严明、作风强悍的队伍；多年的市场经历让他明白，时代变了，企业必须抓住核心、强身健体。为此，他提出了“以市场为导向，以效益为中心，以机制做保障”的工作方针。

上任董事长一个多月，济南二机床出台《数控机床公司领导干部竞聘上岗实施方案》：将三个工厂、一个研究所整合成立数控机床公司，试点竞聘总经理、副总经理和总工程师3个岗位。张志刚在竞聘动员会上号召，“这次竞聘只是第一步，后面还会有第二步、第三步……”

这立刻引发职工私下议论：干部改革喊了好多年，只有上去的，哪有下来的？几十年老规矩，说改就能改？肯定是换汤不换药……

干部制度改革不可避免要触动既得利益，是国企改革中难度最大的一个。有写恐吓信的，有打电话威胁的，有上门讨要说法的。

“改革，得罪人；不改，企业没有前途。”张志刚人如其名，硬是将改革“刚”下来。

2003年8月9日，两辆中巴载着20名竞聘人员、评委、职工代表和济南市委组织部人员，一路开到蓬莱的蓬泉宾馆，上演了一出济二版的“八仙过海”，开启干部制度改革的“破冰之举”。

与此同时，张志刚打破济南二机床按产品设置生产单位，重新优化制造流程，把原来54个机构调整为23个。比如，组织、宣传、统战、团委、纪委、工会等部门，合并成一个总部办公室；生产、环保、工艺、工具、设备等七八个部门，合成一个安全生产部。

部门少了，干部随之精简。从2003年8月到2004年2月，济南二机床在7个月内进行了6次机构整合及干部竞聘，中层干部全部竞聘上岗，由原来123人精简为78人。“伯乐相马”成为历史，竞聘制、任期制、淘汰制、轮岗制的“赛场选马”，成为干部选拔任用的常态。

为了激发“人”的活力，企业内部设置工程师、管理师、营销师、技师等各类人才的成长晋升通道。张志刚多次向职工传达“要让想干事的人有机会，让能干事的人有平台”的改革方向。

当时，多数国企是在亏损、破产的倒逼下被迫改革，济南二机床却是在经营尚可的情况下，为了参与市场竞争、实现发展目标，主动作为，试图建立干部“能上能下”、员工“能进能出”、薪酬“能高能低”的市场化机制。

2004年流程再造的第一年，济南二机床工业总产值首超10亿元，同比增长96.5%。一位员工回忆,改革效果最终体现在产品质量更高、交货期更准时了，面对市场敢于提出，合同签订货款到付90%才予发货。

“一个市场竞争力强的企业，须每个环节、每个部门、每个人把工作做精做细。激发每个职工的积极性、创造性至关重要。”张世顺说，只有内部首先建立市场机制，才能跟上市场经济时代的发展。

直到如今，与《经济观察报》见面交流时，当记者提出技术是最前端、市场为最后端，不等话说完，坐在对面的张志刚立刻说道，“我认为市场是最前端，技术应该围绕市场来研发，整个企业都应该围绕如何解决市场需求来运行。”

拿下上汽通用生产线合同

上世纪80年代初，机械部批准生产的压力机，只是一个小众产品；2000年后国内汽车消费猛增，生产汽车外壳的冲压线需求激增，成为机床应用的最大市场。

2004年，张志刚感知到这一市场风向，开始带领团队对从“手动”向“全自动”冲压生产线攻关；重点市场从自主汽车品牌瞄向合资品牌；主要对手也从国内同行变为进入中国的国外巨头。

2008年初，上汽通用就烟台东岳工厂4号生产线项目向全球招标。德、日、韩等国同行悉数前来，济南二机床也带着刚刚自主研发的冲压线参与竞标。

在技术领域，济南二机床一直坚持自主研发。1980年，济南二机床出资35万美元，与美国维尔森签订了十年的“机械压力机技术转让合同”，从设计图纸、工艺制造到工装装备，引进八大系列400多个规格产品，双方联合设计、分工制造，并采用联合商标。

之后，济南二机床又与日本小松合作，使用其技术、联合为通用汽车泰国工厂制造两条冲压生产线；与德国万家顿公司（后加入德国舒勒集团）联合为上海通用“别克”轿车提供冲压生产线。

