阿里升级板块治理模式：形成生活服务板块

（原标题：阿里升级板块治理模式：形成生活服务板块）

阿里巴巴集团今日升级组织架构。

此次架构调整中，阿里巴巴将基于地理位置服务的三大业务，即高德、本地生活和飞猪，组成生活服务板块，由俞永福代表集团分管，向张勇汇报。李永和担任本地生活事业群总裁，原CEO王磊另有任用。

此外，天猫超市业务相关团队和天猫进出口事业群，将合并成立新的“天猫超市和进出口事业群”，由刘鹏（奥文）担任该事业群总裁。

郑俊芳（师太）在担任集团首席风险官的基础上，将同时担任集团客户体验事业群（CCO）一号位。

三句话可概括阿里此次组织升级：通过板块治理新模式建设敏捷组织；整合并提升在新零售领域的供应链能力；通过提升客户服务体验优化平台经营环境。

饿了么不再单打独斗

此次调整中，最受外界关注的是，阿里生活服务板块的调整。阿里巴巴调整本地生活，也是为同质化竞争找一条出路。

阿里巴巴布局本地生活领域已经有几年时间。

2018年4月阿里收购饿了么，当年10月将口碑与饿了么合并成立阿里巴巴本地生活服务公司。其后的三年多时间，饿了么偶有亮点，但始终在与美团的竞争中处于下风。

在外人看来，当年阿里以95亿美元收购饿了么。几年过去，哪怕只有美团市值的一部分，饿了么的估值也已大大上升，这对阿里来说并不是一笔亏本的买卖。况且饿了么虽然是行业第二，但与行业第一美团的差距并非云壤之别：除了美团后来通过收购和扩展新增的点评、酒旅业务，饿了么和美团的区别似乎只是骑手摩托车颜色的不同，蓝色电动车和黄色电动车都跑在路上，消费者和商家哪里便宜去哪里，谁能说哪家是更好的外卖？

但在阿里内部，从员工到管理层，都对饿了么长期处于行业第二的状况有些意难平：3年时间，足够淘宝从PC端到手机端重生，足够钉钉的用户数从0到1亿，为什么饿了么就不行？

现实是，美团从十多年前的团购网站的“百团大战”中活下来，其积累的地面团队的经验、打法，并非饿了么短期能超越。佣金问题、骑手用工问题都是行业共同问题，同质竞争的尽头大概率会走向价格战。长期的价格战对阿里来说将是难以接受的：阿里习惯通过提供独创价值获得优势市场地位，通过自己特色的服务、供给来赢得消费者和商家。新零售、新制造是这样、面向下沉市场的淘特是这样、本地生活应该也是这样。

饿了么也意识到问题所在，并在一段时间内希望能带领平台上的商家走上数字化转型之路而实现差异化竞争，其面向骑手的综合保障有些甚至比美团还要更人性化，但对于这样一个接地气的“泥腿子”行业来说，其逻辑大大区别于电商，把一个传统的、充满行业乱象的行业规范化、阳光化、数字化，这个过程中美团有美团的路，阿里也要有阿里的路。

阿里巴巴本次调整本地生活团队背后，是换将，换打法。

这意味着，饿了么不再单打独斗，而是与高德、飞猪组成“飞高了”生活服务板块，也不全是为了打美团、携程，而是充分利用阿里在人地关系领域的积累和优势，打团战。

当然，对阿里来说，让饿了么、高德这种国民级APP、以及飞猪这种年轻化特征比较明显的业务之间产生化学反应并不容易，但一旦取得成效，收益非常大，具有非常大想象空间。

升级板块式治理 从“特区”到“大湾区”

自2020年下半年以来，整个互联网行业似乎都进入谨慎模式，监管措施不断，行业的突破性创新减少。互联网行业未来要如何发展亟需被回答，阿里的一举一动备受关注。

面对此次调整，阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇在全员信中表示：“面向未来，我们必须大胆假设，小心求证，有计划、分步骤、更耐心地进行全方位的变革。”

那么，为何阿里巴巴点将俞永福来分管生活服务板块？原因就在于，7年来，高德成了阿里战略投资的一个范本，而俞永福在阿里体系内就长期是高德的掌舵人，有成功经验。

2014年，阿里全资收购高德，被收购以后，原有地图业务不断强化；通过地图而自然地嫁接打车和酒旅业务，把自己做成了开放平台；作为阿里生态内业务，也具有服务的普惠性，如街边小店可以自主免费上传资料，成为高德认证商家，通过高德入口增加获客量。

