(原标题:对标Google的华为“军团制”:为何多数中国企业学不了?)
近期,华为出现两个有内在逻辑关联的重要事件。
一是3月底发布2021年财报,总体财务表现,用现任轮值董事长孟晚舟女士的话来说:“2021年对于华为而言,也许已经穿过了这次劫难的黑障区”。被广为关注的“好消息”是:2021年华为营业利润暴增67.5%(达1214亿元人民币),创历史新高。
但2022年的隐患其实也在其中。
因为利润增长的主要原因,是出售荣耀导致的非经营性收入暴增——2021年华为收到的相关付款大约为600亿,占了2021年利润的一半。
2022年该怎么办?
答案在财报发布两天后的第二个重要事件里,3月30日,在任正非带领下,华为召开了“第二批军团组建成立大会”。继去年成立首批五个军团后,第二批“十大军团”正式成立。
谈及军团制的由来,任正非说道:“军团是Google的一个特殊组织,这个组织是由博士、科学家、工程师和营销专家组成的一个群体,这个群体一般也就五六十个人,但是他们的目标就是要做世界第一,不能做到世界第一,他们决不退出这个团体。”
也就是说,华为立志要把这总共15个“军团”的业务做成世界第一。2022年以后,华为的超额利润从何而来的答案,正在“军团制”之中。
1998年时,华为面对内忧外患,引入了IPD(集成产品研发系统)等先进模式改造组织,换得了近20年的管理红利。近年来,在国际形势不利的背景下,华为又通过对标Google的军团制进行组织革新。
20年时间,华为又进入了一个组织模式变革的新阶段。
2020年6月,正式进入“名单”的华为面临部分海外资产冻结、芯片短缺等一系列问题。根据IDC发布的数据,2019年华为智能手机出货量2.406亿部,位列全球第二,仅次于三星的2.957亿部,高于苹果的1.910亿部。如今,这个榜单中已经找不到华为的名字了。另外,在运营商业务上,国内5G基站市场的饱和,也进一步压缩了华为的生存空间。
面临如此不利的外部环境,华为已经将重心瞄准到对芯片依赖性较低的To B业务上。随着战略布局的调整,华为对组织模式也进行了迭代,对标Google的“军团制”走上舞台。
按照2004年《纽约时报》的说法,Google之所以成功,很重要的原因是一支神秘军团——由博士组成的军团。在这个组织里,研究和开发等职能是不分家的,这种神秘组织大大提升了Google的创新能力,让当时仅有2000人的Google在创新能力上碾压了3万人的微软。
简单总结军团制的特点是:
专家下沉一线——研究人员进入项目团队,直接参与开发;
一线加强思考——开发人员除了写程序外,出现问题时也要搞研究;
组成跨界团队——项目团队人员跨组调配,不同职能人员混编,技能互补;
不怕大材小用——用精英人才降维打击,保证Google品质。
不难发现,Google的“军团”是从业务穿透到研究、开发等职能的“大型闭环组织”,几乎覆盖了“从创意到货币”的完整周期。而由于采用少数精英组队协同作战的方式,不仅让资源调配能力有了保证,而且沟通效率也更高。显然,用这样的组织去攻坚克难,赢面颇大。
华为对标了Google的思路,为了做深做透一个垂直领域,他们将分散在不同部门的各类专家集结到该领域的军团中,使其直接面对客户,提供专项解决方案。华为的解释是:“希望通过军团作战,打破现有组织边界,快速集结资源,穿插作战,提升效率,做深做透一个领域,并对商业成功负责,为华为多打粮食。”
值得一提的是,军团在华为地位颇高,与运营商BG、消费者BG、企业BG等同属一级部门,在经营上有很高的自主权,而且在调配中后台资源方面享有一定的优先权。
另外,如果说华为以前的“集成产品研发团队”“销售铁三角模式”等组织变革,是单职能、小范围地贴近一线,那么,现在的军团制,就是全闭环、大规模贴近一线。小团队只能打小仗,大军团才能打大仗。要在全新的To B业务里突围,显然需要更加先进的组织模式。
2021年4月,煤矿军团成立;10月,智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团这4个军团成立。随着2022年3月底10大军团的加入。华为目前拥有15个军团,覆盖了若干个瞄准的新兴市场。