“与外资合作中，许多企业只是购买设计图纸、按图制造。济南二机床通过引进一系列设计技术、质量标准、制造工艺等，一同设计、联合制造。汇齐了美、日、德技术，博采众长、自主研发，形成了自己的技术优势。”张世顺回忆。济南二机床技术水平日渐提升，高速冲压生产线，逐渐从每分钟6次、7次升至12次、15次……

上汽通用东岳公司前身是韩国大宇工厂，1号冲压线就是济南二机床所建；上汽通用接手所建的2号线，为德国万家顿与济南二机床联合制造；3号线则是德国公司单独提供。对于4号线的竞标，济南二机床力争。

每一辆车都要经过“冲压、焊装、涂装、总装”四道工序。作为流水线的第一个环节，“冲压”直接影响汽车质量与外观，更关乎整条生产线能否正常运行。汽车厂商选择这种高货值、与生产线深度绑定的供应商时，极端谨慎，十分看重过往案例。

2008年，正值全球经济危机。资金链吃紧的上汽通用，本来有意继续采用德国设备，要求4号线克隆3号线，两条线的参数、指标一样，模具能共用。可原来的德国供应商开价不降反升。

济南二机床的优势在于：提供的冲压线每分钟冲压15次，超过德方提供的13次/分，效率、产量更高；有着与德国供应商联合为东岳供货的经历，技术性能指标和产品服务能够达到通用要求；语言沟通没有障碍，更加通畅；有价格优势……

张世顺一再强调，销售本质上销售的是信心——如果客户对产品、技术、服务、团队没有信心，谈判根本到不了出价环节。

有着多年市场经验的张志刚，当然知道上汽通用最担忧的是什么。他主动前往上海，向上汽通用高层做出承诺，达成联手研制首台套产品、共同振兴民族装备工业的共识。2008年4月，东岳4号线项目终于由济南二机床中标，上汽通用成为济南二机床第一个“吃螃蟹”的先导用户。

2010年8月，济南二机床又获得了东岳汽车规格更大的5号冲压线项目。

“为上汽通用东岳工厂提供的5条生产线，浓缩了济南二机床打入国内合资汽车市场的曲折历程。”张世顺说，企业从最初辅助外资生产、到逐步提升实力，最终夺回本土市场。

猛攻福特汽车 拓展国际市场

正当“十八罗汉”等中国机床企业一个个出海兼并、在国外跑马圈地时，济南二机床却选择了另一条国际化道路：专注于在海外做大市场规模，而非投资规模。

2011年，刚刚交付上汽通用东岳项目的济南二机床，迎来一次走出国门的重大机遇：世界汽车巨头福特美国本土工厂向全球招标冲压设备。这是福特历史上最大的冲压新建和改造工程，此前几十年，福特汽车一直使用德国的冲压设备。

供应商与客户之间存在一个天然的矛盾：前者总想让自己变得无可替代；后者却总在避免单一供应商的局面，希望有更多种选择。

早在2004年，福特就派人对济南二机床初步考察，当时后者在技术、人才、产能上，尚不具备供货能力。2006年以后，双方开始频繁互访交流，这期间，济南二机床已跃升国内细分市场占有率第一。

3年后，福特对冲压线项目提上日程，对济南二机床的考察更加全面和系统——专门派员按其评价标准体系，对技术、制造、质量控制、现场管理等逐一考核评分，与企业高层、技术、生产人员深入交流，奔赴上汽通用五菱上海通用东岳，实地考察冲压线运行。

参与福特冲压线项目竞标的，均是业界国际巨头——有世界头号冲压制造商德国S公司，福特一直采购其设备；韩国企业也有价格和在美业绩的优势。

技术起家并有着外贸经历的张志刚，在参与竞标时，介绍了济二的技术优势、服务能力以及在中国市场的业绩，详述了上汽通用东岳工厂高速冲压线的运行情况，并把大众汽车同样从有所怀疑到建立信心再到决策订购的经历讲出来，引起了对方的共鸣。

“当时，济二与德国对手提供的冲压线效率，都是15次/分钟，我们的优势在于，承诺提供更周到、及时的服务和更高的性价比。”张世顺解释，越是先进复杂的设备，往往越是需要完善的售后服务。为此，济南二机床承诺，在底特律注册成立北美公司，建立一套速度更快、服务更完善的售后服务体系。

角逐到最后，竞标进入白热化阶段，福特一时形成了两派意见：一派支持中国济二，一派支持德国原供应商，争执不下。

2011年3月下旬，福特汽车全球执行副总裁弗莱明，邀请济南二机床高层再次赴美会晤。接到通知的那一刻，所有人都知道，这次美国之行，是能否争取到福特订单的最后“大考”。