几年成长调整，高德也形成了俞永福作为董事长、刘振飞作为总裁的管理团队配置。

俞永福被认为是由阿里收购UC而引入继而成为合伙人的人才，多年来曾负责大文娱、eWTP投资工作、阿里妈妈等业务。而刘振飞则是多年耕耘阿里数据保障领域的合伙人，担任过阿里首席风险官，曾从微软亚洲研究院挖来王坚。

2017年11月，时任阿里巴巴CRO的刘振飞开始兼任高德总裁，俞永福则在2014年短暂担任高德总裁后，在同一时间卸任高德总裁并开始担任高德董事长。到2018年国庆节期间，高德地图DAU（日活跃用户）正式突破1亿。这意味着除了淘宝、钉钉及后来的饿了么之外，阿里拥有了新的国民级APP。

在此次架构调整后，高德仍然由刘振飞负责，高德、本地生活、飞猪则组成生活服务板块，整体由俞永福负责。这个“飞高了”组合被认为是将高德的成功经验扩展至更多业务领域，从各业务单元经营责任制的“特区式”到板块式的“大湾区式”发展，将更能激发阿里相关业务之间产生化学反应。

阿里首次明确提出“板块治理”

过去6年里，阿里巴巴一共进行了22次架构调整。每年的双11之后、618之后，阿里都习惯动动筋骨、晴天修屋顶。这也是阿里看上去兵荒马乱，实际兵强马壮的原因。

阿里这几年有几个大的调整包括：

2016年正式成立大文娱；

2017年升级组织架构，以全面拥抱“五新”布局；

2018年，阿里云升级为阿里云智能；天猫升级为“大天猫”（天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部）。其中的整合发展思路，在特定阶段有效提高了业务的竞争优势；

2019年的组织架构升级，则集中发力于全球化、内需、大数据和云计算三大战略；

张勇曾经在阿里内部表示，要 “让有饥饿感的同学站到前排来”，此次架构升级，正是阿里敏捷组织在公司顶层设计上的表现。

与其他未雨绸缪的架构调整相比，这次的架构调整似乎来得晚了一些：阿里内部，对饿了么“恨铁不成钢”的气氛已久，公司员工活跃的阿里内网上，对于公司内卷、无能中层的抱怨此起彼伏。但作为一家用户数超9亿、员工数超过10万，关系千万商家生计的平台型企业，生产关系调整并非易事。

实际上，早在2018年到2019年之间，阿里就形成了对于业务“横”与“纵”的清晰划分，在那时的阿里版图中，阿里云、钉钉，菜鸟等作为基础设施，为其上的商业、服务、娱乐三大板块服务，也同时服务生态内外的客户。

其中，商业板块包括淘宝、天猫、B系业务等，娱乐包括优酷、UC、阿里影业等，而服务板块即包含如今整合在一起的高德、饿了么、飞猪。同样的“板块式”治理模式，也已经在B系业务板块、阿里云智能板块（由2019年6月阿里云和钉钉整合而来）上得到验证。

核心电商是阿里的传统优势领域。在核心商业之外，阿里一直布局“多引擎”“多赛道”，例如云计算、数字媒体及娱乐、包括高德在内的创新业务等。

这次高德、飞猪和饿了么组成“飞高了”组合，其中高德、饿了么都堪称国民级应用。他们组成的生活服务板块，是传统电商消费场景的重要补充，这块完整的拼图对阿里而言，意义不亚于第二增长曲线。

比如，在阿里巴巴的战略蓝图中，饿了么是本地生活服务的入口。在2021年5月阿里发布财报期间，阿里强调将继续全力建设饿了么作为本地生活服务的入口心智，一方面继续将阿里在消费领域的用户更多地转化为饿了么的用户，另一方面不断增加餐饮服务和非餐饮服务的交叉渗透，为用户提供多种生活服务。

两年前，高德与饿了么口碑合作，用户可在高德一键直达饿了么门店页面，享受排号、外卖、预定自提等服务。2021年3月，饿了么买药服务联合高德推出“地图找药”，提升了饿了么平台产品和服务的丰富度。

高德除了地图导航业务，基于LBS能力，还有加油、打车、订酒店、景区门票等多种本地生活服务入口。这样看，本地生活平台和人地关系平台可能在生活服务板块内形成资源互补。

与之前变革不同的是，这次阿里明确提出“板块治理”，从导向来看，阿里经过20多年的发展，业务单元丰富，在个别领域有赛马也有时难免出现重复建设。按板块而不是具体的业务单元来进行组织架构划分，既是基于用户需求导向，也是基于产业发展导向的务实选择。这也为阿里成为“消费互联网和产业互联网结合最好的公司”，提供组织保障。

新的阿里生活服务板块能上演怎么样新的故事，或许值得外界期待。