第二批十个军团分别是:电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团。
以煤矿军团为例。煤矿行业利润率高但相对传统,面临着自动化改造、数字化转型等时代难题。当下的行业热点是,如何利用5G技术给煤矿企业带来革命性变化,从而实现智能化,走向少人化甚至无人化?华为的优势在于技术,但他们并未深耕煤矿行业,缺少对行业的深层理解。这导致其交付方案相对基础和标准化,自然难以回应上述诉求,必然失去市场机会。
为了快速切入这一市场,华为把做基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一起,组建了220人左右的煤矿军团。
为此,华为设立专门的“夜校”,加入军团的所有科学家必须学习行业教程,人人都要考试且必须过关;另外,“毕业”的各类专家亲赴一线,实地下矿井,切实深入了解行业。对此,任正非强调,“不能坐在办公室里当将军,高级专家要下到一线去,充实一线队伍,要去打粮食,一线一定要兵强马壮。”
目前,煤矿军团已经取得了部分成效。其在多个矿区安装了5G基站,并在保证传输的基本要求下,部分实现了远程协同,有效地减少了井下作业人数。
中国最牛企业之一的华为,正用他们的方式解答一个时代命题——面对外部困境,优秀的组织模式能否帮助企业脱颖而出?探讨这个命题,也能解答中国学商两界一直关注的话题——华为基业长青的秘密究竟是什么?
要探讨华为,就不得不对比它在国内的第一竞对——中兴通讯。1998年之前,华为更多是在混沌里摸索,其优于中兴通讯的业绩表现,更多来自市场的际遇和人才的强悍。期间,两个企业营收均在百亿以下,并未形成真正的差距。
而在1998年之后,华为才开始真正起飞,与中兴通讯之间逐渐形成了量级差异。到了2019年,华为的营收已达到中兴通讯9.5倍之多。
从曲线的趋势上看,华为似乎在上扬的曲线上埋下了一个个“涡轮增压器”,每个阶段都有上升的蓬勃动力。而中兴通讯则一直在业绩上纠结。
起点相当的两家企业,为何业绩差异巨大?
图1:华为&中兴通讯营收(单位:亿元)
资料来源:华为年报、中兴通讯年报、穆胜咨询
一个主流的观点在将华为的势能归结于任正非的格局,认为其敢投关键资源,善于饱和攻击。这个说法似乎很有道理:
首先是人才上的投入。从人均人工成本和人工成本占营收比例两个数据上看,华为与中兴通讯显然不是一个量级。其人均人工成本一直高位运行并持续上升,仅在最近艰难的两年(2020-2021)才有所企稳。而在人工成本占营收比例这个数据上,华为近两年居然大幅上扬,与中兴通讯的相对收缩形成了一个“喇叭口”(见图2)。
事实上,即使在过去两年的困难期内,华为也招收了2.6万名优秀毕业生,今年计划还会补充1万多新鲜血液。他们认为“只有优秀的人才才能解决目前的问题”。另一个数据也值得一提,2020年华为博士及以上学历员工占比为4%,而中兴通讯2021年的该项数据为0.6%。
图2:华为VS.中兴通讯(人均人工成本&人工成本占营收比例)
资料来源:华为年报、中兴通讯年报、穆胜咨询
注:中兴通讯披露口径为应付职工成本(包含工资、奖金、津贴、职工福利费、社会保险费、住房公积金等),与人工成本近似。
其次是研发投入。2021年,华为研发投入占营收的比例为22.4%,研发费用1427亿元,均是华为近十年的最高值。对比中兴通讯在研发费用占营收比例这个数据上的增速,同样形成了一个“喇叭口”(见图3)。用他们自己的话来说,“越是在困难的时期,越重视对未来的投入”。目前,华为的年研发投入高居全球第二,仅次于Google母公司Alphabet。
图3:华为VS.中兴通讯(研发费用&研发费用占营收比例)
资料来源:华为年报、中兴通讯年报、穆胜咨询
就连在购买咨询服务上的投入,华为也毫不手软,几乎和主流的咨询公司合作了个遍。而在2016-2017年左右,中兴通讯在赵先明上位之后,有一段时间几乎停掉了与咨询公司的所有合作。
但将华为的基业长青这样归因,似乎草率了一点。说到资源投入,有钱的企业“发发狠”都能做到,但为什么任正非能一直坚持呢?