致胜的关键

2011年3月22日，在福特总部大楼的一个会议室，面对福特技术、规划和采购部门9名高管各层面的追问，张志刚、张世顺等5名成员，熟练用英语解答各种问题甚至质疑。

最后，福特副总裁弗莱明又问了两个问题：“你们采用谁的技术？”

众所周知，上世纪八十年代，济南二机床曾引进美国维尔森公司技术。但这时，张志刚用英语回答：“济二技术！中国济二技术！”

他解释道，企业曾与美、日、德等企业合作，通过消化、吸收、再创新，已集各家之长形成了自己的技术优势。他坦言，许多中国企业习惯说从其他国家引进的技术，喜欢打国外技术的牌子，但济南二机床就是自己的技术，不依赖其他任何国家。

弗莱明又问：“你们的竞争对手是谁？”

张志刚则答到：“我和德国S公司（世界头号冲压制造商）的董事长在2009年见过面，他说，济南二机床是他们的竞争对手。”

张志刚回到济南不久，就收到了福特堪萨斯项目的意向书。2011年4月30日，济南二机床与美国福特的首个订单——堪萨斯工厂冲压线项目正式生效。

当济南二机床车间里正加班加点制造福特首条冲压线尚未交付时，2011年11月，福特汽车直接将生产美国最畅销皮卡的底特律工厂4条冲压线订单又交了过来。

争夺福特首个项目何等耗神费力，可意外接到这4条生产线大单时，张志刚反而犹豫了——尽管出身军人家庭的他，平时总把“不当逃兵”“敢打硬仗”挂在嘴边。

张志刚盘算：首条生产线还在生产，又接下大笔订单，产能、人员能否应付过来；突增的市场计划会否打乱原有的节奏，对已有订单的生产造成冲击；第一个项目尚未验收，能否同时达到福特不同工厂的严苛标准；第一次作总承包商，客户就是全球知名的福特，不但自己供货，还要协调几十个二级供货商，这个行业一旦跌倒就会好多年爬不起来……

力荐济南二机床的福特采购主管鲍尔，与父亲两代人都在福特设备部门工作，他在给张世顺的邮件中写道：“和济南二机床合作的这个项目，是福特做出的重要决定。如果项目失败，我的职业生涯也将就此结束”。

经过反复思想斗争，张志刚最终下定决心接下这笔订单。项目启动会上，他异常凝重的一番话，让每个人感受到前所未有的压力：“这是一个不容许有丝毫闪失的项目，点滴差错都要付出巨大代价。这是一个影响企业未来的项目，已经超越了项目自身的经济价值。这不仅对企业长远发展具有战略意义，也关系到行业乃至国家的国际形象。”

济南二机床为此成立专门的项目组，张志刚任组长、张世顺任副组长。张志刚一直提倡，“干部就要冲锋在前”。作为项目组长，在遇到问题时，他亲自上阵——有时在十几米高的压力机上爬上爬下，寻找问题；有时半夜突击开会、研究方案。

“福特汽车首先在标准理念上的要求，就让人见识了什么是国际一流。以往企业出售产品，技术、性能达到要求是关键，出了问题客户再来找企业维修。但福特却要求供应商，将整个产品使用周期中有可能遇到的各种问题，都提前进行预测分析和风险评估，制定详细预案。”张世顺介绍。

按照福特的要求，济南二机床制订了156项技术标准及规范性文件；制造过程中，围绕提高产品质量，共修订和完善280多种工艺，编制近20种、200页的《装配作业指导书》；围绕提高职工技能水平，启动复合型人才培养计划，举办英语培训、操作技能培训等50多个各类培训班，培训员工800多人次、上万学时……福特项目的实施，使济南二机床一批技术技能复合型人才成长起来。

首个订单完成后，福特派出了一个由12人组成的验收团，对第一条生产线进行了长达8天的厂内验收。在反复确认无误后，2012年5月，济南二机床将冲压线装船，从青岛港发出。

2016年，福特上世纪六十年代建成的伍德黑文工厂冲压生产线，再次招标。眼看福特一个又一个订单被中国企业抢走，原来的德国供应商，沉不住气了，给出了更低的价格。

张志刚回忆，这次“我们等于和德国企业拼了刺刀，这个阵地原来是他们的，我们夺下来。他们又想夺回去，第9条线的竞争异常激烈。”

