三任行长为招行留下了什么（三）：长坡厚雪大零售

在我的任上将近15年，我觉得我就做了一件事，就是定位招行是零售银行。——马蔚华

虽然一卡通业务为招行零售业务的腾飞埋下了伏笔，而马蔚华时代的招行才算是真正意义上地迈入了零售时代。

马蔚华一个成功之处在于将政治工作的经验和思维融入招商银行。

比如，他提出的“放开大路，占领两厢”是一位开国元勋在解放战争初期应对东北地区的战略，事实证明这个战略在招行与国有银行“敌强我弱”的竞争中取得了奇效，再比如，其上任前两次解决招行可能发生的兑付危机，很大程度是受其在央行的工作经验所影响。

同时，马蔚华也继承了招行与生俱来的改革、创新基因。

“鸟在笼中，关羽不能张飞；人在世上，八戒尚需悟空。”马蔚华很喜欢这对联，他寄望通过不断的创新，来使招行获得挣脱“笼子”、展翅高飞的能力，而分别代表制度与文化的“八戒”和“悟空”，则是创新能力赖以产生的土壤和保障。

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1949年，马蔚华出生于出生于辽宁锦州，早年曾做过铁路职工，后来考上了吉林大学经济系，毕业后被分配到了辽宁省计划委员会，开始了他的从政生涯，此后跟随时任辽宁省委书记的李贵鲜多次调动，曾任央行总行办公厅副主任、计划资金司副司长等职。

1992年10月，马蔚华南下任央行海南省分行行长、党组书记，一直至1999年。其间，马蔚华受命解决我国首个破产银行——海南发展银行的破产清理工作，并攻读了西南财经大学博士研究生。

1999年1月，天命之年的马蔚华来到招商银行，任职董事兼行长，彼时的招行已经完成了原始资本的积累，但相比于国有大行仍然是个小弟弟，无论是资历、背景还是网点、客户，招行完全不具备和国有大行正面刚的实力。

这种状态让马蔚华看到了破局的方法“让开大路，占领两厢”，“为人所不为，比如说人家休息的时候我们照常开门，人家很麻烦的事，又是利益很少的事，我们不厌其烦，去占领这块市场。”用今天的视角来看，这完全就是争抢长尾客群、缝隙市场的思路。

这个决定不是拍脑袋决定的。

在那个时代，银行牢牢地掌握着社会上最宝贵的资源——贷款，加上银行的工作本身就是“铁饭碗”，这让银行员工的姿态和社会地位飙升，一位曾在某国有大行的前员工回忆：那段时间，即使是一个普通的信贷员都被当地的政、商捧在手里，工资虽然低，但生活完全不需要花工资。

“我们做一些不厌其烦的事情，但是光做这些事在竞争中是不能取胜的，只是一种生存的条件。”马蔚华对于建行的“让开大路，占领两厢”如此评价，不过该战略至今依然让招行受益，“服务好”的口碑让很多招行成为了很多新客户的首选，不过真正为招行奠定“零售之王”地位的是马蔚华主导的一次转型。

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“不做对公，今天没饭吃；不做零售，将来没饭吃。”

2004年，马蔚华提出招行“一次转型”，表明招行要大力发展零售业务，在2004年年报中，招行明确提出未来发展战略：（1）将零售银行业务作为发展的战略重点，逐步推进零售银行业务管理体制和组织架构改革；（2）加强产品创新与整合，以财富管理、资产管理为重点，大力推动中间业务发展。

这次转型的效果不可谓不显著，转型期间招行的贷款结构和业务收入结构、资产质量大幅改善，拨备水平大幅提升，ROE大幅超越同业均值，招行也因为转型成功在2007年开始被资本市场追捧，相对于银行板块的估值溢价率从2007年5月的1%，一路冲高到2008年8月的68%。

不出意外的话，意外要来了。

2008年次贷危机爆发，央行为应对出口下滑及国内通缩压力，启动降息。在此背景下，招行2009年四个季度累计净利润均同比下滑，全年同比下滑13.5%，下行幅度为上市银行之最。

虽然零售战略大获成功，但招行历史上和转型过程中遗留了大量问题，比如转型时成本收入比居高不下、资本内生能力弱，约束资产扩张等，这些沉疴旧疾在2009年这个特殊时点爆发出来，招行需要一次自我革命。

不同于第一次转型那样“旗帜鲜明”，招行的二次转型更像是一场复杂的外科手术，涉及到方方面面，其核心是将发展模式从外延粗放型向内涵集约型的转换，2014年4月，田惠宇上任一年后首次接受媒体专访时表示“某种意义上（二次转型）是一次没有终点的转型，我认为这是招行给自己提出的终极目标，也是商业银行都希望实现的目标”。

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据马蔚华自述，他在任近15年，就做了一件事：将招商银行定位成零售银行。

如果说王世祯是招行的奠基人，那么马蔚华则算得上是零售之王的奠基人，此外在其任期中，招行完成了A+H股的上市，也是国内银行业的首例。

招商银行的零售业务也基本上印证了马蔚华最初的判断“对公业务竞争激烈，搞业务讲回扣，拉关系要喝酒，合同一年一签，其实不稳定。而零售业务，刚开始业务量很小，但不久就会成几何级增长，零售业务讲积累，越往后越稳定。”

笔者认为：招行重点发展零售，其本质是将发展的重点从业务变成人，颇有些互联网公司用户为王的感觉，人会衍生业务，而且随着使用的不断加深，衍生出的业务越来越多，从这个维度讲，零售之于银行将是一个永不过时的战略。

而招商银行零售战略之所以成功，有两个很重要的原因，一个是马蔚华持续加码电子化，“水泥+鼠标”一度成为招行的代名词，而招行的网上银行过于成功，以至于一度被认为会独立上市；第二个是马蔚华从心底里将银行业看作是服务业，这两者都可以看作是对王世祯时代文化、制度、能力的继承和发扬。

招行2012年业绩发布会上，马蔚华在回答媒体有关“是否会留任行长”的问题时，马蔚华说：“一个企业的发展，最终要靠制度、文化的连续性，如果制度可以不断完善、文化可以不断传承，那么无论谁当行长招行都可以健康发展。”

这番表态为当年5月的卸任埋下了伏笔，也充分的总结了招行过去30多年的传奇：制度不断完善、文化不断传承。

在其执掌招行的14年里，马蔚华从政期间的经验、智慧多次挽大厦于将倾，并带领招行以零售业务杀出红海，总资产从1300多亿元猛增至4万多亿元。

“蔚华是一位非常优秀的商业银行行长，招行取得的进步与他个人的贡献、个人魅力都有很大的关系。”这是时任招行董事长傅育宁对马蔚华的评价。