其实,在资源投入上的“发狠”,根本就是个伪命题。敢于持续“发狠”,甚至在业绩尚未领跑时就猛投资源,本质上还是因为这种投入非常划算。那么,问题的焦点就变成了——相对竞对,华为的资源投入为什么能够更加划算呢?
这里,不妨应用我提出的组织能力三明治模型来进行分析。如果把企业想象成一个装有组织能力(包括组织价值观、组织规则和组织知识)的黑箱,任何资源从一端的投入可以在另一端获得绩效产出(如图4)。那么,企业想要获得更多的绩效产出,至少有两个影响因素:
其一是资源量级。投入更多资源,尤其是关键性资源,这是业绩的基础保证,任何企业都不可能无中生有。
其二是组织模式。只有通过组织模式的变革、创新、升级,才能打造出强悍的组织能力,才能确保资源的转化效率。
图4:组织能力三明治模型
资料来源:穆胜咨询
显然,组织模式决定了资源投入的决心。若非华为组织模式领先竞对,导致了效能(Efficiency)惊人,他们又怎么敢持续投入呢?所以,任正非的格局不在于其敢投资源的赌性,而在于其在组织上的高维认知。
在这样的认知引领下,尽管华为闭口不谈组织创新,但却一直在组织创新的路上急速狂奔。他们持续对标若干的标杆企业,几乎把“师傅”对标成了“徒弟”。更有意思的是,他们在所有专业领域的改革,最终都会成为一场组织变革,“组织”成为了任正非与华为极度热衷的领域。
1998年,任正非从IBM引入集成产品研发系统(Integrated Product Development,IPD),遭遇内部老臣的众口反对。但他却力排众议,表达了宁肯“削足适履”的决心。事后证明,这是华为具有里程碑意义的组织变革,真正让其实现了将散落在各部门的研发资源完成集成,形成对客户需求的“端到端”满足。而隔壁的中兴通讯,直到2008年才引入了类似IPD的HPPD(高效产品研发系统),此时,两者之间的差距已经太大了。
一位华为人向穆胜咨询透露:“IBM在华为落地IPD几年后,对这个案例进行了复盘,得出一句评语——华为做得比IBM还要IBM。”
IPD大获成功后,华为又引入了集成供应链系统(ISC)、集成财务管理系统(IFS)等先进模式。由此,华为几乎对各项主要的业务与职能条线都策动了组织变革(如图5)。这些组织变革都围绕一个主题——如何贴近客户,集成所有资源,实现端到端的交付。总结起来,就是“客户中心”“集成”“端到端”三个关键词。
图5:华为主要组织变革时间轴
资料来源:穆胜咨询根据公开资料整理
这样一以贯之的组织设计思路,打造了极度敏捷、柔性、重型火力的组织模式,再配合重磅投入的各类资源,自然是威力无穷。也正是靠着一系列的组织变革,华为摆脱了规模扩张形成的熵增,享受了20余年的管理红利。
一个数据最能说明问题——2008年,华为营收1252亿,其中海外业务占比超过了75%,可以算得上中国企业里国际化最成功的案例之一了。显然 ,如果组织不强,国际化布局很难开花结果。中兴通讯被甩开,属实不冤。
根据穆胜咨询的观察,企业发展到一定阶段,都一定会围绕“灯塔客群”成立类似的军团,整合各类职能,力图实现“端到端”的交付。市场环境越复杂,这种需求越强烈。而要满足这种需求,一定要打造平台型组织。华为的军团制,正是平台型组织的典型形式,甚至可以说是高阶形式。
规律在前,华为的标杆效应也可想而知,但我却不得不提醒大部分企业——慎选军团制,这可能是你们的毒酒。要对标华为建立军团,首先闯过三关:
其一,建设业务中台。
但如果有一个市场机会就成立一个军团,压上重型火力,似乎太简单也太“豪赌”了一点。话说回来,成立个军团,摇摇战旗,做个仪式,又有哪个企业做不到?
