宁高宁：重塑组织力量，首先要尊重个人

“每个人生来不同，我们尊重每个人的风格、态度和看问题的方式。”

7月6日，中国中化董事长、党组书记宁高宁在中国中化总部举办的首次团队建设研讨会上，从组织建设、思维方式和管理方式三个角度，谈了自己对中国中化团队建设与管理方法的思考。

关于组织建设，宁高宁认为，塑造一个坚强有力、引领驱动的组织，首先需要建设坚实的企业文化根基。

关于思维方式，宁高宁认为，中国中化集团总部要打造学习型组织，不断反思、不断对照、不断提升、不断思考新问题、不断接受新观念、不断求得进步。

关于管理方式，宁高宁认为，人少不是评价小总部的原则，对于大业务、小总部的评价原则，应当首先看总部的工作能在多大程度上助力公司完成使命。

宁高宁的这些管理思想，是对企业发展规律之上的共性问题的思考与总结，不仅仅适用于中国中化，其深刻性与科学性，也可为企业管理者们提供借鉴或启发。

中国中化董事长、党组书记宁高宁 图片来源：中国中化

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-THE FIRST-

关于组织建设

重塑组织力量

所有鼓舞人心的语言和计划，一定要靠组织的落实和推动。我们是否可以塑造一个坚强有力、引领驱动的组织？这是一切工作的开始。集团这个组织会变成什么样？它是未来发展的动力还是阻力？它是活力的来源还是官僚的、造成阻碍的机构？

作为个体，每个人生来不同，我们尊重每个人的风格、态度和看问题的方式。但当把个人放到一个组织里时，这个组织的文化、特点、性格是可以被塑造的，会形成属于这个组织的文化。

今天，我们希望中国中化各职能部门首先要在新的形势下优化重塑自己的组织，变得更有活力、更有效率、更有系统，上面有使命，下面有动力。

建立文化根基

组织塑造的效力会长期持续。如果一个组织做了一个很成功的投资，这件事的影响很快就会过去；但如果塑造了一种文化、一个系统，这种根基影响则会持续很长时间。

人员不断更替，公司不断发展，但一些深入人心的东西仍会留存下来，我希望今天的我们能够打造出这样的根基。公司有自我清理的能力，人心是向善向好的，组织是向高效、向增长的。司歌等看起来表面的形式慢慢融入到公司，让公司变得有朝气、有活力，就逐渐塑造出公司文化。今天就是建立根基的开始。

建立公司文化理念的逻辑框架

让组织产生信仰和合力要有一个逻辑框架。当我们谈一个组织的时候，首先要从个人开始，先不谈奉献、不谈崇高，只谈个人需求，就是你这辈子想怎么生活、想做什么，这不代表我们狭隘，而是因为目标是有层次的。

个人想要实现自己的需求，就一定要进入一个社会组织。个人需求伴随组织目标的实现而逐步达成，自身也会变得越来越高尚，因为组织是有使命、信念和信仰的。再往下走，组织有目标、有任务、有战略；要实现目标，就得有资源、有组织、有执行；执行就有过程，有评价、有结果，有反思；最后再回头看，有没有达到个人需求和目标。

这是一套完整的逻辑，既达到了个人目标，也达到了组织目标和社会目标。团队是一个生命体，是浑然天成一体的。我们强调物质和精神的结合与相互作用，也强调企业使命、愿景和个人目标的相互作用，以及执行、反思、最终结果和最初出发点的相互作用。

丰富组织管理的各个体系逻辑

在组织里，逻辑是成体系的。理念、信仰、使命的逻辑，目标定位、战略的逻辑，还有很多工具的逻辑，比如6S管理体系、四要素管理等。我们不断在体系中丰富自己，丰富工作方式方法。

谈使命永远不过时

中国中化刚成立几个月，我们要从非常基本的层面去思考，比如我们的使命是什么？

谈使命永远不会过时，重温也好、优化也好，改进也好，我们的使命是什么始终是最重要的，这关乎我们的初心。不仅是使命，还有理念、战略定位、目标愿景、组织架构等，这些都是基本的但至关重要的思考。

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-THE SECOND-

关于思维方式

打造学习型组织和快速反应的前瞻性思维

学习型组织是不断反思、不断对照、不断提升、不断思考新问题、不断接受新观念、不断求得进步的组织。

如果一家公司按照既有业务走了许多年，战略能力降低了，发展势头变弱了，谁来提出这些问题？这是领导的职能、总部的职能、还是每个事业部、专业公司的职能？我们走到今天，大部分的战略是由业务公司在推动。

但我们今天面对新公司，就要靠学习型组织，面对新形势，要对现实世界保持极度敏感和快速反应的前瞻性思维。特别是在化工这类技术进步比较快的行业更是这样。集团总部应当是一个学习型组织，专业、谦虚、合作、友善、高效、服务，我们通过对自身使命、目标的充分理解，最终达到这样的境界。

以终为始的思维

在讨论事情的时候，我们经常会跳进具体问题里爬不出来。一些关联事项、前提条件、达成目标的方式方法等，往往在考虑具体问题时被忽略。我们要用以终为始的方法，从三个角度来看问题：

第一，要清楚我们今天所处的时代、所在的这家公司迎来的重大战略机遇，这是我们讨论问题的前提；第二，公司大的共同目标；第三，将问题与行业规律、规则和方法相联系，跳出具体问题。

以上市公司的思维管理业务

不论是否是上市公司，都需要以上市公司的股东思维、市场思维、回报率思维来管理我们的业务。

业务发展要在乎投资者，在乎利润，在乎市值，在乎“value creation”，在乎市场规则，在乎股权激励，从某种意义上说，是市场在替你管理。

亚马逊公司连续亏损十几年，却做成了一家万亿美元的上市公司，这是因为市场买的就是他的定位、他的战略以及社会的期望值，这就是典型的回报率思维和市场思维。同理，许多CEO被炒，正是因为公司市值上不去。所以说要改善现状，努力达到令股东满意的市值水平。

3

-THE THIRD-

关于管理方式

大业务、小总部的原则和目标

对于大业务、小总部，不是说人少就是小总部，是管理方式的问题。

集团总部除了给业务发展提供更好的、更赋能的环境外，没有其他任务，评价我们的工作就是看能在多大程度上助力公司使命的完成。当然，评价工作还有很多原则，比如价值创造原则、专业原则、积极调研提供建议的原则，还有管理程度和方式原则，业务协同原则、扁平化原则等。战略前瞻、专业洞察、担当作为、变革创新、激发团队等原则，也是下一步集团总部必须提高的素质。

职能部门要问自己的问题

请大家问自己几个问题：集团整体的哪项进步是由我这个部门推动、驱动的？哪项业务的发展由我这个部门引领、提出的？哪些方面因为我这个部门没有做好而造成集团没有做好？不管是战略、协同、创新、风险、改革、品牌、财务、评价、激励、6S管理、对标等等，要从全局综合考虑，集团应该管什么、怎么管，大家可以讨论，这是对公司架构的回顾、反思和重新定义。

各职能部门应该清晰定位自己的工作，而且要把工作和集团整体目标结合起来，服务于公司业绩和发展。

（本文转自中国中化官方微信公众号，原标题为《宁高宁：以终为始，重塑中国中化组织力量》；编辑时在保留原意的基础上有所调整，未经本人审阅。）

END

编辑|丁凝 主编|张宁

校对|谷红欣 视觉|牛大伟

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