可张志刚坚信，福特做出选择的关键，并不仅仅是价格，更看重的是质量和服务。于是，济南二机床坚持利润底线不变，坚持报价不再压低。

果然，福特仍将第9条冲压线的订单交给了济南二机床。

此后，济南二机床又赢得了日产北美、日产九州、法国雪铁龙工厂项目，不仅占领了包括通用、福特、大众、路虎等在中国本土的市场，还攻下了美系、日系、法系汽车制造商的海外市场。在国内汽车大型冲压市场占有率80%以上，国际市场占有率达35%以上。

独善其身者

张志刚常说，企业首先要做强做优，需要不断挖掘自身潜力，实现产品升级、市场开拓和品牌树立。多年来，他带领团队抵御来自行业海外并购的冲动、来自房产市场火爆挣快钱的诱惑、来自各级部门做大业绩的压力……坚持既定目标，坚守“不张扬、不唯上、不跟风”风格，没上市、没贷款、没海外并购，游离于“主流”之外。

随着全球经济陷入低迷，中国经济持续走低，2011年，中国机床产业开始掉头向下。中国机床工具工业协会数据显示，2011年中国机床市场规模达到390.9亿美元，为历年最高，但2018年已缩至234.6亿美元。

由于缺乏核心技术，国内企业长期被挤压在产业链的中低端。根据中国海关数据，从2014年至今，中国每年进口机床均价约在25万美金/台；但出口均价从2014年2.75万美元/台下降到2020年前11个月只有1.57万美元/台。

本想“弯道超车”的“十八罗汉”，一个个“弯道脱轨”：杭州机床厂控股的aba z&b于2010年申请破产；德国凯狮被哈尔滨量具集团并购，在2010年申请破产；北一机床入主的瓦德里希科堡，自2011年后连年亏损；大连机床重组的兹默曼，被原股东于2012年收回股份；沈阳机床收购德国希斯，关键目的就是获取核心技术，却被德国政府要求“核心技术不得转移”而计划落空，在希斯破产后，曾经世界机床业营收第一的沈阳机床一度负债高达700亿，2019年宣布破产重整……

一份行业内调研报告，在总结经验与教训时指出，中国机床业“在2000年以后的十余年高速发展期中，以规模论英雄的做法大行其道，忽视质量效益和产品技术水平”、“关注规模发展，不少行业骨干企业有婆婆的找婆婆，能贷款的加杠杆，纷纷将资源投入到技术简单、制造链短、上规模容易、价格竞争一试就灵的低端市场”……

够独善其身的，仅剩济南二机床集团。

2021年5月6日，执掌帅印18年的张志刚，卸任董事长。

从他上任至今，济南二机床职工数量从六千人减少到五千人，但企业利润增长了61倍，利税增长了18倍，销售收入增长了9倍，净资产增长了15倍，职工人均收入增长了8.5倍，企业年收入从4亿元增长至50亿元以上。

对于18年的企业历程，张志刚坦言，“已卸任，不便多言”；但对如何评价企业以及行业发展，他对《经济观察报》记者说，中国企业都在追求做大做强，“大”和“强”的标准是什么？通常社会上评出的500强、100强，某种程度上就是500大、100大。评价大小看起来容易，用“销售额”一把尺子，不分行业、不分类别统一计量，企业大小立见分晓。这就类似于拿足球比赛与篮球比赛比进球数。真正称得上“脊梁”的企业，关键是解决“行不行”，而不是“大不大”的问题。评价一个企业是不是“强”，最关键的是，是否掌握核心技术，能否不断推出高新产品引领行业发展方向，全球市场占有率多少，品牌价值如何，企业运行质量和效益怎么样……

接任张志刚的新董事长的张世顺，以及张志刚接任的前任董事长张宝玮，有诸多相似的经历——都是工科大学生，从技术起家，技优则“市”、跨入市场营销领域，最终三人相继成为这家老国企的掌舵者。

对于济南二机床未来的目标，张世顺表示，国际化的道路仍在路上，他将会“一张蓝图绘到底”，向这一目标接续奋进。

对于未来会否通过并购扩大规模，张世顺反问：“这要看并购能否帮助企业实现目标？”

最后，张世顺向《经济观察报》讲述了一个亲身经历：曾有一位日本企业家问他，“你认为，一个企业最重要的是什么？”

这位日本企业家自己给出的答案是——“活下去！”