业务中台就好比厨师预调的糖醋汁,在需要时放入不同的菜里,可以同时支持鱼香肉丝、松鼠鳜鱼、糖醋里脊等不同菜品。华为敢于成立军团,还是因为其业务中台已经十分强大,形成了可以支持军团作战的火力配置。例如,煤矿军团需要做的就是进入矿区,理解客户需求,并在基础技术的大框架下提供一体化解决方案。
根据穆胜咨询发布的《2021中国企业平台型组织建设报告》,虽然有88.1%的样本企业设置了业务中台,但大部分(66.2%)样本企业的业务中台,仍处于起步的专业运作和封装交付状态(如图6),这种状态根本不足以支持军团作战。此时成立军团,无疑会让企业的前台与中台脱节,组织更加混乱
图6:业务中台与组织中台运作类型
资料来源:《2021中国企业平台型组织建设报告》
其二,建设组织中台。
组织的“一管就死、一放就乱”似乎是常态。平台型组织要求放权给前台(军团),这必然会带来一定程度上的失控,只有建设组织中台才能够缓解老板们对于失控的焦虑感。
组织中台是由财务和人力BP等职能BP组成的联合团队,他们深入前台项目团队,与其联合作战、共同劣后。他们类似于投资小组,其主要职能是激励、风控和赋能,说白了就是帮助企业把握资源投放的节奏。华为的人力和财务条线相对成熟,为BP在前台的专业化运作提供了标准,基本能够满足类似需求。
同样根据穆胜咨询发布的《2021中国企业平台型组织建设报告》,有86.9%的样本企业设置了组织中台,但与业务中台一样,大部分(60.2%)样本企业也仅仅处于组织政委的初级阶段。在这样的状态下,他们很难保证资源的投放效率,反而有可能成为阻碍业务进步的“锦衣卫”。
说到底,“看不见的”可能才是“胜负手”,财务和人力两个职能的建设深度,最能体现一个企业的“内力”。
其三,打好管理基础,分好工、算好账。
一般来说,企业是基于商业模式来确定业务流程,基于业务流程确定组织结构,再基于组织结构来设计岗位系统,这个过程称之为组织开发(Organization Development,OD)。而后,企业才会有业绩评估系统(KPI)、能力评估系统等配套模块。
不少老板对这些“陈词滥调”不屑一顾。但现实是,如果没有这些管理基础,他们寸步难行。
没有OD打下的管理基础,如何分工?没有配套的评估系统,如何激励?不要忘了,军团制打乱了组织原有的边界,必然让分工和激励变得更加复杂。难道把精英们放入军团,上点“情怀”,要求大家无限补位就行了?难道像某些互联网大厂一样,发一大块项目奖金让Leader自由分配?精英们对于责权利尤其计较,显然不能依靠这种粗放的制度。另外,跳出军团,中后台又如何分工、如何激励呢?这是否又牵扯出了更大的问题?
华为能学军团制,是在组织变革上多次折腾后瓜熟蒂落的结果,背后是华为人甘当“慢乌龟”(任正非语)的勇气和燃烧的大量咨询费;而大多企业如果不能穿越这三道关隘还要强行对标,走捷径,得到的可能就仅仅是散落的战鼓战旗了。
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